导图社区 自我管理的29个工具
自我管理的29个工具，分时间管理、目标管理、计划管理、压力管理、思维创新、员工管理、高效沟通、职业规划等进行了归纳。
阳虚、阴虚、气虚、肾虚、血虚、肝郁、痰湿、肺弱等八种体质的调养，1. 郁滞体质——多吃带香气的食物特点：瘦削紧张易过敏，面部看着比较冷漠，比较在乎别人看法。 平时可以多参加一些集体性的娱乐活动，不要一个人闷在家里，将自己孤立开来，比如去跳跳广场舞、参加朋友聚会、学学琴棋书画等。如果条件....
用一张表格帮你高效完成工作，时间管理、创意思考、高效沟通，自我成长……
找工作的最好办法不是去找工作，而是让工作找你，这就需要平时提升自己的知名度，使自己的长处和成绩被看到。
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《断舍离》读书笔记
2019年年中总结（闵利利）
自我管理的29个工具
时间管理
一、四象限原理
规划时间
第一象限：紧急且重要的事
紧急状况
迫切问题
准备事项
限期完成
当务之急，有重大影响，必须马上做
第二象限：重要不紧急的事
准备工作，预防措施
做工作计划、方案
建立和维持人际关系
休闲充电，提高学习能力
有长远重大影响，但是不需要马上完成
第三象限：紧急不重要的事
一些紧急事件
干扰工作的访问、电话
信件、报告、会议
需要立即做，但是不重要的事
第四象限不紧急不重要的事
忙碌琐碎的事
处理一般的文件等
电话粥、无目的的电视、上网等
消磨时光
可做可不做的事
主要精力应放于第二象限
二、80/20法则
分配时间
1、列出每天的工作
2、工作价值分类
3、时间和精力分配
三、ABC控制法
使用时间
A类工作：最重要的工作
说明
必须要做的事，关键事务
规划与发展
描述
兼具重要性与紧迫性，占总工作数量的15-20%，每天1-3件
所费时间应占总工作时间的60-80%
B类工作：较重要的工作
应该做的事，中等价值事务
持续性项目
相对A类而言，项目较重要，占总工作数量的30-40%，每天5件之内，所费时间占总工作时间的20-40%。运用得好的话，你的时间更多会放在这类工作上。
C类工作：次重要的工作
可以去做的事，价值较前两类低
日常性事务
占总工作数量的40-50%，大多是日常性的一些事务，无关紧要，不很迫切，做与不做的影响不大。所费时间占总工作时间的15%。
目标管理
四、SMART原则
确定目标
设定目标的步骤
列出符合SMART标准的目标
列出上述目标带来的好处
列出可能遇到的困难和阻碍，以及相应的解决方案
列出所需的技能及知识
列出为达到目的必须合作的对象
列出目标完成日期
SMART原则
可确定的（Specific）
明确目标的工作量、达成日期、责任人、资源等
具体化相应要负担的职责和工作
可衡量的（Measurable）
用数字来描述目标或者可以将其用形态化的指标来补充，要能够量化
可接受的（Acceptable）
执行人是不是真正愿意接受目标，是不是认同目标
现实可行的（Realistic）
不因过高估计现有条件而制定不切实际的目标
错误理解目标，导致从客观角度来说无法实现
有时间限制的（Time Indication）
目标有交付期限。包括最终目标以及阶段性目标
如何集中精力于目标
学会放弃与目标无关的事情
检视做事的积极性
看是否偏离方向
保持做事的责任感
思考是否偏离目标
及时评估工作进展
列出表格、清单
发现偏差及时纠正
既要有目标，更要有韧性
忍耐力
抗压力
意志力
其他力
五、目标多叉树法
分解目标
写下一个大目标
写出实现大目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，也即第一级分叉
写出实现每个下目标所需的必要条件及充分条件，也即第二级分叉
以此类推，直到画出所有的树杈，也即到最小不可分解目标为止
检查分解是否充分
反向检查，小目标若都达成，大目标是否一定会达成，若不能，则继续补充疏漏的
评估目标合理性及计划可行性
标准一：完全分解后，单位时间内无法完成最小目标的工作量，则该目标太大
标准二：完全分解后，单位时间内可轻易完成最小目标工作量，则该目标太小
标准三：为每个目标做系统评估，避免因太大而无法实现打击积极性或因太小而浪费能力
判断目标能否达成
列出的条件是否完全充分必要
六、6W3H法
分析细化目标
Why
明确了解工作进行的目的及理由
What
确定要做那些事项
Who
明确责任者及协助者，谁来做
When
什么时候要完成
Where
在什么地方完成
Which
确定各项工作的优先顺序，找出解决问题的重点对策
How to
明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤
找出问题的真正原因
确定解决问题的重点对策
制定解决问题的行动计划
How many
工作数量是多少
How much
预算费用是多少
计划管理
七、PDCA循环
实施计划
Plan：制定详细的工作计划
步骤1：找问题
改进的机会
分析存在的问题
最好数据表达，不要笼统
步骤2：找原因
因果分析，确定可能的原因
步骤3：找要因
产生问题的主要原因，明确最根本的原因
步骤4：拟订计划
确定具体的改进目标
准备初始行动计划
使用“力场分析”确定驱动力和抵触力，相应地对计划进行修改
设立检查点来监控过程
Do：按照计划实施
按预定计划、目标和措施及其分工实施计划
Check：检验计划实施的结果
对比实施结果与计划，检查执行效果是否达到预期；找到经验和教训
Action：根据检验结果总结经验，制定下一步计划
步骤1：总结经验，巩固成绩
步骤2：提出问题，进行反思
学到了什么
达到了什么
改进的起点是什么
尚未解决的问题是什么
存在的其他问题
八、标准化管理
重复频率高的经常性工作标准化
第一步：制定标准
明细的标准才能执行到位
寻找一个参照物或标杆
标准尽可能量化
第二步：格式化、规则化
按照有效的格式和规范的程序来，最好有手册
第三步：统一化
视觉形象统一
宣传口径统一
文件格式统一
操作及管理统一
由外到内分步进行
第四步：及时反馈，即使改进
日评价
如6S管理、工作日志、日复盘
周评价
周例会、周复盘
月中评价
月末评价
季度评价
年中评价
年末评价
九、有效计划
月计划
关联大周期计划、项目目标
量化
有重点
周计划
遵从月计划
计划前先检查
目标
工作日志
排定活动
待办事项
排定优先顺序
日计划
计划内容
当天目标
当日必须完成的重要、优先工作
预留事项
预定的约会、开会等保留给特别工作的时间
待做事项
希望完成的不太重要、优先次序低的工作
七个步骤
写下目标任务
确定一天的重要事项，安排好优先顺序
估计所需时间长短
列出简要行动方法和步骤
预测可能的问题并制定应对措施，预留缓冲时间
简化及授权
追踪与检讨
注意事项
晚上做次日计划，检查与周目标的相符性
每周检查与月目标的相符性，以此类推
考虑计划的弹性
制定能力所能达到的80%，留出缓冲及意外时间
待办清单
主要内容
特殊事项
行动计划中的工作
昨日未完成事项
不包括
惯例性日常事务
立即要做的事
压力管理
十、凯利魔术方程式
问自己可能发生的最坏状况是什么
准备接受最坏状况
设法改善最坏的状况
十一、3R减压原则
Relaxation：放松
放松自己
Reduction：退缩
减少遭遇压力源的机会
Reorientation：重整
重新调整要求或期望值
思维创新
十二、鱼刺因果图
确定关键问题的根本原因
选择问题
具体问题或结果，写于挂图白板上，保证问题范围较小且明确可理解
头脑风暴
记下所有的原因或方法
因果分析
关注原因而非症状
获取一个群体的集体知识和经验
提供为什么发生结果的一个画面
利于进一步收集资料和行动
确定所面临问题的领域
绘制鱼刺图
效果或问题置于头部
将原因分门别类，顺着鱼刺向后写出主要原因类别
类别不超过六种
尽可能穷尽原因
通过是什么、为什么、怎么样、在哪里等不断寻找
分析根本原因
讨论分享看法和经验
寻找重复的原因或特定类别有关的原因树木
检查表收集资料、制作流程图表或客户调查，进行分析测试
对比法逐步缩小范围
十三、SWOT分析法
竞争分析
确定分析的问题
构造SWOT矩阵
画一田字格，每格一要素
Strength：优势
内部特征/行为/业绩方面较强的部分
Weakness：弱点
内部特征/行为/业绩方面较弱的部分
Opportunity：机遇
能带来增长或改进的积极的事、机会和变化
Threat：威胁
可能会对业绩产生不利影响的事件、机会和变化
把每一项按优先顺序列在图标相应象限内
制定策略
WT对策：最小与最小对策
努力使威胁和弱点都趋于最小
WO对策：最小与最大对策
使弱点趋于最小，机会趋于最大
ST对策：最大与最小对策
使优势趋于最大，威胁趋于最小
SO对策：最大与最大对策
使优势和机遇都趋于最大
十四、五个为什么
详细说明需要处理的问题
不断提问“为什么前一个事件会发生”
直到回答“没有好的理由”或一个新的或根本问题被发现为止，及时记录答案
继续不停的问为什么，直到没有答案可提供为止
通过这些答案来指导将要采取的措施
十五、橄榄球定律
事物分布多呈后述规律
具有关键影响力的内容占20%左右
对事情有相当影响力的内容占60%左右
对事情有一些影响力，但作用有限甚至可忽略不计的，占20%左右
应用
一件事情抓住20%的核心要素，就有八成成功把握
解决问题先解决关键性的，而不是枝节问题
十六、六顶思考帽
涵义
白色
事实是什么样的
中立、客观
黄色
让我们开始吧
乐观、希望与正面
绿色
一定有更好的办法
创意、创造性
红色
它像什么，你就说什么。你支持哪方面
愤怒、狂暴与情感
黑色
它失效了，因为……
阴沉、负面的
蓝色
让我们回过头来想想应该要怎么做
冷静、理智的
使用
戴帽
单一或组合使用，建立思维框架
换帽
成员（团体讨论时）或自己（个体思考时）换一种颜色方式思考
表现你的思维
说出你正在用的思考帽，避免误会
员工管理
十七、根据意愿与能力对员工分类
有意愿有能力
尽量授权
有意愿没能力
尽量培养、训练，提升能力
有能力无意愿
尽量激励他们，产生意愿
无能力无意愿
放弃
不重用
最好是变成前面两类甚至是第一类
十八、马斯洛需求层次
自我实现需求
追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现
尊重需求
自尊、自主和成就，地位、名分、权力、责任、认可和关注
社交需求
对别人的认同、接纳、友谊、人际关系、爱、团队归属等的追求
安全需求
保护自己免受生理和心理伤害的需求
生理需求
生存、衣食住行等的满足、饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需求
十九、权衡效率与效果
有效率有效果
无效果有效率
有效果无效率
无效果无效率
核心
效率是把事情做对
效果是做正确的事
二十、情境领导模型
模型要素
员工特点
没意愿有能力
跟随者导向
没意愿没能力
领导者和导向
领导者行为模式
授权式
参与式
引导式
教练式
四步骤
绩效计划
目标设定
绩效共识
发展分析
员工的任务发展阶段共识
D1：低竞争力和高参与性
D2：适中竞争力和低参与性
D3：高竞争力和不确定参与性
D4：高竞争力和高参与性
匹配领导方式
管理方式实现
监督评价
支持指导
高效沟通
二十一、JOHARI视窗
工作反馈
工作方法
扩大公开区域
寻找“积极反馈”
给予“积极反馈”
两者同时进行
视窗
区域
公开区
盲点区
隐蔽区
未知区
要素
自我
寻求反馈
他人
给予反馈
了解/不了解
二十二、沟通反思环
推论阶梯
可以观察到的“原始资料和经验”
从观察中，我选择了想要的“资料”
我赋予这些资料以意义
根据我的诠释，我做了一套假设
我下了结论
对于这个世界我采纳了某些信念
我组织自己的信念采取行动
反思改进
区分想法与事实
探寻每阶梯的推论过程、行动理由，寻找假设
二十三、如何避免沟通中出现的问题
阻止不健康的争论
休息片刻
改变参加者的态度
发泄情绪
与分歧方秘密会谈
用幽默缓解压力
避免被某个人或小集体控制
实施公正原则，每个人都有机会说话
劝请每个人都参与
进行提醒
排除倾听障碍
多听少说
先看后说
对付打断他人或有个人议程的人
单独和打断分子交谈
让打断分子忙碌起来
避免小团体思想
不犯错心理
正义理由
集体合理化
自我压抑
一致通过的错觉
对持异议者施加压力
职业规划
二十四、剥洋葱法
设定职业目标
终极目标
人生的真谛
总体目标
人生核心轴
长期目标
5-10年
中期目标
2-3年
短期目标
0.5-1年
近期目标
月、周、日、即时等
二十五、职业生涯规划
自我分析
需求、能力、性格、兴趣等
组织与社会环境分析
确定是否适应变化
怎样调整自己适应
生涯机会评估
长期机会
短期机会
职业生涯目标的确定
职业目标
收入目标
学习目标
名望期望
成就感等
制定行动方案
现有条件
明确差距
如何缩小
具体措施
评价反馈，不断调整
二十六、明确愿景
我想要实现什么
我想要拥有什么样的生活
物质、健康、家庭、精神、兴趣、工作等
我想成为什么样的人
社会上、家庭里、工作中以及个人形象等
我对现状最不满意的在哪里
工作、家庭、人际关系、素质、形象、健康、习惯、性格等
想象实现愿景后的情景
是否是自己真正想要的
检视并弄清愿景
价值判断
轻重缓急
二十七、阐述使命
我为什么想要
表明自己
你为了谁或为了什么而这么做（如家人、小孩、成功等）
向别人说明自己的服务热忱
叙述你如何奋斗以求精益求精
投入社区服务
告诉别人事情是怎么做的
团队学习
二十八、头脑风暴法
步骤要领
会前准备
确定议题
确定人数
6-12人为宜
确定人选
确定主持人
确定场地
安静适宜，不受打扰
明确分工
主持人
1-2名记录员
确定时间
畅谈阶段
畅所欲言、记录整理
筛选阶段
归类整理
对比确定
1-3个最佳方案
规则
集中思想
不偏离主题，不受干扰
自由奔放
思维不受约束
延迟评判
以量求质
二十九、深度对话
步骤
邀请参与者自愿加入
就共同主题开始发言
视歧见为机会
让参与者说出彼此差异
自我观察
展示推论
“悬挂”假设
先不做判断
激发共同创造力
确认并选择问题
分析问题
产生可能的解决方案
选择并规划解决方案
贯彻方案
方案执行效果评估
