质量管理要素评估模型

这是一篇关于质量管理要素评估模型的思维导图，从质量策划、质量控制、质量改造、质量改进几个方面作了详细的介绍。

质量管理要素评估模型

• 质量控制
  • 质控点设置、质量控制计划（QCP/QC工程图)
    • 1）在新产品设计导入、物料来料质量管理、制造过程各阶段均有进行全面的质控点设置；有质量控制计划、QC工程图； 2)检验人员资质符合要求,现场抽查检验人员对检验要求（抽样方案，检验标准及判定规则，特别是外观标准）熟悉。
      • 1）有流程机制明确QCP、QC工程图向操作指导书的转换，实际按要求执行； 2）规定QC工程图刷新的周期，确保与指导书信息保持一致，现场按要求对质控点进行管控。
        • 1）依据实际质量数据信息，适时对质控点设置、QCP、QC工厂图进行审视优化； 2）对现场问题有系统闭环管理。
  • 智能质量控制及大数据质量预警
    • 1）建立质量预警体系架构，具有质量问题提前发现的机制，并按机制实施； 2）质量数据/测试数据（来料、生产、发货等）通过IT进行采集呈现，并在质量预警方面进行应用。
      • 1）预警方法多样，例如采用门限预警（失效数、失效率）、SPC、CPK等，在不同的工序实际进行应用，并有证据证明能预防质量问题发生； 2）对预警出的质量问题有闭环管理机制。
        • 1）实际预警发现的质量问题按时关闭率接近100%； 2）对行业预警标杆，有进行分析，有证据证明质量预警系统处于行业领先水平。
  • 质量工程技术方法及数学模型（D/PFMEA、DOE、Cpk、MSA、假设检验、数学模型）
    • 1）对基本的质量工程技术方法（Cpk、MSA、FMEA、SPC、管制图）有进行使用，使用方法正确。
      • 1）明确产品实现的各个阶段适配的质量工程技术方法，如DOE、FMEA、SPC/Cpk、MSA； 2）质量工程技术方法使用正确，使用结果有实际应用到质量预防控制和改善中，有定期审视制造全过程，发掘质量工程技术方法应用点。
        • 1）对质量工程技术方法在制造全过程的推行应用有系统的规划，实际按规划开展执行。 2）质量工程技术方法固化到流程，实现例行化应用。
  • 产品质量控制（DFX、EC、NPI/TPI）
    • DFM的意思是面向制造的设计，Design for manufacturability，即从提高零件的可制造性入手，使得零件和各种工艺容易制造，制造成本低，效率高，并且成本比例低。 DFM结合CAX、PDM、DFX等组成了面向生命周期设计（DFLC）技术。 DFX是Design for X(面向产品生命周期各/某环节的设计)的缩写。 其中，X可以代表产品生命周期或其中某一环节，如装配(M-制造，T-测试)、加工、使用、维修、回收、报废等，也可以代表产品竞争力或决定产品竞争力的因素，如质量、成本(C)、时间等等。包括： DFP：Design for Procurement 可采购设计 DFM：Design for Manufacture 可生产设计 DFT：Design for Test 可测试设计 DFD：Design for Diagnosibility 可诊断分析设计 DFA：Design for Assembly 可组装设计 DFE：Design for Environment 可环保设计 DFF：Design for Fabrication of the PCB 为PCB可制造而设计 DFS：Design for Serviceability 可服务设计 DFR：Design for Reliability 为可靠性而设计 DFC：Design for Cost 为成本而设计DFM格式是由DELPHI编程软件写的软件源文件中的窗体文件。
    • 1）建立新产品开发、导入流程及EC变更管理流程，适时对流程进行审视优化； 2）建立的流程能指导实际业务，实际业务依据以上流程机制开展。 3）质量人员参与产品设计和导入阶段（含TPI），明确新产品早期质量管理关键活动； 4）从DFM需求收集、设计评审、需求验收和问题闭环管理等维度对新产品的质量进行了跟踪分析； 5）根据各个阶段，对设计、开发样品和批量生产前产品进行质量评审。 6）定期对EC的下发及执行闭环情况进行管理。
      • 1)建立清晰的过点评审标准及评审意见不一致时的升级处理机制；有DFM设计规则及DFM需求基线并适时优化刷新；研发和制造DFM数据和系统进行拉通，构建DFM需求验收闭环机制； 2）组织试制验证结果评审（含TPI），相关人员参与，明确评审不通过的改善措施（比如再次组织试制或按照流程规定进行例外准出），建立新产品问题例行管理机制。 3)新产品试制导入流程中包含有安全、可靠性验证评审内容，护设计纳入关键节点评审。 4）有清晰明确的新产品导入质量考核体系 5）有例行对EC数据进行分析和改善的机制。
        • 1)有IT系统支撑新产品导入过程的运行，IT系统支撑研发和制造DFM数据的打通，实现DFM有效落地和全流程自动闭合管理； 2）问题闭环管理方面结合质量工具方法输出QCP，将DFM需求落入质量标准，并通过SOP进行了固化落地。 3）有IT系统支持EC的执行及闭环管理。
          • QCP(quality control plan ) 品质管制计划，企业中流行的针对企业品质管理进行预先预防所制定的手册。
  • 来料质量控制（物料NCI、I小批量验证、IQC检测）
    • 1）建立物料NCI流程、过点评审机制、过点评审checklist、IQC来料检验流程、小批量验证、MRB等流程并定期审视优化，实际按流程操作； 2）有满足要求的来料检验设备和环境，检验人员资质符合要求。 3）在文件中明确检验、运输、存储、使用规范，实际依据规范进行操作。
      • 1）有来料检验抽样转移方案，后期质量问题（过程以及市场）经分析定位为来料问题的应用到抽样方案的调整； 2）来料质量问题有从供应商端推动改进；对重复问题的发生有管控规则； 3）对来料质量数据进行统计分析，识别质量风险和改善机会。
        • 1）来料质量问题有从供应商端推动改进，供应商分析到根因，预防措施能有效预防问题的再次发生； 2）有IT系统支撑以上各流程的运行，IT系统有持续优化计划。
  • 分层分级质量问题处理
    • 1）建立有分层分级质量问题处理流程（机制），实际按流程执行。
      • 1）质量问题分层分级定义量化、清晰； 2）不同级别质量问题处理主导人级别、处理时效要求、问题通报级别、决策级别等定义清晰，实际按照规定执行； 3）建立有质量问题分层分级处理规范性审视机制。
        • 1）有IT系统支撑质量问题分层分级处理的运行； 2）定期审视质量问题分层分级处理流程运作存在的问题，并对流程进行了持续优化。
  • TOPN问题改善
    • 1）建立了TOPN问题改善机制，实施了分层的TOPN问题改善； 2）建立了TOPN问题改善运作管理机制。
      • 1）TOPN问题改善来源包含有客户满意TOPN、SP/BP规划分解Top项目、业务痛点和短板改进TOP项目等； 2）对TOPN问题改善实施了严格的项目过程管理，对进展异常的项目及时预警； 3）项目进展正常，结果达标。
        • 1）有IT系统支持TOPN问题运作管理； 2）TOPN问题改善结果与绩效考核挂钩，规则清晰明确，实际按规则执行；
• 质量改进
  • 持续改进（精益零缺陷管理、6sigma、QCC、合理化建议、6S）
    • 1）一/二级部门设有持续改进人员,负责持续改进推进和管理工作，三级部门及以下层级根据需要设置了专职或兼职负责人； 2）持续改进人员参加了系统的持续改进技能培训,并有培训考核记录。
  • 流程遵从（三按两遵守）
    • “三按”指按文件操作、按流程操作、按操作指导书操作；“两遵守”指遵守劳动纪律、遵守工艺纪律。
    • 1）组织制定流程遵从（三按两遵守）的管理规范； 2）流程遵从的要求在组织内进行宣传。
      • 1）现场管理者能够带头落实执行规范，遵从流程在员工的实际工作中得到了体现。 2）组织采取措施（如巡查机制）来保证流程遵从（三按两遵守）的落地执行；
        • 1）流程遵从“三按两遵守”作为员工考核、各类荣誉奖评定的参考依据； 2）组织定期审视优化流程遵从规范。
  • 质量激励（质量奖、品质系数、质量红线、质量负向行权)
    • 1）基本建立质量激励机制（负向激励、质量红线、品质系数、质量奖、非物质激励)，并落实执行； 2）针对典型正负向质量案例进行相应的奖励和处罚； 3）质量正负向激励牵引力较弱，物质层面和精神奖励均不充分。
      • 1）基本建立质量激励机制（负向激励、质量红线、品质系数、质量奖、非物质激励)，实际有落实开展； 2）质量激励机制体系化开展不足，正负向激励主要通过月度工资罚款、奖励进行体现； 3）在组织内对单个正负向激励案例进行了宣传与公示。
        • 1）质量激励机制成体系化开展，质量正负向激励应用于员工的绩效考核和职级晋升； 2）例行对质量正负向激励进行统一宣传、公示； 3）有证据证明质量激励工作的开展对员工工作质量的提升有促进作用，员工满意度高。
  • 工匠文化、员工关系
    • 1）组织明确“工匠精神”的定义，建立工匠文化管理制度，形成一套行之有效的工匠文化保障机制； 2）工匠文化在组织内进行宣传； 3）建立员工关系管理制度，建立员工关系管理组织。
      • 1）“工匠精神”在组织内形成了一种文化与思想上的共同价值观，融入到了员工的日常工作中。 2）组织定期开展了工匠评选活动，对工匠建立了相应的激励机制（如体现在员工的绩效考核、职级晋升等方面）。 3）员工关系管理包括核心价格观传承、组织氛围建设、员工关怀与感知、纪律管理等多维度内容，并有例行开展员工关系管理活动。
        • 1）组织持续学习业界优秀的工匠文化、精神并在组织内进行应用。 2）组织有持续学习业界优秀的员工关系管理方法，结合组织自身特点，融入优化组织的员工关系管理工作。
      • 1）成立持续改进组织（细化到三级部门）,规定持续改进推进组织的职责,有持续改进人员负责持续改进推进和管理工作；有证据表明此组织有系统的持续改进推进模式及具体目标,在持续改进工作开展中发挥了关键作用；具有持续改进指导文件； 2）参与持续改进人员至少有绿带资格；建立系统且有效的持续改进培训和技能认证体系,能自身培养出持续改进专家；制定评优评奖制度，并例行运作。
        • 1）对全员开展持续改进活动（如工程技术方法应用培训、项目评审、项目发表、现场现物等）； 2）在公司内正式发布持续改进指导文件； 3）有证据证明持续改进活动全面且有效开展，改进已成为全组织以及供方和合作伙伴的日常工作。
• 质量保证
  • 供应商质量保证
    • 1）建立供应商认证、选择、绩效管理、来料、PCN、ECN管理及其他问题闭环管理的流程，有供应商红黄灯管理及退出机制，实际按流程和机制执行； 2）对供应商有明确的质量目标要求，包括但不限于：来料、生产、批量问题和客户投诉，并对供应商进行质量考评并推动改善。
      • 1）供应商选择和认证含质量体系和制程管控的认证；按年度规划有供应商质量体系审核，实际按规划开展，年度供应商质量管理体系审核覆盖率100%；供应商绩效评估考核质量权重占比合理，考核结果应用在商务； 2）识别关键物料，制定并落实二级供应商管理机制（包括认证、选择、绩效管理、退出机制等）。
        • 1）有证据显示有对产业链二、三级供应商管控的评审机制，对于关键的及涉及安全的物料有证据显示管控到二、三级供应商； 2）有IT系统支撑供应商的管理。有应用质量工程技术方法到供应商供货质量的监控管理并进行数据预警。
  • 可靠性（可靠性技术及成熟度评估模型等）
    • 1)建立文件化的可靠性检验规范确保物料、产品符合标准，实际严格按照规范执行； 2)对可靠性测试资源及其管理有明确要求，实际符合要求（测试设备、人员资质、环境要求、测试样机和耗材管理等）。
      • 1）可靠性测试问题能够分析到失效机理，得到彻底闭环；测试记录通过装备实时记录并进行数据统计分析，测试样机管理完善； 2)可靠性测试设备/仪表实施物联网，能够按照可靠性测试资源的管理要求，实施透明化管理，满足IEC17025要求；
        • 1)建立基于物料/产品的潜在风险的可靠性控制，确保从来料、制造以及到市场数据的预警预测，形成动态调整的智能管控系统； 2）能够充分识别风险，并按照风险的等级制定文件化的可靠性检验规范确保物料、产品符合产品可靠性（环境寿命、EMC、安规）要求，实际严格按照规范执行； 3)有智能的IT系统支撑业务进行；建立有可靠性技术及成熟度评估模型，并适时评估，评估结果作为可靠性质量管理体系优化的重要输入。
  • 自动化（如试验设备与夹具管理）
    • 1)建立了试验设备与夹具管理流程，对申请、验证、复制、编号、使用、保养与维护、报废各环节明确要求。 2）物料检测、产品检测、ORT测试等关键的制程控制点实现设备自动化检测，有部分关键制程控制点自动化测试标准； 3）对于计量仪器，建立了文件指导仪器计量管理方法，明确计量仪器分类、校准周期、标识管理、校准结果确认等方法；
      • 1）对试验设备与夹具实施全生命周期管理。 2）建立了试验设备夹具管理指标（如验收通过率、上线合格率等），例行监控达成情况，并应用在推动供应商改善。 3）FMEA、QCP等质量工程技术方法应用于设备及夹具的质量管控过程； 4）建立了关键物料自动化测试标准，并关联到整机测试标准；有产品结构、外观及功能自动化检测标准；有可靠性试验自动化检测标准。 5）有开展“三化一稳定”（管理IT化、生产作业自动化、人员专业化、关键岗位人员稳定）活动。 6）按要求开展计量管理工作并有效监控措施，仪器计量受控率接近100%。
        • 1）有IT系统支持试验设备与夹具的全生命周期管理，有IT系统支持计量仪器的管理； 2）关键设备及夹具实现了条码追溯。 3）测试覆盖标准融合了客户体验标准，确保产品满足客户需求； 4）对自动化检测有持续优化规划； 5）有系统规划“三化一稳定”活动，实际按规划实施，有证据证明实施结果达成目标。 6）有IT系统支撑计量仪器的管理；
  • 质量数据及追溯
    • 1）建立了完善的质量数据及质量追溯流程，实际有进行运作； 2）定期监控质量数据及质量追溯实际状况，对问题有进行跟踪闭环管理； 3）对原始数据有一定的防错防呆保证机制。
      • 1）有专职的数据质量人员，有质量数据及质量追溯IT系统，实际运作顺畅； 2）定期监控质量数据及质量追溯实际状况，对问题有进行跟踪闭环管理，问题闭环率接近100%； 3）有数据质量定期监控分析机制，有数据准确性稽查机制。
        • 1）能主动全流程识别数据质量问题，并持续分析改善； 2）建立了数据质量改善考核机制（如红线等）； 3）有对质量数据及质量追溯系统持续优化进行规划，实际按规划开展，并定期输出有进展报告。
  • 质量回溯和根因分析
    • 1）有明确的质量回溯流程以及归口管理责任部门，对重大质量问题组织回溯分析改善； 2）质量工具方法应用较少，质量回溯未分析管理根因，历史问题未清零，改善措施未水平展开。
      • 1）有明确的质量回溯流程和责任部门，例行组织对重大质量问题进行根因分析改善； 2）能够系统的应用质量工具方法对典型质量问题进行回溯改善，质量回溯能找到问题的根因，改进措施及时、有效关闭，能防止质量事故再次发生； 3）制定质量回溯开展计划，并按计划开展输出质量回溯报告，质量回溯开展的计划和结果例行向管理层汇报和批准。
        • 1）明确回溯启动原则，明确回溯日常管理职责； 2）责任部门主管亲自参与重大质量问题回溯分析改善，注重历史问题清零以及改善措施水平展开； 3）对质量回溯定期进行经验总结归纳，支撑质量回溯体系运行的不断优化。
  • 质量会议及报告体系
    • 1）定期召开专门的质量例会；有会议记录，并对会议措施进行闭环跟踪； 2）建立了质量报告系统来监控整体质量表现并进行相应的改善。
  • 质量成本（PONC）
    • 质量成本由两部分组成，一部分是为确保和保证满意的质量而发生的费用，即预防和鉴定成本，一般将这部分质量成本看作是投入，另一部分是由于没有达到质量要求所造成的损失，即内部和外部损失成本，有时统称为质量损失成本。 质量成本分类： 1、预防成本，是用于预防不合格品与故障所需的各项费用。 2、鉴定成本，是用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。 3、内部损失成本，是产品出厂前因不满足要求而支付的费用。 4、外部损失成本，是产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。
    • 1）对重大质量问题导致的质量失败成本PONC进行简单统计，分析并驱动改进； 2）与合作方（如原材料供应商等）签署的协议中包含质量失败成本PONC索赔条款。
      • 1）有明确的质量失败成本PONC管理责任组织，例行组织数据统计分析以及TOP问题改善 2）建立较完善的质量成本统计财务/成本科目，支撑生产批量、客诉、停线等典型质量问题PONC统计分析；
        • 1）建立完善的质量失败成本评估方案以及财务成本科目； 2）建立质量失败成本PONC统计IT系统，基础数据实现IT自动统计，模块化展示； 3、将质量失败成本PONC应用在设备投资收益评估等领域，为业务决策及战略制定提供依据
  • 文件控制
    • 1）有文件及记录管理流程，对文件的编写、评审、批准、发放、使用、更改、再次批准、标识、回收和作废等过程有明确的规定，对记录的保存有明确的政策，能满足法律法规、组织及顾客的要求，实际运作按流程要求执行； 2）设立专职组织或人员管理文控；
      • 1）建立有文件分层分级管理机制(如不同层级的文件由指定层级的人员进行审核、批准； 2）建立文件有效性例行审视机制并实际开展，文件能有效支撑业务的运作； 3）有文档管理例行稽查机制，稽查能发现文档管理实际问题； 4）无因文件控制问题导致的客诉，批量等问题。
        • 1）有IT系统支撑文件的管理（审核、批准、发放、使用），制造现场文件使用电子化； 2）有IT系统支持EC的执行及闭环管理。
  • QMS审核
    • 1）制定年度审核策划，审核策划结合质量现状，实际按策划实施审核，并对审核的结果进行了跟踪闭环； 2) 对审核人员的资格有明确要求，实际审核人员资格符合要求，遵循审核人员不审核自己业务的原则。
      • 1）有证据证明对质量会议进行系统策划，例如分哪些层次的会议，明确各层次会议召集人、参与人、召开频次等，实际按策划召开； 2）质量例会召开频率不低于每月度一次，有设定固定质量议题，会议材料中有体现改善诉求和责任人；会议措施有明确改善责任人和完成日期，对会议措施有进行闭环跟踪； 3）有证据证明对报告体系进行系统策划，定期发布质量月报和周报告，包括物料和产品各个阶段的表现，KPI报告等。
        • 1）端到端质量会议由总经理亲自召集，采购、研发、工程、制造、质量等部门管理层实际参与会议，出席率接近100%； 2）会议措施按时关闭率接近100%。
      • 1）审核发现包括流程优化类问题，有证据表明通过实施纠正措施改善了流程的运作效率及有效性；有证据表明审核发现的问题落实改善，没有重复发生； 2）QMS审核结果应用到部门绩效考核； 3）建立了审核员资源池，有入池和退出管理机制。
        • 1）审核的总体评估结果与实际质量表现相匹配，有证据表明审核发现的改进效果使得内部运营指标及客户满意度有比较显著改善； 2）审核结果能够有预见性的引导管理层发现新的关注点并愿意进行系统改进。
• 质量策划
  • 质量战略与规划
    • 1）制定年度质量规划（BP)； 2）制定重点工作& TOP N改进规划，责任人及工作计划、里程碑、交付件、目标等。
      • 1）制定3~5年中长期质量战略规划（SP)，年度质量规划（BP)，进行了业务环境及标杆分析，行业调查及差距分析； 2）质量规划承接战略目标；重点工作&TOP N改进分解的子任务/子措施能支撑上层措施目标的达成，有重点工作的衡量标准； 3）SP、BP分解、落实执行监控闭环管理。
        • 1）战略解码在组织内制定一套机制进行管理（包括从SP到BP到个人PBC，最后与部门及个人绩效挂钩等）； 2）业界优秀的战略解码工具（如BEM等）得到应用； 3) 战略解码体系及优秀实践在产业链（如供应商）进行推广和分享。
  • 质量目标
    • 设立质量目标，并进行目标分解，目标设置与历史持平。
      • 1）目标承接战略，并在组织进行了协调沟通，分解到最小组织单元； 2）客户要求的指标分解到各层级部门主管KPI中； 3）目标设置相对于历史数据有提升，有目标例行评估监控奖惩机制，实际达成目标值。
        • 1）目标分解至最小组织单元，并融入到业务部门及个人绩效考核； 2）客户要求的指标达成情况与绩效/薪酬相关联； 3）目标达成或超出设定的挑战值，且有与业界水平进行比较，处于领先地位。
  • 质量组织/职责
    • 1）正式发布组织架构图，部门职责、流程关系、质量管理责任基本明确； 2）有分层分级的质量角色/岗位清晰定义和授权（如QM、QA、QC等角色定义和授权）。
      • 1）流程与流程间、部门与部门间接口职责分工清晰； 2）质量组织相对独立，质量部与制造、工艺、生产、研发等部门平行；有证据表明质量部能充分表达质量意见，如设立有质量角色直接向总经理及以上管理层汇报工作，质量问题决策过程中充分体现了质量的话语权。
        • 1）建立有定期审视和优化组织架构机制，实施流程与组织的适配，确保实际运作顺畅； 2）有证据表明当质量与交付、成本有冲突时，质量组织能捍卫质量优先的原则，质量决策有效。
  • 质量KPI及考核
    • 1）将客户ＫＰＩ转换成了组织内部ＫＰＩ，有明确目标和基线； 2）KPI逐层分解到各级部门（总裁一级考核二级部门部长考核，三级组织考核），并定期审视KPI达成情况并分析； 3）对于KPI数据的来源和统计方法，有较为明确的定义。
      • 1）各级部门及个人的绩效考评规则有KPI指标的权重，对于部门不达标的KPI指标，进行根因分析，形成解决方案和行动计划，并责任到人，做好闭环管理； 2）有KPI字典(包括所有KPI名称，设置目的，指标定义，计算公式，数据来源，测量对象，统计部门，统计周期等），有质量数据监管机制确保数据准确性。
        • 1）制定KPI管理规则，实际KPI成体系化管理（包括如何制定、分解、监控、考核、闭环、再审视优化）； 2）组织有将其ＫＰＩ传递给其物料供应商，并定期审视物料供应商KPI达成状况，对于完成不好的KPI指标，有落实供应商分析改善。
  • 质量流程
    • 1）建立流程定义对从GDP接收客户文件的转换、使用规范要求，流程文件中有完整的流程图、责任人、完成时间要求，实际按要求执行； 2）质量流程建设满足ISO9001标准基本要求，能指导业务运转，且在ISO认证机构的审核、客户审核、内审中无流程验证不符合项。
      • 1）建立影响产品质量的关键流程：如新产品开发流程、NCI流程、NPI流程、TR点评审标准规范、供应商管理红黄灯机制、IQC拒检流程、物料替代及小批量验证、签样流程、MRB流程、质量问题分层分级处理流程、停线规范、质量红线、质量问题定位规则、批量质量隔离处理流程（包括物料和产品）、风险发货分层分级决等，能有效指导实际业务开展；实际业务严格遵从流程运行。
        • 1）适时对现有质量流程进行审视，识别存在的不足（如业务模式转变等），并制定相应流程优化计划； 2）定期审视客户、市场、生产等环节问题，从流程角度进行优化； 3）制定了将流程通过IT方式进行固化的机制。
  • 质量IT
    • 1）条码追溯IT在各环节实现（收货环节、仓储环节、生产、包装、发货、运输等环节）； 2）EC、临时技术更改、PCN、E-CAR等IT系统全部实现； 3）条码追溯IT系统有零星的防错防呆功能，有证据显示系统逻辑没有明显错误。
      • 1）实际运作条码数据追溯准确性高，时效性高；EC、临时技术更改、PCN、E-CAR等IT系统全部实现，实际运作顺畅； 2）建立质量信息IT管理系统，采集不同制造阶段（来料、生产、发货）的质量信息，并在质量预警、KPI管理、数据查询分析等方面进行有效应用； 3）有基本的IT系统防错防呆功能规划，并按规划实施；
        • 1）设有专门质量IT人员，有识别现有质量IT存在的不足，并制定相应质量IT优化中长期规划； 2）IT系统有完善的防呆防错机制，并能根据日常发现问题系统性的持续改善优化； 3) 有定期的IT系统风险和可靠性识别监控机制，持续完善系统稳定性和可用性； 4）有容错和灾难恢复机制。
  • 标准（技术/质量管控/体系）
    • 1）设立标准管理/评审/变更组织（虚拟/实体都可以）； 2）建立标准制定/变更流程规范要求； 3）建立标准体系框架，包括技术标准、质量管控标准、质量体系标准，并基本满足要求。 4) 对于质量体系标准，依据ISO9001标准定期开展质量管理体系评估，实际体系和流程执行符合ISO9001标准要求;开展了质量管理体系专项改善。
      • 1）企业内标准明确成系统管理，执行有效,针对标准新增、变更、废除有评审及审计机制； 2）a)技术标准依据产品梳理有标准规范树，b)质量管控标准：针对新产品及时匹配质控点，在管理初期及早识别/预防质控风险点，如：有明确的抽样允收标准（来料、制程、可靠性等），质量缺陷分级标准，停线标准等。c)质量体系标准:对业界质量体系成熟度评估的标准（克劳斯比、ISO9004、波多里奇等）进行研究，转换为内部的衡量标准，并在组织内部进行量化评估，推动质量体系的持续改进优化。
        • 1）企业内标准明确成系统管理，执行有效。针对标准新增、变更、废除有评审及审计机制，有任命标准组织且职责明确； 2）有对标;
  • 质量否决
    • 识别质量否决点，并在来料，新产品导入，产品检验等实施。
      • 1）组织建立质量否决体系，有完善的质量否决流程，系统识别了质量否决点，质量否决评审点有效且标准化； 2）对于没有履行质量否决的事故或问题建立有问责和回溯机制。
        • 1）管理层重视质量否决体系，建立完善的质量否决体系，系统识别质量否决点，从产品生命周期，企业各个层级进行分层分级质量否决（分层分级的标准以及各部门的职责明确），且效果明显（例如建立分层质量考核与激励机制：建立管理层质量负向行权制、工程师质量考核机制，一线员工质量激励机制如品质系数考核等）； 2）对于没有履行质量否决的事故或问题建立有问责和回溯机制。
  • 质量培训
    • 1)建立培训执行程序(包括对所有员工的培训计划)来提高员工的教育、工作技能及经验； 2)制定年度的培训规划，培训课程设置基本体现了业务需求。
      • 1)培训有成体系在管理，培训统筹人对培训的效果及个人的能力进行评估，实际培训按规划开展，按时完成率接近100%，实际出勤率接近100%； 2）上岗培训要求、培训课程以及考核要求明确；关键岗位明确定义，对应的的上岗培训要求与普通岗位体现出差异化，新员工的入职引导培训和上岗知识技能培训100%实施； 3）除岗位培训外，还通过质量大讲堂、面授培训、线上学习和辅导方式开展了质量知识技能的培训。
        • 1）对培训教材的开发质量有进行监控，培训材料有定期刷新； 2) 建立有培训牵引机制，建立有讲师资源池，有入池和退出机制。 3) 有IT系统支持培训管理。
  • 资源管理
    • 1）实施资源策划过程，包括资源的识别、提供和监视； 2）质量改进专项仅在质量部范围内实施。
      • 1）评估因资源缺乏可能存在的风险，并制定了预防措施； 2）有证据表明组织的资源管理方法经证实是有效的； 3）组织内有公司层面的质量改进专项，相关部门投入了资源到质量项目的改进。
        • 1）应用应急计划减少潜在威胁、通过标杆对比寻找改进资源策划的机会； 2）组织内有公司层面TOP N质量改进项目，有相应的项目预算，能拉通相关部门资源参与质量项目改进，有机制对各部门的资源投入进行管理。
  • 知识管理
    • 1）识别运作过程所需要的知识，制定了知识管理的工作规划； 2）建立质量信息（如投诉等）在组织内传递及分层分级上报规范。
      • 1）知识管理工作规划与业务战略、目标、重点工作方向相匹配； 2）设置专门的知识管理组织和管理人员，知识管理从业人员具备相关专业能力； 3) 有激励机制引导隐性知识向显示知识的转化并在企业内固化共享，组织采取有效加速知识获取和应用的措施，业务人员在需要时可以方便得到； 3）质量信息（如投诉）在组织内得到传递和分层分级上报。
        • 1）知识管理成系统管理，有IT系统支持； 2）知识管理方法/工具融入业务流程,对知识管理的效果在行业内领先； 3）质量信息（包括市场反馈、各相关环节和部门间质量信息的拉通）得到传递，遵从分层分级上报原则，质量信息在组织内得到应用。
  • 领导作用及领导力
    • 1）质量高阶领导者在整个组织架构中层级能够支撑确保质量优先的话语权； 2）高层领导及时召开管理评审会议，输出的审视结果有专人跟进闭环。 3）管理者具备基本质量管理意识及质量管理基本理论知识。
      • 1）管理评审会议输出TOPN改善项目，并有TOPN项目闭环管理； 2）最高领导者亲自例行组织召开专门质量会议，会议产生的措施有明确改善责任人和完成日期并例行跟踪闭环；
        • 1）领导带头或者作为项目经理开展质量改进项目。有证据证实领导重视质量文化的建设； 2）质量高层领导能调动周边部门资源推动质量业务的改善。