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军队文职管理学基础精要2.0
军队文职备考资料，管理学基础详解。包含了管理概述、创新、控制、决策与计划、领导、人力资源管理、组织等。
编辑于2021-09-27 18:59:04- 相似推荐
- 大纲
管理学
管理概述
管理的内涵
管理的概念
通过计划、组织、领导、控制和创新等活动，协调人、财、物、信息等资源，达到有效实现组织目标的过程。
解释
管理的载体
组织
管理的本质
合理分配协调相关资源的过程
管理的基本要素
主体、客体、机制、目标
管理的对象
相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源
企业四大资源：人、财、物、信息
管理的职能活动
决策、计划、组织、领导、控制和创新
管理的目的
为了实现目标，而该项目标仅凭单个人的力量是无法实现的
管理的性质
有些观点认为还有：目标性、组织性、创新性等
二重性
自然-社会视角
自然属性（一般性）
生产力
社会属性（特殊性）
生产关系
学科-人文视角
科学性
艺术性
来源于实践性
管理的原理
系统原理
人本原理
员工是企业的主体
有效管理的关键是员工参与
尊重人性是现代管理的核心
管理是为人服务的
责任原理
组织设计要合理
职责要明确，责任到人
授权要恰当
加强考核、合理奖罚
效益原理
伦理原理
非强制性
非官方性
普适性
扬善性
管理的职能
决策与计划、组织、领导、控制、创新
表现形式
决策与计划
计划是管理的第一职能，决策是管理的基础
决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来
组织
组织结构的设计和人员的配备
领导
领导者与被领导者的关系
控制
对偏差的识别和纠正
创新
各项管理职能的灵魂和生命
相互关系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
组织、领导、控制旨在保证决策的顺利实施
创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中
管理者的角色与技能
角色
人际角色
归因于管理者的正式权利（和地位）
代表人
领导者
联络者
信息角色
监督人
传播者
发言人
决策角色
企业家
冲突管理者
资源分配者
谈判者
技能
罗伯特·卡茨
技术技能
指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程惯例、技术和工具的能力
人际技能
指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
对下属的领导能力和处理各种关系的能力
概念技能
指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
中外早期管理思想
中国早期
春秋战国时代
儒家
基本假设：人性本善
仁政德治论
孔子 "仁"、"为政以德"、"正己正人"、"修身齐家治国平天下"、"内圣外王"
法家
基本假设：人性本恶
法制刑治论
韩非子 "法治"、"上法而不上贤"、"法、术、势"
道家
基本主张：人性自然
无为而治论
提出要实现的管理目标是“至德之世”
老子 "道法自然"、"无为而治"、"天下失道而后德、失德而后仁、失仁而后义、失义而后礼"
兵家 孙武 "谋攻庙算"、"因变制胜"、"令文齐武"；孙膑，运筹学和对策论、"田忌赛马"
近现代
清末 太平天国《天朝田亩制度》、洋务运动"师夷长技以制夷"、"自强求富"
民主革命时期 孙中山"政就是众人的事，治就是管理，管理众人的事就是政治"
毛泽东“人民民主专政"、"民主集中制"、"群众路线"、"集体领导"
外国早期
亚当·斯密《国富论》劳动分工观点和经济人观点
分工是增进劳动生产的重要因素
小瓦特和博尔顿的科学管理制度
马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
历史上第一次在企业管理中实现所有权和管理权分离
欧文的人事管理
“人是环境的产物”
纺织厂中试验
目的
探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度
欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，人称“人事管理之父”
巴贝奇的作业研究和报酬制度
边际熟练原则
查尔斯·巴贝奇被称为"科学管理启蒙者"《论机器和制造业的经济》
对工作方法的研究
提高工作效率必须仔细研究工作方法
对报酬制度的研究
主张按照对生产率贡献大小来确定工人的报酬
工人的收入由三部分组成
亨利·汤的收益分享制度
提出采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平
哈尔西的奖金方案
以工人过去的业绩为基准，旨在鼓励工人比过去进步
管理理论
古典管理理论
形成于19世纪末和20世纪初
形成于19世纪末和20世纪初
科学管理理论
着重研究如何提高单个工人生产率
泰勒的贡献
泰勒被称为“科学管理之父”《科学管理原理》
泰罗的科学管理理论包括
工作定额
搬运生铁块试验
标准化
铁球试验
能力与工作相适应
挑选第一流的工人
差别计件工资制
计划职能与执行职能相分离
用科学的工作方法取代经验工作方法
其他人的贡献
吉尔布雷斯夫妇
动作研究和工作简化，"动作专家"
甘特
甘特图
记件奖励工资制
组织管理理论
着重研究管理职能和整个组织结构
法约尔的贡献
著作《工业管理与一般管理》
第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，"经营管理之父"、“管理过程理论之父”
企业的基本活动（和管理的五种职能）
技术活动
商业活动
财务活动
安全活动
会计活动
管理活动
计划、组织、指挥、协调和控制
管理的14条原则
分工
权力与责任
纪律
统一指挥
统一领导
个人利益服从集体利益
报酬合理
集权与分权
等级链
秩序
公平
人员稳定
首创精神
集体精神
韦伯的贡献
行政管理
提出“理想的行政组织体系”理论
一切社会组织的基础
等级
权威
权威个人崇拜式
克里斯马型权威
传统式权威
理性—合法权威
理想组织形式的基础
行政制
"理想的行政组织体系"或理想组织形式特点
分工
存在明确的分工
职位安排
按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系
选拔员工
根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务要求来任用
公职任命
除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的
行管人员是专职的
行政管理人员是"专职的"管理人员，领取固定的"薪金",有明文规定的升迁制度
行管人员只是工作人员
行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员
组织成员之间的关系
组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响
巴纳德的贡献
社会系统理论
《经理的职能》、"平衡理论之父"
组织是两人或多人经过有意识地协调而形成的系统
经理人员的职能
明确的目标
使组织中每个人都能做出贡献
建立并维护一个信息系统
把组织分为
正式组织
存在和发展的条件
明确的目标
协作的意愿
良好的沟通
非正式组织
行为管理理论
形成于20世纪20年代
梅奥及其领导的霍桑试验
霍桑试验
第一阶段：工作场所照明试验（1924-1927年）
第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月-1928年4月）
从这一阶段起，梅奥参加了试验
其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量
研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点
第三阶段：大规模访谈（1928-1931年）
第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年）
大部分员工都有自行限制产量
工人对不同级别的上级持不同态度
成员中存在小派系
影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是其他待遇和工作环境
试验总结
《工业文明中人的问题》
人际关系学说
工人是社会人，而不是经济人
企业中存在着非正式组织
生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
行为科学
马斯洛的需求层次理论
麦格雷戈的X、Y理论
莫尔斯、洛希的超Y理论（基于复杂人假设）
威廉·大内的Z理论（学习日本，强调管理中的文化特性，由信任、微妙性、亲密性组成）
赫茨伯格的双因素激励理论（保健、激励理论）
麦克利兰的成就激励理论
弗鲁姆的期望理论
管理理论丛林
哈罗德·孔茨《管理理论丛林》（1916）6个学派、《再论管理理论丛林》（1980）增加到11个学派。
管理过程学派
创始人：法约尔
代表作：孔茨、奥唐奈《管理学》
社会系统学派
切斯特·巴纳德《经理的职能》
组织是一个社会协作系统，系统生存取决于协作效果、效率和目标
正式组织三要素：明确地目标、协作的意愿、良好的沟通
经理人员职能：明确的目标、使组织中每个人都能作出贡献、建立并维护一个信息系统
经验学派
彼得·德鲁克"大师中的大师"、"现代管理学之父"
提出 “目标管理”
上下级共同制定目标，目标实现者也是目标制定者
强调自我控制
促使权力下放，协调集权和分权的矛盾
完善的目标考核与绩效评价
侧重于管理的实际应用，而不是纯粹的理论研究
经理的任务是构建一个生产统一体，调动资源；眼前利益结合长远利益
重视合理的组织结构设计
妥善处理企业对社会的影响和承担企业的社会责任
人际关系学派
马斯洛"需求层次理论"
赫茨伯格"双因素理论"
布莱克、穆顿"管理方格理论"
群体行为学派
“组织行为学”
梅奥"霍桑实验"
卡特·温勒"团体动力理论"
克里斯·阿基里斯"不成熟—成熟理论"
决策理论学派
赫伯特·西蒙
管理就是决策，决策贯穿于管理全过程
用"满意度"代替"最优的"
程序化与非程序化决策
决策四阶段
搜集情况
拟定计划
选定计划
评价计划
信息联系
数理管理学派
又称“管理科学学派”，产生于第二次世界大战期间
布莱克特、伯法
运筹学
数量管理理论的基础
系统分析
决策科学化
系统管理学派
约翰逊、卡斯特、罗森斯维克《系统理论与管理》（1963）；卡斯特、罗森斯维克《组织与管理》
运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析
将一般系统理论应用于工商企业管理
权变管理学派
20世纪70年代在美国形成
卢桑斯《权变管理理论：走出丛林的道路》《管理导论：一种权变学说》；菲德勒
核心
力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型
强调
管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式
着重考察
有关的环境变量与各种管理方式之间的关系
通常，环境是解释变量，管理方式是被解释变量
社会技术系统学派
英国特里斯特及其同事《 社会技术系统的特性》
管理绩效不仅取决于行为态度及其相互影响,而且取决于人们工作所处的技术环境
管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调
经理角色学派
亨利·明茨伯格
人际角色
信息角色
决策角色
全面质量管理
20世纪八九十年代
戴明和朱兰是“质量管理之父”
本质
由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念
要点
关注顾客
注重持续改善
关注流程
精准测量
授权于员工
20世纪90年代的管理理论新发展
发展趋势
从管理科学到管理艺术
管理的实践比理论更重要，成功的管理是适当的管理
从硬管理到软管理
组织及其环境的复杂多变性，体现管理的适应性
从“手段人”到“目的人”
经济人→社会人→目的人（重视组织员工）
从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作
从集权到分权
从强调理性到重视直觉
从外延式管理到内涵式管理
代表理论
学习型组织
指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织
彼得圣吉《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》
学习型组织标准
人们能不能不断检验自己的经验
人们有没有生产知识
大家能否分享组织中的知识
组织中的学习是否和组织的目标息息相关
五项修炼
自我超越
改善心智模式
建立共同愿景
团体学习
系统思考
战略管理思想
形成
安索夫《公司战略》（1965）开创了战略规划的先河
安索夫《从战略规则到战略管理》（1976）标志着现代战略管理理论体系形成
高潮
迈克尔·波特《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争优势》
“五力模型”
产业内部竞争状况取决于五种基本竞争作用力
潜在进入者威胁
替代产品威胁
现有企业间竞争
购买者议价能力
供应商议价能力
模型图
三种战略
海尔（Hall)认为实际只有低成本、差异化2种战略，集中型战略不能作为一个独立的战略
低成本战略
成本或费用明显低于行业平均或主要对手水平
差异化战略
向用户提供与众不同的产品和服务增加对用户吸引力、减少价格敏感性
集中型战略
企业主攻某个特殊顾客群体、某一细分领域或地区市场，在狭窄领域内构建经营优势
价值链分析
确定企业竞争优势的基本工具
概念
厂商内部创造价值的各项经营活动构成一连串活动的组合，决定最终商品组合价值，每个活动都是价值活动，分为基本活动和支援活动两部分，而一连串活动的组合即为价值链。
目的
决定哪一步可以削减成本或提高价值，进而提高企业竞争优势
核心能力理论
核心资源
指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，他是企业持续竞争优势的源泉
核心能力
指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产和整合多种多样技术流的能力
须满足五个条件
不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合
不是物理性资产
必须创造顾客看重的关键价值
与对手相比，竞争上具有独特性
超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道
企业文化管理
泰伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪《企业文化——企业生存的世俗与礼仪》
核心：组织成员的共同价值观
五大要素：企业环境、价值、企业中的英雄、仪式和文化网络
精益思想
沃麦克、琼斯和鲁斯《精益思想》
根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产
企业再造理论
业务流程再造理论
迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮《再造公司》
管理环境
概念和构成
存在于组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
史蒂芬·罗宾斯认为，管理环境是对组织绩效起潜在影响的外部机构或力量。是组织生存发展的物质条件的综合体，存在于组织界限之外，并可能对管理者的行为产生直接或间接影响。
外部环境
一般环境
政治环境
经济环境
技术环境
社会文化环境
自然环境
特殊环境
用户
竞争对手
供应商
政府机构与社会团体
内部环境
人力资源环境
物力资源环境
财力资源环境
信息资源环境
组织文化环境
信息技术影响
企业内部管理：扁平化管理，沟通效率提升
市场营销：网络营销方式（淘宝）
降低企业成本（用工/沟通）
缩短新产品的开发周期
提高产品和服务的差异化（大数据、用户习惯推送）
决策与计划
决策与决策理论
决策是管理的基础
定义
刘易斯、古德曼、范特
管理者识别并解决问题的过程， 或者管理者利用机会的过程
理解
主体
管理者
本质
一个过程
目的
解决问题或利用机会
原则
满意原则
系统原则
信息原则
预测原则
比较优选原则
反馈原则
效益原则
依据
适量的信息
过程
发现问题（识别机会）
确定目标
拟订方案
筛选方案
核心环节，满意而非最优
评估效果
影响因素
环境因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
组织自身的因素
组织文化
组织的信息化程度
组织对环境的应变模式
决策问题的性质
问题的紧迫性
时间敏感型决策
知识敏感型决策
问题的重要性
决策主体的因素
个人对待风险的态度
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
理论
古典决策理论
规范决策理论，理性决策模式，科学决策模式
假设
“经济人”
决策者是完全理性的
盛行
20世纪50年代以前
决策的目的
为组织获取最大的经济利益
主要内容
决策环境的信息情报
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
备选方案的情况
决策者要充分了解有关备选方案的情况
层级结构，命令的有效执行
决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行
决策的目的
决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
行为决策理论
始于
20世纪50年代
赫伯特·A·西蒙《管理行为》
有限理性决策模式，"西蒙最满意模式"
“有限理性”标准
“满意度”原则
主要内容
人是有限理性的
知觉上的偏差
决策时间和可利用资源的限制
决策者对待风险的态度
只求满意的结果
原因
决策者不注意发挥继续进行研究的积极性
决策者本身缺乏有关能力
评估所有方案可能得不偿失
林德布洛姆
渐进决策模式
决策方法
定性决策方法
集体决策方法
头脑风暴法
美国A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表
特点
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
倡导创新思维
四项原则
各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论
建议不必深思熟虑，越多越好
鼓励独立思考、奇思妙想
可以补充完善已有的建议
概要
勿评优劣
畅所欲言
大胆创新
集思广益
名义小组法
选择成员
成员将自己提出的备选方案写成文字资料
召集会议，小组成员一一陈述自己的方案
投票选出方案
德尔菲法
专家咨询法，1940s赫尔姆、德尔克2人首创，经戈尔登、兰德公司进一步发展而成。古希腊神话中阿波罗拥有预见未来的能力，Delphi是阿波罗神殿所在地，被认为是预测未来的神谕之地。
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写出书面材料
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。 如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
电子会议
匿名、诚实、高效
有关活动方向的决策方法
经验单位组合分析法
又称，“波士顿矩阵分析法”
波士顿咨询公司
企业经营单位组合分析图
横轴：市场占有率（相对竞争地位） 纵轴：市场增长率（业务增长率）
金牛
高市场占有率、低市场增长率
明星
高市场占有率、高市场增长率
幼童
低市场占有率、高市场增长率
廋狗
低市场占有率、低市场增长率
政策指导矩阵
荷兰皇家-壳牌公司
政策指导矩阵示意图
横：市场前景吸引力 纵：经营单位的竞争分析
“3X3”
定量决策方法
确定型决策方法
确定型决策指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的
线性规划、非线性规划、动态规划
普通的连续型规划、整体规划
单目标规划、多目标规划、目的规划
数学规划，典例：盈亏平衡点法、线性规划法、目标评分法、效益费用法等
不确定型决策方法
一无所知。如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题称为不确定型决策
悲观法（小中取大法）
最小收益、底线思维，盈利状态
乐观法（大中取大法）
冒险
后悔值法（大中取小法）
平均法（等概率法）
风险型决策方法
一知半解。如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策称为风险型决策
最大期望收益准则
最大期望效用准则
面对小概率事件需要注意的问题
多阶段决策问题与决策树
典例：决策树法
计算某状态节点○的期望值=∑（损益值△×概率-）
比较不同状态节点期望值大小
剪去期望值较小的方案枝，确定最终方案
计算机模拟决策方法
决策模拟演练
企业竞争模拟及软件简介
企业竞争模拟的组织特点
计划与计划工作
计划是管理的首要职能
计划的概念
含义
名词意义：指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
动词意义：指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
计划与决策
区别
决策是对组织活动方向、内容及方式的选择
计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排， 它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求
联系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
决策和计划是相互渗透的，有时是不可分割地交织在一起
性质
计划工作为实现组织目标服务
计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
计划工作具有普遍性和秩序性
计划工作要追求效率
特点
目的性
首位性
普遍性
适应性
经济性
计划的内容
5W1H
Why?-为什么做？
What?-做什么？
Who?-谁去做？
When?-什么时候做？
Where?-去哪做？
How?-怎么做？
有观点认为还应加上2点，即5W2H1E
How much?-花多少钱？
Effecct?-效果怎样？
计划的类型
时间长短
长期计划
中期计划
短期计划
职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
综合性
战略性计划
指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上） 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划
指规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是 组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
明确性
具体性计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程序性计划
计划的层次体系
宗旨或使命
目标
战略
政策
程序
规则
方案（或规划）
预算
计划工作的原理
限定因素原理
许诺原理
灵活性原理
使计划本身有适应性
改变航道原理
使计划的执行过程有应变能力
计划的编制
估量机会
确立目标
明确计划的前提条件
拟定备选方案
评价与选择方案
拟定备用或应急计划
拟定派生计划
编制预算
计划的实施
目标管理（MBO）
彼得·德鲁克《管理的实践》，基于Y理论；理论基础：人本主义与效率主义的结合
目标的性质
层次性
目标网络
多样性
可考核性
可接受性
挑战性
依据：弗鲁姆的期望理论
伴随信息反馈性
目标管理的概念
定义
管理者和员工共同制定目标，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法
实质
组织总目标分解为各部门和成员的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理
目标管理的特点
明确目标
参与决策
规定时限
评价绩效
另一版本观点
上下级共同制定目标，目标实现者也是目标制定者
强调自我控制
促使权力下放，协调集权与分权的矛盾
完善的目标考核与绩效评价
目标管理的原则
SMART原则
Specific
明确性
Measurable
可衡量性
Attainable
可实现性
Relevant
相关性
目标与组织总体目标的关联程度，关联小则实现意义不大
Time-bound
时限性
目标管理的过程
制定目标
搜集信息
拟定方案
评估选择方案
实施目标
目标分解
目标对策：找出实际情况与目标的差距，分析确定对策
目标责任：确定岗位和个人责任，指标化并落实
评价目标
综合评价法：目标实现程度、目标复杂困难程度、实现目标的努力程度
赏罚分明，奖勤罚懒
为下一期目标管理做准备
滚动计划法
基本思想
近细远粗
评价
网络计划技术
基本步骤
网络图
评价
典型例子
关键线路方法CPM（1956 美国杜邦公司）
计划评审方法PERT(1958 美国海军研制“北极星”导弹）
组合网络法CNT
战略性计划
战略环境分析
外部一般环境（或称总体环境，“天”）
行业环境（“地”）
现有企业间的竞争研究
入侵者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手
企业自身
顾客（目标市场）
总体市场分析
市场容量分析
市场交易便利程度分析
市场细分
确定细分变量并细分市场
细分结果描述
目标市场确定
评价各细分市场
选择目标市场
产品定位
为各细分市场确定可能的定位选择
产品定位选择
战略性计划选择
企业基本战略
成本领先战略
特色优势战略
目标集聚战略
企业核心能力与成长战略
成长战略I：核心能力企业内扩展
一体化战略
向前一体化
向后一体化
横向一体化
多元化战略
同心多元化
横向多元化
混合多元化
加强型战略
市场渗透
市场开发
产品开发
成长战略II：核心能力企业外扩张
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
防御性战略
收缩战略
剥离战略
清算战略
组织
组织的层级化
管理幅度
管理幅度与组织层级的互动性
扁平式的组织结构形态
锥形式的组织结构形式
管理幅度设计的影响因素
工作能力
工作内容和性质
主管所处的管理层次
下属工作的相似性
计划的完善程度
非管理事物的多少
工作条件
助手的配备情况
信息手段的配备情况
工作地点的相近性
工作环境
集权与分权
层级设计需要解决的主要问题
权力的性质与特征
职权
指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从
职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关
职权在被接受之前必须具备的条件
在做决定时，下属
必须能够了解沟通内容
必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的
必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的
在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围
职权形式
直线职权
参谋职权
职能职权
职权来源
在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权
由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权
由于个人能够有效地鼓励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权
组织层级化设计中的集权与分权
集权
分权
判断一个组织分权程度的四条标准
戴尔
较低的管理层次做出决策数量越多，分权程度越大
较低管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就越大
较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度就越大
较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大
影响组织分权程度的主要因素
组织规模的大小
政策的统一性
组织的可控性
组织所处的成长阶段
授权
授权的含义及其有效性
授权
就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级
授权的含义
分派任务
授予权力或职权
明确责任
有效授权的要素
信息共享
提高授权对象的知识与技能
充分放权
奖励绩效
授权的原则
重要性
适度
权责统一
级差授权
组织与组织设计
组织设计的必要性分析
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
必要性
组织设计的任务和原则
任务
职能与职务的分析与设计
部门设计
层及设计
原则
专业化分工
基本原则
统一指挥
控制幅度
权责对等
柔性经济
组织设计的影响因素
环境因素
提高组织对环境的应变性
对传统的职位和职能部门进行相应的调整
根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性
战略影响
战略
是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法
战略发展四个阶段
第一个阶段：数量扩大阶段
第二个阶段：地区开拓阶段
第三个阶段：纵向联合发展阶段
第四个阶段：产品多元化阶段
四种战略类型
梅尔斯和斯诺总结
防御者型
比较稳定的环境
高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动
探险者型
动荡变化的环境
构建更为柔性、分权化的组织结构
分析者型
动荡不定的环境
构建柔性灵活、分权化的组织结构
反应者型
动荡变化的环境
被动反应
技术影响
技术
指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力
根据制造业技术的复杂程度把技术分为
伍德沃德
单件小批量生产技术
大批量生产技术
流程生产技术
组织规模与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别
规范化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率
“帕金森定律”
组织生命周期各个阶段的特点
奎因和卡梅隆
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细化阶段
组织的部门化
基本原则
因事设职和因人设职相结合
分工与协作相结合
精简高效的部门设计
基本形式
注意各种形式的优缺点
职能部门化
按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发部门等
优点
突出业务重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工
可能助长部门主义风气
部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
不利于高级管理人员的全面培养和提高
产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化
典型的结果划分法
地域部门化
就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
顾客部门化
根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
流程部门化
按照工作或业务流程组织业务活动
矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
动态网络型结构
一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律
组织变革的动因
组织变革的必要性分析
哈默和钱皮《公司再造》，三“C”力量
顾客
竞争
变革
影响市场竞争最重要的三种力量
组织变革的根本目的
提高组织的效能
组织变革的原因
外部环境因素
宏观社会经济环境的变化
科技进步的影响
环境资源的影响
竞争观念的转变
内部环境因素
组织机构适时调整的要求
保障信息畅通的要求
克服组织效率低的要求
快速决策的要求
提高组织整体管理水平的要求
组织变革的类型和目标
类型
战略性变革
结构性变革
流程主导性变革
以人为中心的变革
目标
提高组织的环境适应性
提高管理者的环境适应性
提高员工的环境适应性
组织变革的内容
人员变革
结构变革
技术与任务变革
管理组织变革
组织变革的过程与程序
过程
解冻解冻
变革阶段
再冻结阶段
程序
诊断组织现状，发现变革征兆
分析变革因素，制定改革方案
选择正确方案，实施改革计划
评价变革效果，及时进行反馈
组织变革的阻力及其管理
组织变革的阻力
个人阻力
利益上的影响
心理上的影响
团体阻力
组织结构变动的影响
人际关系的影响
消除组织变革阻力的管理对策
客观分析变革阻力的管理对策
创新组织文化
创新策略方法和手段
组织变革中的压力及其管理
压力的定义
在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担
压力的起因及其特征
组织因素
个人因素
压力特征
生理上的反应
心理上的反应
行为上的反应
压力的解释
组织冲突及其管理
组织冲突的影响
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素
竞争胜利对组织的影响
组织内部更加团结
组织内部氛围更加轻松
强化了组织内部的协作
组织成员容易感到满足和舒畅
竞争失败对组织的影响
如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱点，而忽视对方的长处
当团体发现失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本情况，可分为两种情况
团体内部可能发生混乱与斗争，攻击现象频频发生，团体最终趋于解散
全体成员知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作， 以求走出失败的困境
竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向
成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败体验之后不得不重新进行检讨和反思
组织冲突的结果
建设性冲突
破坏性冲突
组织冲突的类型
正式组织与非正式组织之间的冲突
直线与参谋之间的冲突
委员会成员之间的冲突
组织冲突的避免
组织文化及其发展
组织文化的概念及其特征
概念
是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称
特征
超个体的独特性
相对稳定性
融合继承性
发展性
组织文化的结构与内容
结构
浅层次的精神层
表层的制度系统
显现层的组织文化载体
内容
组织的价值观
组织精神
伦理规范
组织文化的功能与塑造
功能
整合功能
导向功能
发展功能
持续功能
形成
管理者的倡导
组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
塑造途径
确立正确的组织价值观
强化员工的认同感
提炼定格
巩固落实
在发展中不断丰富和完善
人力资源管理
人力资源计划
人力资源计划的任务
系统评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员
制定和实施人员培训计划
人力资源计划的过程
评估现有的人力资源状况
评估未来人力资源状况
制定一套相适应的人力资源计划
人力资源计划的编制原则
既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展
既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会
员工的招聘与解聘
员工的招聘标准
对管理人员的一般要求
管理的愿望
良好的品德
勇于创新的精神
较高的决策能力
员工招聘的来源与方法
员工招聘的来源
获取人力资源的渠道
广告应聘者
员工或关联人员推荐
职业介绍机构推荐
其他来源
选择和填补管理岗位的空缺
外部招聘
优势
具备难得的“外部竞争优势”
有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
能够为组织输送新鲜血液
局限性
外聘者对组织缺乏深入了解
组织对外聘者缺乏深入了解
外聘对内部员工的积极性造成打击
内部提升
优势
有利于调动员工的工作积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于被聘者迅速展开工作
弊端
可能会导致内部“近亲繁殖”现象发生
可能会引起同事之间的矛盾
选择招聘方式时应注意的因素
所需选聘人才的层次
企业经营环境的特点
企业所处的发展阶段
企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要
员工招聘的程序与方法
制定并落实招聘计划
对应聘者进行初选
对初选合格者进行知识与能力的考核
智力与知识测试
竞聘演讲与答辩
案例分析与候选人实际能力考核
选定录用员工
评价和反馈招聘效果
员工的解聘
解聘
临时解雇
自然减员
调换岗位
缩短工作周
提前退休
员工培训
员工培训的目标
补充知识
发展能力
转变观念
交流信息
员工培训的方法
导入培训
在职培训
离职培训
管理人员培训的方法
工作轮换
设置助理职务
临时职务与彼得原理
绩效评估
绩效评估的作用
为最佳决策提供了重要参考依据
为组织发展提供了重要的支持
为员工提供了一面有益的“镜子”
为确定员工的工作报酬提供依据
为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
绩效评估的程序与方法
确定特定的绩效评估目标
确定考评责任者
评价业绩
公布考评结果，交流考评意见
根据考评结论，将绩效评估的结论备案
领导
领导
领导的内涵
领导和管理
领导的作用
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
领导者必须具备的三个要素
领导者必须有部下或追随者
领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括有组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力
领导行为具有明确的目的，可以通过部下来实现组织的目标
作用
指挥作用
协调作用
激励作用
领导权力的来源
法定性权力
奖赏性权力
惩罚性权力
感召性权力
专长性权力
领导风格类型
按权力运用方式划分
集权式领导者
民主式领导者
按创新方式划分
魅力型领导者
变革型领导者
按思维方式划分
事务性领导者
战略型领导者
领导理论
领导特质理论
有效的领导者具有的共同特性
努力进取，渴望成功
强烈的权利欲望
正直诚信，言行一致
充满自信
追求知识和信息
领导行为理论
试图从研究领导者行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格
领导方式理论（领导风格理论）
库尔特·勒温、罗夫·怀特、罗纳德·李皮特
勒温又被称为"社会心理学之父"，拓朴心理学的创始人，实验社会心理学的先驱，格式塔心理学的后期代表人，传播学的奠基人之一。
权威式领导
民主式领导
放任式领导
领导方式的连续统一体理论
坦南鲍姆和施密特
领导作出并宣布决策
领导推销决策
领导提出计划并允许提出问题
领导提出可以修改的暂定计划
领导提出问题征求建议并作出决策
领导决定界限，让团队作出决策
领导允许下属在规定范围内自由行使职权
密歇根大学的研究
领导系统模式理论（员工参与管理模式理论）
伦西斯.利克特及其同事
两种领导者类型：工作导向型、员工导向型
四种领导模式
开明—权威型
专制—权威型
协商型
参与型
俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图理论，又被称为“俄亥俄模式”
斯托基尔、沙特尔、费莱西曼
关怀维度
结构维度
管理方格理论
罗伯特·布莱克和简·穆顿《管理方格》
乡村俱乐部型管理（1.9）型
领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率
贫乏型管理（1.1）型
领导者不愿努力工作，对工作绩效和人员的关心很少， 很难维持组织成员的关系，也很难有良好的绩效
中庸之道型管理（5.5）型
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气
任务型管理（9.1）型
领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气
团队管理型（9.9）型
领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气
领导情景理论
菲德勒权变理论
影响领导有效性的三个环境因素
上下级关系
任务结构
职位权力
两种基本风格
"最难共事者"评价（LPC)
LPC评分越高，越重视人际关系
工作任务型领导方式、指令型领导（低LPC）
人际关系型领导方式、宽容型领导（高LPC）
提高领导效果的两种途径
替换领导者
改变情景以适应领导者
路径—目标理论
路径—目标是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明现实目标所应遵循的路径。
罗伯特·豪斯（继承了伊万斯的理论观点）
四种领导行为
指示型领导
支持型领导
参与型领导
成就型领导
领导生命周期理论
将下属成熟度作为重要情境变量，领导有效性由任务行为、关系行为和下属成熟度共同决定。
保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德（由科曼首先提出）
下属成熟度
工作成熟度
心理成熟度
两种领导维度
任务行为
关系行为
细化
命令型领导（高任务—低关系）
下属没能力也不积极，不被信任M1
说服型领导（高任务—高关系）
下属积极但能力不足M2
参与型领导（低任务—高关系）
下属有能力但不够积极M3
授权型领导（低任务—低关系）
下属有能力又积极M4
激励
激励原理
激励的概念与对象
概念
通常与动机连在一起
动机的特征：原发性、内隐性、实践活动性（能动性）
动机指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力
无论激励还是动机都包含三要素
努力
组织目标
需要
对象
人，或者说组织范围中的员工或领导对象
激励与行为
效价
期望值
冲突的管理
激励产生的内因与外因
内因
人的认知知识
外因
人所处的环境
需要的管理学意义
激励的出发点
激发人为满足的需要
需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础
激励的需要理论
马斯洛需要层次理论
生理的需要
衣食住行
安全的需要
保护自己免受身体和情感伤害的需要
社交的需要
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要
尊重的需要
外部尊重
地位、认可和关注或者说受人尊重
内部尊重
自尊、自主和成就感
自我实现的需要
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要
奥尔德福ERG理论
对马斯洛需要层次理论进行修正
生存需要 Existencce
关系需要 Relatedness
成长需要 Growth
双因素理论
也叫“保健—激励理论”，弗雷德里克·赫茨伯格
保健因素
与人们的不满情绪有关的因素
激励因素
与人们的满意情绪有关的因素
成就需要论
大卫·麦克利兰
成就的需要
渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
依附的需要
渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
权力的需要
渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威
X理论和Y理论
道格拉斯·麦格雷戈
消极的X理论
积极的Y理论
激励的过程理论
公平理论
亚当斯提出，又称社会比较理论
跟别人比、跟过去的自己比
期望理论
弗鲁姆
员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断
努力—绩效的联系
绩效—奖赏的联系
奖赏—个人目标的联系
激励力=期望值×效价
激励的强化理论
斯金纳
正强化
负强化
自然消退
惩罚
激励实务
薪酬管理
绩效工资
分红
总奖金
知识工资
员工持股计划
灵活的工作日程
目标管理
个体目标设定过程推理的四个阶段
克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利
1、确定要达到的标准
2、判断这个标准能否达到
3、判断这个标准与个体目标是否相匹配
4、接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动
沟通
沟通的原理
沟通及其作用
沟通
是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应
沟通不仅是人际交流的基础，而且是个人取得社会成功的基本前提
通过沟通实现的主要目的
向交往对象提供行为建议
以积极或消极的方式激励或约束他人行为
向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息
获得与组织的活动相关的各种信息
沟通的过程
信息的传递过程
发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息
发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号
将上述符号译为具有特定含义的信息
接受者理解信息的内容
发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受
沟通的类别
按功能划分
工具式沟通
感情式沟通
按行为主体划分
个体间沟通
群体间（或团队间）沟通
按所借助的中介或手段划分
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
体态语音沟通
语调沟通
电子媒介沟通
按组织系统划分
正式沟通
非正式沟通
按方向划分
下行沟通
上行沟通
平行沟通
按是否进行反馈
单向沟通
双向沟通
组织沟通
个体间沟通
指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程
团队沟通
指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式
组织间沟通
组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程
目的
通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益
沟通管理
有效沟通的障碍
个人因素
有选择地接受
沟通技巧的差异
人际因素
沟通双方的相互信任
信息来源的可靠度
诚实
能力
热情
客观
发送者与接受者之间的相似度
结构因素
地位差别
信息传递链
空间约束
技术因素
语言
非语言暗示
媒介的有效性
信息过量
有效沟通的实现
克服沟通中的障碍准则
明了沟通的重要性，正确对待沟通
培养“听”的艺术
创造一个相互信任、利于沟通的小环境
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
组成非管理工作组
加强平行沟通，促进横向交流
组织冲突与谈判
组织内冲突的原因
沟通差异
结构差异
个体差异
冲突的管理
谨慎地选择想处理的冲突
仔细研究冲突双方的代表人物
深入了解冲突的根源
妥善地选择处理方法
有效谈判的实现
谈判的基本方法
零和谈判
双赢谈判
原则
理性分析谈判的事件
理解你的谈判对手
抱着诚意开始谈判
坚定与灵活相结合
控制
管理控制的必要性及其类型
管理控制的必要性
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
管理控制的基本原理
任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合
为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
管理控制类型
根据确定控制标准Z值的方法分类
程序控制
控制标准Z值是时间t的函数
跟踪控制
控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数
自适应控制
没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态的函数
最佳控制
控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成
根据时机、对象和目的的分类
前馈控制
同期控制
反馈控制
管理控制的工作内容及其要求
管理控制的过程
确立标准
确定控制对象
选择控制的重点
制定标准的方法
统计性标准
根据评估建立标准
工程标准
衡量成效
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
确定适宜的衡量频度
建立信息反馈系统
识别和分析偏差
纠正偏差
找出偏差产生的主要原因
确定纠偏措施的实施对象
选择恰当的纠偏措施
使纠偏方案双重优化
充分考虑原定计划实施的影响
注意消除人们对纠偏措施的疑虑
有效控制的要求
适时控制
适度控制
防止控制过多或控制不足
处理好全面控制与重点控制的关系
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
客观控制
弹性控制
危机与管理控制
危机的特征
危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”
具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企业目前的生存
引发危机的根源是企业内部或外部的突发事件
危机的类型
从危机诱发的原因分类
外源危机
内源危机
从危机涉及领域的宽泛分类
战略危机
职能危机
从危机涉及主体对危机的可预见和可控程度分类
可预见、可控
不可预见、不可控
危机的控制
危机辨识
危机消解
危机沟通
危机后的学习
控制方法
预算控制
预算的编制
分预算
全面预算
预算的总类
收入预算
支出预算
直接材料预算
直接人工预算
附加费预算
现金预算
资金支出预算
资产负债预算
预算的作用及缺点
生产控制
对供应商的控制
库存控制
质量控制
财务控制的方法
比率分析
财务比率
流动比率
速动比率
负载比率
盈利比率
经营比率
库存周转率
固定资产周转率
销售收入与销售费用的比率
经营审计
外部审计
内部审计
管理审计
其他方法
综合控制的方法
标杆控制
内涵
以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法
步骤
确定标杆控制的项目
确定标杆控制的对象和对比点
组成工作小组，确定工作计划
资料收集和调查
分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法
明确改进方向，制定实施方案
沟通与修正方案
实施与监督
总结经验
进行再标杆循环
作用和缺陷
平衡记分卡控制
卡普兰和诺顿
内涵
优点
平衡记分卡将企业的战略地位置于核心地位
平衡记分卡是战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来
平衡记分卡使战略目标在各个经营层面达成一致
平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一
指标
财务方面
客户方面
内部经营过程
学习和成长
最关键的因素
人才
信息系统
组织程序
作用
创新
创新及其作用
作为管理基本职能的创新
创新工作是管理过程的重要一环
创新工作是重要管理活动
创新工作具有逻辑结构
创新与维持的关系及其作用
创新的类别与特征
创新职能的基本内容
目标创新
技术创新
要素创新
材料创新
设备创新
要素组合方法创新
要素组合结果创新
制度创新
组织机构和结构的创新
环境创新
创新过程及其管理
创新的过程
抵制创新的原因
个人利益
缺乏了解
评价差异
惰性
团体心理压力
创新活动的过程
寻找机会
提出构想
迅速行动
坚持不懈
领导创新
J.科特
树立紧迫感
建立强有力领导联盟
构建愿景规划
沟通创新愿景
广泛的授权运动
夺取短期胜利
巩固已有成果、深化创新
将创新成果制度化
创新管理的技能
正确理解和扮演“管理者”的角色
创造促进创新的组织氛围
制定有弹性的计划
正确地对待失败
建立合理的奖酬制度
工作流程的再造
工作流程特性和功能
组织基本流程的类型
战略流程
经营流程
保障流程
组织工作流程构成的影响因素
工作流程的构成
工作
逻辑关系
转换
影响工作流程构成的因素
组织文化
工艺技术特征
管理风格
流程再造的基本观念
组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要
组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程
组织工作流程再造最求实现目标、技术和人的动态平衡
流程再造的基本途径
企业技术创新
技术创新及其贡献
创新与技术创新
技术创新的贡献
技术创新的源泉
意外的成功或失败
企业内外的不协调
过程改进需要
行业和市场结构的变化
人口结构的变化
观念的转变
新知识的产生
技术创新的战略及其选择
创新基础的选择
创新对象的选择
创新水平的选择
创新方式的选择
技术创新与产品开发
产品开发的任务
产品性质的确定
产品质量的确定
新产品开发
产品竞争战略
领先战略
追随战略
模仿战略
产品开发的分析方法
投入期
成长期
成熟期
衰退期
企业组织创新
企业制度创新
企业制度及其分类
企业制度及其功能
企业制度分类的线索
企业制度分类的参与者因子
劳动与劳动者
资本与资本供应者
知识与经营者
企业制度分类的关系因子
权力关系
利益关系
权力关系与利益关系的“逻辑”一致性
企业制度的不同类型
资本逻辑的企业制度
劳动逻辑的企业制度
综合逻辑的企业制度
工业社会的企业制度结构选择及其特征
知识经济条件下的企业制度创新
企业层级结构创新
层级结构及其基本类型
锥形的层级结构
扁平形层级结构
工业社会的企业层级结构及其特征
直线指挥，权责分明
分工细致，权责明确
标准统一，关系正式
知识经济与企业层级结构的改造
企业文化创新
企业文化的功能与反功能
功能
行为导向功能
行为激励功能
行为协调功能
反功能
工业社会中企业文化的特点
企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的
企业文化基本上反映了企业组织的记忆
企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的
企业文化是一元的
知识经济与企业文化创新
企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段
企业文化将是人们自觉产品创造的结果，而不是企业生产经营中的一副
作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的
企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在
价值链分析图
领导行为四分图
最有利、最不利情况下，任务取向的指令型领导最优；中间状态下，关系取向的宽容型领导最优。领导要依情境变化而变化。
亨利·明茨伯格 经理角色理论