项目管理中进度成本的计算题

项目管理中关于进度和成本的计算 挣值管理EVM，挣值分析 详细梳理了进度及成本管理的思路、任务、和如何使用EVM管理进度和成本吗 包括：估算、评估偏差

进度&成本管理的 计算题

i. 进度、网络计算题

根据活动逻辑关系能画出单代号网络图（前导图）， 又叫活动节点图（AON，Active On Node），

PDM中活动的4中依赖关系

F-S，结束开始，最常用 F-F S-S S-F

对应的方法：前导图法 （PDM，Precedence Diagramming Method）

补充：

（能画出双代号更好）

就是箭线图，或活动箭线图（AOA，Active on Arrow）

对应的方法叫箭线图法，ADM: Arrow Diagramming Method

双代号网络图中的“虚活动（dummy activity）”不占用任何时间和资源， 主要用来体现活动的逻辑依赖关系

单代号图要会画， 双代号图要会看

找出网络图中关键路径， 算出总工期。

对应的方法叫关键路径法（CPM）

关键活动：ES = LS

将关键活动串起来成为关键路径

可能不止一条

总浮动时间 = LS - ES = LF - EF

关键活动的总浮动时间=0，自由浮动时间也=0 关键路径是从起点到终点历时最长的一条路径， 它的时间是项目的总工期，是项目顺利完成的最短时间， 随着项目的进展，关键路径可能会发生变化， （比如非关键路径上的活动延期等）， 虚活动可以在关键路径上， 终点活动上，自由时差 = 总时差

自由浮动时间 = Min(ES紧后) - EF

紧后的最早开始，减去，当前活动的最早结束

会算PDM中每个活动的7个时间

第一个活动的ES和LS都必须从0开始，不要用1

紧前活动完成的时刻，即认为紧后活动马上开始 --时间数字相同

求最早开始和结束，从前到后，多个取大（原理：紧前完成，紧后才可开始）

求最晚开始和结束，从后到前，多个取小（原理：紧后开始，说明所有紧前已完成）

掌握总时差和自由时差的区别

总时差：

一项活动不影响项目总工期的前提下所具有的机动时间

自由时差：

一项活动不影响紧后活动的前提下所具有的机动时间

总时差 >= 自由时间， 终点活动上两者相等

快速求某活动的 总时差： Step1：找出关键路径总时长，即项目时间； Step2：计算该活动所在所有路径的总时长； Step3：找出耗时最长的一个，它与项目时长的差就时总时差；

快速求自由时差：

终点活动上，自由时差 = 总时差

起点活动也好计算

资源优化技术

（1） 资源平衡

在 资源需求 与 资源供给 间取得平衡

根据资源制约 对开始和结束日期 进行调整

优化调整 人力资源 的使用

往往导致 关键路径改变，通常使延长

常用场景：

共享资源 或 关键资源 在特定时间可用， 数量有限， 或被过度分配。 如：

一个资源 在同一时段 被分配至多个活动，就需要 资源平衡

保持资源使用量处于均衡水平（如工作8小时，而不是加班），就需要资源平衡

（2） 资源平滑

对活动进行调整优化

使项目资源需求 不超过 预定的资源限制

资源平滑的计算（会算项目需要的最少人数）

活动 只在其 自由浮动时间 和 总浮动时间 内延迟

不会改变项目关键路径

完工日期也不会延误

进行进度压缩

不缩减项目范围的前提下，缩短工期

（1） 赶工

增加资源，至 关键活动（关键路径上）

批准加班

增加额外资源

支付加急费用

注意：

优先选择成本较小的资源

可能导致风险 和或 成本增加

（2） 快速跟进

将顺序活动改为至少是部分并行开展

可能造成返工和风险增加

只适用于：能通过并行活动来缩短项目工期的情况

缩短活动工期的方法：

（1） 赶工

投入更多资源，或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

（2） 快速跟进

并行施工，以缩短关键活动的长度

（3） 使用高素质的资源或经验更丰富的人员

（4） 减少活动范围或降低活动要求（须经过甲方同意）

（5） 改进方法或技术，以提高生产效率

（6） 加强质量管理，即使发现问题，减少返工，从而缩短工期

结合挣值分析的题目要会做

ii. 三点估算PERT

期望时间 = （乐观时间 + 悲观时间 + 4*最可能时间）/ 6

标准差（σ）

标准差（σ）= （悲观时间 - 乐观时间）/ 6

iii. 挣值、预测技术

Earned value analysis 挣值分析

PV 计划价值

planned value

为计划工作分配的经批准的预算。

不包括管理储备

应被分配至西门生命周期的各个阶段

EV 挣值

earned value

项目正式完工后EV = BAC

AC 实际成本

actual cost

BAC 完工预算

budget at completion

=PMB

项目的总计划价值，总共的经费，计划要花完的钱

PMB 绩效测量基准

performance measurement baseline

PV的总和

工作绩效数据

Variance analysis 偏差分析

SV: schedule variance 进度偏差

SV = EV – PV

进度绩效的一种指标

用来判断进度：提前/超前、推迟/落后

经常与关键路径法（CPM）和风险管理配合使用

SPI: schedule performance index 进度绩效指数

SPI = EV/PV

正常项目收尾时，SPI 应该为1

CV: cost variance 成本偏差

CV = EV – AC

成本绩效的一种指标

用来判断成本：超支、结余

CPI: cost performance index 成本绩效指数

CPI = EV/AC

工作绩效信息

Trend analysis 趋势分析

Charts: 图表

S-curves S曲线

Forecasting: 预测

ETC: estimate to completion 完工尚需估算，还剩下多少钱要花出去

完工尚需花费/成本的估算

ETC=BAC-EV

如果以计划的成本绩效（其实就是1）完成剩余的工作

ETC=(BAC-EV)/CPI

以当前的成本绩效完成剩余的工作

ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)

同时考虑CPI和SPI对于剩余工作的影响

剩余工作还需要的费用的估算

EAC: estimate at completion 完工估算，估计要花多少钱

完工总花费/成本的估算

EAC = AC + Bottom-up ETC

EAC = AC + 自下而上的 ETC

以已完成工作的实际成本为基础

随着项目进展，根据项目绩效预测

实际已发生的比未发生的估算准确

EAC = AC + (BAC - EV)

按预算单价完成 ETC 工作

EAC = BAC / CPI

以当前 CPI 完成 ETC 工作

EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI*SPI)]

假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成

还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重。 如 80/20、50/50 或其他比率。

VAC: variance at completion 完工偏差

VAC = BAC - EAC

Performance: 绩效

TCPI:

to-complete performance index 完工尚需绩效指数

(BAC – EV) / (BAC – AC)

based on BAC

(BAC – EV) / (EAC – AC)

based on EAC

成本绩效

完成剩余工作需要的成本 / 剩余预算