人力资源管理专业知识与实务（第十章 劳动关系）

本思维导图是对人力资源管理第十章劳动关系的整理，劳动关系是指劳动者与用人单位依法签订劳动合同而在劳动者与用人单位之间产生的法律关系。劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位安排的工作，成为用人单位的成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护。

人力资源管理专业知识与实务

• 第一部分 组织行为学
  • 第一章 组织激励
    • 需要、动机与激励
      • 需要：当缺乏或期待某种结果而产生的心里状态
      • 动机：人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿；动机三要素：决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平；内源性动机（内在动机：成就感，认为这种行为是有价值的）和外源性动机（外在动机：工资、奖金、表扬、社会地位等）
      • 激励：通过满足员工的需要而使其努力工作；激励内容：物质激励和精神激励，激励作用：正激励和负激励，激励对象：他人激励和自我激励
    • 激励理论
      • 需要层次理论（马斯洛）
        • 需要层次：1.生理需要：食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要；2、安全需要：身体环境、经济环境；3、归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊等4、尊重的需要；5、自我实现的需要
        • 主要观点：人都有这五种需要，不同时期各个需要表现出的强烈程度不一样；未被满足的是主要激励源，获得满足的不在具有激励作用；由下到上逐层提高，下一层得到满足后才会最求上一层的需要；下三层为基本需要，上两层为高级需要
      • 双因素理论（赫兹伯格，又称为：激励--保健因素理论）
        • 激励因素：成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素（由可以令员工满意，不具备也不会招致员工不满）；
        • 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境、工资等（具备保健因素只能使员工不产生不满意，但是起不到激励作用）
      • ERG理论（奥尔德弗）
        • 生存需要（生理、部分安全需要）；关系需要（部分安全、归属和爱、部分尊重）；成长需要（部分尊重、自我实现）
        • 可以同时具有激励作用；“挫折--退化”
      • 三重需要理论（麦克利兰）
        • 成就、权力、亲和
      • 公平理论
        • 投入与产出比率；可以是横向德，也可以是纵向的
        • 回复平衡的方法：1、改变自己的投入或产出；2、改变对照着的投入和产出；3、改变投入和产出的自觉；4、改变参照对象；5、辞职
      • 期望理论
        • 效价*期望*工具性=动机
        • 高效价、高期望、高工具性
      • 强化理论
        • 不考虑内在心态，注重行为及其结果
    • 激励理论在实践中的运用
      • 目标管理的四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
      • 参与管理：美国人参与管理发展缓慢
      • 绩效薪金制：绩效与报酬相结合的激励措施（如计件工资、工作奖金、利润分成，按利分成等），必须以公平、量化的绩效评估体系为基础
  • 第二章 领导行为
    • 领导理论
      • 领导的两个基本特征：1、有影响利；2、有指导和激励的能力
      • 特质理论
        • 重点：人格特质与能否成为领导的关系上，固有特质是与生俱来
        • 特质理论的不足：1、忽视了下属的需要；2、没有指明各种特质之间的重要性；3、忽视了情景因素；4、没有区分原因和结果
      • 交易型和变革型领导理论
        • 交易型领导：强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，任务的清晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成以及员工的顺从，依靠组织的奖惩来影响员工的绩效
        • 变革型领导：通过更高的理想和价值观来激励，能够为组织制定明确的愿景，他们更多的通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效
      • 魅力型领导理论
        • 自信、并新任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导，领导特质包括:自信、印象管理技能、社会敏感性和共情
      • 路径--目标理论
        • 领导的激励作用在于：一是是绩效的实现与员工需要的满足相结合，二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。
        • 四种领导行为：1、指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序（外控型下属）；2、支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求（下属工作结构化）；3、参与式领导：主动征求并采纳下属的意见（内控性下属）；4、成就取向式领导：设定挑战性目标。鼓励下属实现自己的最佳水平（能力强经验多的领导）
      • 权变理论
        • 工作取向型和关系取向型
        • 情景因素分为三个维度：1、领导与下属的关系；2、工作结构；职权
      • 领导成员交换理论
        • 圈里人和圈外人
    • 领导风格与技能
      • X理论代表传统权威的管理风格；Y理论代表启发式、人性化的管理风格
      • 1、勒温的民主与专注模式：独裁、民主、放任；2、斯道格迪尔：人格和情景都是决定领导的因素；3、俄亥俄模式：关心人和工作管理；密歇根模式：员工取向型和工作取向型；4、生命周期理论：下属成熟度是影响领导风格的重要因数，从工作取向和关系取向得出四种领导风格：a、指导式（高工作-低关系）；b、推销式（高工作-高关系）；c、参与式（低工作-高关系）；d、授权式（低工作-地关系）
      • 领导的三种技能：1、技术技能；2、人迹技能；3、概念技能；管理层级越高，工作中技术技能占比越小，而概念技能占比越大
    • 领导决策
      • 西蒙的决策阶段：智力活动--设计活动--选择活动；明茨伯格的决策阶段：确认阶段--发展阶段--选择阶段
      • 决策理性模型的决策者具备以下特征：1、决策完全理性；2、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；3、决策者可以知道所有备选方案；4、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；5、对概率的计算不存在任何困难。
      • 有限理性模型：1、在选择备选方案时，决策者试图是自己满意，或者寻找令人满意的结果，满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等；2、决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；3、采用的是满意原则而非最大化原则；4、可以用相应简单的启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策（与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上）
      • 决策风格的两个维度：价值取向（关心的是任务和技术本身，任何社会因素）和模糊耐受性（测量到决策者需要的结构和控制的程度，以及是否有能力在不确定的环境中工作）
      • 两个维度组合四种决策风格：1、指导型-低模糊耐受性，关注任务和技术本身；2、分析型-高模糊耐受型，很强关注任务和技术取向；3、概念型-高高模糊耐受型，倾向于关注任何社会；4、行为型-低模糊耐受型，倾向于关注人和社会；
  • 第三章 组织设计与组织文化
• 第二部分 人力资源管理
  • 第四章 战略性人力资源管理
  • 第五章 人力资源规划
  • 第六章 人员甄选
    • 甄选对组织的重要原因：1、符合企业需要优秀员工是确保组织战略目标实现的最根本保障；2、弥补甄选决策失误代价可能极高；3、甄选决策失误可能会伤害员工本人
    • 履历要求：信息真实性；信息全面性；信息相关
    • 甄选的可靠性和有效性
      • 信度测试方法：1、重测信度：同一种测试工具在不同时间，对一群人进行多次测量所得到结果的一致性程度；2、复本信度：两种同等值测试取得分数之间的相关程度；2、内部一致性信度：同一测试内容各个题目之间得分一致程度；4、评价者信度：不同评价者在使用同一种测试工具时所给分数之间的一致性程度
      • 效度测试分类：1、内容效度：一项测试内容与测试所达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量主题或特质的程度；2、效标效度：一种测试或甄选技术对被测试者的一种或多种工作行为或绩效进行预测的准确程度，预测效度的一种重要形式；3、构想效度：一项测试对于某种不可观察、比较抽象的构想或者特质进行测量的测度
    • 甄选的主要方法
      • 心理测试：：能力测试、人格测试、职业兴趣测试
      • 人格测试的方法：自陈量表、评价量表发、投射法
      • 霍兰德职业兴趣：1、现实型（R）:从事技能型和技术型职业；2、研究型（I）：从事科学研究型工作以及工程设计类工作等；3、常规型（C）：从事办公室事务性工作、图书管理、会计统计类工作；4、艺术型（A）：从事文艺艺术方面工作；5、企业型（E）：担任企业领导或政府官员；5、社会型(S):从事教育咨询等方面工作
      • 成就测试包括：知识测试、工作样本测试
      • 评价中心技术：公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演
      • 面试的类型
        • 根据面试结构划分：非结构化面试、结构化面试、半结构化面试
        • 根据面试的组织形式划分：单独面试、系列面试、小组面试、集体面试
        • 特殊面试形式：压力面试、电话面试和网络视频面试
  • 第七章 绩效管理
  • 第八章 薪酬管理
  • 第九章 培训与开发
  • 第十章 劳动关系
    • 劳动关系概述
      • 劳动关系的目的是实现劳动者与生产资料相结合并完成劳动过程；从属性是劳动关系最主要特征；在劳动关系中，雇主追求利润最大化，劳动者追求工资福利最大化，导致劳动关系矛盾产生
      • 劳动者的概念：1、劳动者是被用人单位依法雇佣的人员，不包括自雇佣者；2、劳动者是在用人单位管理下从事劳动的人员；3、劳动者是以工资收入为主要来源的人员；4、劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内；
    • 我国劳动关系调整机制
    • 发展和谐劳动关系
    • 企业解决劳动争议的制度和方法
• 第三部分 人力资源管理经济分析
  • 第十一章 劳动市场理论
  • 第十二章 工资与就业理论
  • 第十三章 人力资本投资理论
• 第四部分 人力资源与社会保险政策
  • 第十四章 劳动合同管理与特殊用工
  • 第十五章 社会保险法律
  • 第十六章 社会保险体系
  • 第十七章 劳动争议与调解
  • 第十八章 法律责任与行政执法
  • 第十九章 人力资源开发政策

第十章 劳动关系

• 劳动关系概述
  • 劳动关系的目的是实现劳动者与生产资料相结合并完成劳动过程；从属性是劳动关系最主要特征；在劳动关系中，雇主追求利润最大化，劳动者追求工资福利最大化，导致劳动关系矛盾产生
  • 劳动者的概念：1、劳动者是被用人单位依法雇佣的人员，不包括自雇佣者；2、劳动者是在用人单位管理下从事劳动的人员；3、劳动者是以工资收入为主要来源的人员；4、劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内；
  • 工会的划分方式主要有两种：按工会的组织结构形式划分为职业工会、产业工会、总工会；按工会的层级划分为企业工会、区域性（地方性）工会、全国性工会
  • 法律界定的用人单位：企业、个体经济组织、民办非企业单位、事业组织、社会团体
  • 雇主组织：行业协会、地区协会以及国家级雇主联合会等，主要作用：1、参与集体谈判；2、参与劳动立法和政策制定；3、在劳动争议处理过程中向其成员提供法律服务；4、为会员提供培训服务。
  • 政府在劳动关系中的作用为：1、劳动关系的规制者；2、劳动关系的监督者；3、劳动争议处的重要调节仲裁者；4、劳动关系重大突破的控制者；5、协调劳动关系制度和机制建设的推动者
  • 劳动关系系统的运行的过程主要包含三个阶段：第一阶段，劳动关系的构成；第二阶段，劳动标准的确定和实施；第三阶段，劳动争议的处理和解决；
  • 劳动关系系统运行有两种基本形式：劳动关系的冲突和合作；两种功能：动力功能和约束功能；运行和发展的三种状态：良性运行和谐发展、中性运行常态发展、恶性运行畸形发展
• 我国劳动关系调整机制
  • 调整劳动关系四个基本原则：1、劳动关系主体权利义务统一的原则；2、保护劳动关系主题权益的原则；3、以劳动关系双方自主协调为基础的原则；4、促进经济发展和社会进步的原则；
  • 调整劳动关系制度和机制：劳动合同制度、集体合同制度、劳动规章制度、职工民主管理制度、劳动争议处理制度、协调劳动关系三方制度和劳动坚持制度；
• 发展和谐劳动关系
  • 发展和谐劳动关系的重大意义：1、劳动关系是最基本和最重要的社会关系；2、发展和谐劳动关系是构建和谐社会的重要内容；3、发展和谐劳动关系是保持经济又好又快发展的重要前提
  • 发展和谐劳动关系的主要任务：进一步完善劳动合同制度；2、积极推进集体劳动合同制度实施；3、健全国家劳动标准体系；4、完善协调劳动关系三方机制；5、加强企业工资收入分配制度改革；6、完善劳动争议处理体制；7、加大劳动保障执法监察力度
• 企业解决劳动争议的制度和方法
  • 员工通过申诉处理制度处理的主要事项包括：1、因
  • 员工申诉管理的原则：合法、公平、明晰、及时、反馈、保密、
  • 企业劳动争议调节委员会履行下列职责：1、宣传劳动保障法律、法规和政策；2、对本企业发生的劳动增益进行调节；3、监督和解协议、调解协议的履行；4、聘任、解聘和管理调解员；5、参与协调履行劳动合同，集体合同、执行企业劳动规章制度等方面出现的问题；6、参与研究涉及劳动者切身利益的重大方案；7、协助企业建立劳动争议预防预警机制
  • 实施调节前应当做好的准备工作：1、审查调节申请；2、通知被申请人；3、告知与征询；4、弄清案件的基本情况，掌握相关法律依据；5、进一步调查事实；6、分析证据；7、做好当事人的思想工作