导图社区 逻辑思维，只要五步
- 146
- 5
- 0
- 举报
逻辑思维，只要五步
逻辑思维，只要五步，主要内容有：前言-不懂逻辑思维的悲剧；序章-让所有人学会逻辑思维法；第1章-理清思路，表达自己的技巧；第2章-思考问题的解决方案；后记-掌握逻辑思维技巧，再次挑战。
编辑于2021-10-20 20:47:59- 逻辑思维…
- 相似推荐
- 大纲
逻辑思维，只要五步
热门书评
NO.1【笔记】谦和而有逻辑，而非认死理
0p 逻辑思维，是一个“简单方便”的“工具”。
2p 工作中无法进行逻辑思维的坏处：1.只有和亲近的人才能顺利工作；2.没经验/没接触过的工作不会做；3.需要思考的工作花长时间却得不出结论。
4p 逻辑思维包括有逻辑的“交流”和有逻辑的“解决”：前者指整理想法后表达/传达；后者指思考问题的解决方案。
6p 五步：1.金字塔图—组织语言，快速表达；2.“并列型”（归纳）还是“串联型”（演绎）—把理由连接起来，理清头绪和关系；3.MCME—消除遗漏，避免重复；4.树状图（逻辑树）—分解原因或解决对策，找出关键点和切入点；5.矩形图（评估表）—进行评价得出结论。
10p 成长的机会，来自于努力完成没有做过的工作。
12p 适用逻辑的场合，是需要对方知道“结论是什么”，即“想要说话有逻辑，就必须有结论。如报告、联络、指示、建议、说明、提案、交涉、会议中阐述意见、事故应对等。
13p 不太需要逻辑的场合：1.善良烦恼之事（感情倾听比讲述大道理跟需要）；2.提出想法（发散思维头脑风暴更能想出好点子）；3.信息交换（信息正确即可，不需要一定用有逻辑的语言来表达）。
14p 完成有逻辑性语言的重点：有结论；有理由；将结论和理由联系起来。没有结论的沟通，对方可能不知道你想表达什么；要让对方理解后行动则必须要说清楚理由；而结论和理由没有联系的话则会让对方困惑（不知所云）。
25p 为结论选用三个最强的理由（MCME最大化）足矣，少了则支撑力度不够，多了反而变的难以理解。
29p 表达顺序：背景—论点（内容中心）—结论（给出方案而非阐述事实）—理由（归纳成组）—行动。
38p 如果你有很多内容想要阐述，那就思考一下什么是你最想说的，然后把这个作为结论。之后，试着像堆积石块一样，思考如何堆叠剩下想说的内容使最上面成为结论。
42p 结论是要解决问题的，而非阐述事实。对方听到结论没能马上理解的两个原因：1.结论和论点之间产生偏差；2.说的人觉得结论过于理所当然而没有任何提示。
48p 除非阐述对于听的人来说是非常严重的结论（降级调职等），先说状况（理由）让对方推测结论，给他个心理准备的时间，否则一般“结论在前”。
52p 对缺乏认同感的理由，补上“理由的理由”。理由的内容包括数字数据、一般常识、死理积累、已被决定的判断、制度/公司内部规定等。不要个人想法或感想、把结论当理由（文字游戏）、因果关系含糊不清。
58p 根据对方的情况调整论述的繁简—别太省略，也别太罗嗦。若对方对如何做感兴趣，那就跳过理由直接介绍行动方法。
89p 从听者角度组织理由—阐述对方想听的理由而非自己想说的理由，用对方能够信服的理由进行MCME分析。
90p MCME不是要求做到完全无遗漏无重复，并非以100%为目的，我们之所以要MCME，要的是有一个充分思考后推进事物发展的态度。所以先让完整度达到八九成的MCME，觉得还不全面的话，可以设一个“其他”项目。
92p MCME的分类方法不止一个（如可以按地区分也可以按行业分），如果选择了敏感度高的切入口，应该采取战略的差异就变得非常明显。所以一定要有意识地思考有没有其他的切入口，也许能够找到更好的MCME状态。
96p 框架（公式）是前人的智慧，因此它们的最大缺点，就是一旦记住以后就很方便，导致什么都想用这个来进行说明。
115p 立场不同，听的人的关注点就不同。边试想听者情况边组织理由，思考讲话内容的比重，选出能让对方认可的、必要且充分的理由—认同MCME。推测对方的心思，以此来进行说明，让不同年龄不同立场的人都能很好地相互合作把工作做好。
116p 说服性较弱的理由加入假设来支撑，注意易产生歧义的语言。通过方面思考来检查缺点，做好反驳反论的准备，绘出牢靠的金字塔图。
126p 为了抓住问题点，先明确理想状态。想要有的状态和现状的差距就是问题。而在问题提供解决方案之前，先分解成可以回答的、明确的小问题，找到原因。原因不同，解决方案也就随之改变。
142p 查明问题的切入口不止一个（性别、年龄等（，一开始可以从敏感度高的切入口入手，但还得有意识地经常思考还有没有其他的区分方法。
170p 评估结果和直觉产生偏差时，确认有无遗漏的评估项目。
174p 把有逻辑地解决问题和沟通相联系。
176p 使用便签纸帮助你更好地讲想好的选项进行选择和排序。
178p 无法找出根本原因时，试着把原因联系起来。这样一般都好发现“恶性循环”，之后找出能够着手的部分和难以着手的部分。
180p 结合逻辑思维（深度挖掘）和水平思考（扩大到范围以外），形成创造性思考
NO.2职场打拼必备书
前不久，《咬文嚼字》杂志公布了，2014年十大流行语，其中“断舍离”这个来自日本的词语，入选其中。虽然这原是一本图书的名字，但是这个词语本身所带给人的理念和认识，无疑带给了国人很多启示。我们处在一个资讯泛滥的时代，广播，电视，网络，平板，手机，书籍等各种信息通道每天为我们带来大量的信息。我们如何找到有用的信息，如何规划自己的生活并使之与时代合拍，是加强自身的能力提升，还是随波逐流地适应，也就成为了摆在我们面前的一个大问题。面对这个问题，我们毫无经验，所以会显得有点不知如何是好，也正如此，才会从日本这个“过来国”引进了一大批关于提升生活和工作效率的书来。而这本《逻辑思维，只要五步》正是一本号召大家“加强自身的能力提升”以应对挑战的“整理书”。
这本书题目虽然以“逻辑思维”为题，但是作者并不是要介绍逻辑学史和逻辑学研究的，他要谈的是应用！而且是日常的应用！依据我们日常的经验不难得出一个结论：任何知识在应用环节总是最难的。更别说，我们讲的是抽象的“逻辑思维”。在报刊上有人撰文说中国人最不讲逻辑；在网络上有人总说他人不懂得运用逻辑；在现实生活中，也有人总在说别人不懂逻辑……但是这些人却在行文和言语中存在着这样或那样的逻辑错误。为什么呢？大概是他们并不知道逻辑不是拿来指责别人的锤子，而是去除自己思维中杂草的剪刀吧。
这本书主要面对的读者是需要解决实际工作的上班族。作者并不是在强调逻辑思维需要注意哪些事项，而是通过实际情景手把手地展开逻辑思维的操作步骤，引领读者把自己思维的条理化和清晰化。
金字塔图，并列型和串联型，相互无重复且整体无遗漏，树状图，矩阵图，五个技巧包含了思维的展开，组织，检查，呈现，汇总五个阶段，这样的一个流程无疑对解决具体问题是十分有帮助的。更何况，作者还在书中指出，经过了这些五个技巧的筛查并不意味着走到了最后的一步，而是只是有逻辑地表达的一个开始！
在书中，作者还根据实例讲解了，如何让自己的说法更准确，如何构成有说服力的论证，如何分析具体问题的原因和减少分析中的薄弱环节等具体操作的方法，相信这些内容对每一个在职场打拼的白领人士都会有所助益。
有的朋友可能会因为情绪而轻视这本书，其实这大可不必，因为我们要补的是逻辑课。在联合国教科文组织1974年所开列的七大基础学科之中，“逻辑学”位列与仅次于数学的第二位。我们的数学教学成绩已经是举世公认的了，但要说到能体现逻辑学教学成果的逻辑思维能力，恐怕还差得很远。认真学习些逻辑知识，掌握一定的逻辑思维能力，必然是面对这个纷繁世界的较佳选择。
NO.3本书的目录很好很重要！！！
对于序章中提出的三个案列，分别用后面的两章内容提出解决方案。具体地：
1、不会准确表达 —— 第一章 step 1、2、3
2、没有经验的工作不会做 —— 第二章 step 4
3、做需要思考的工作时，花大量时间却无法得出结论。 原因：缺乏找出关键点的能力及没有得出结论的评估能力。 解决办法：step 4 & step 5
NO.4结构化思维就是逻辑
现在的人受东西方文化差异的影响越来越严重，一个问题就是思维方式的不同，这方面我只是感兴趣，并无深刻理解。单就逻辑思维这个话题，我们的教育没有这方面的课程，通常家长也少教育孩子该怎么“思考”，往往是就事论事的下结论、定调子，所以只能靠自己摸索。
《逻辑思维，只要五步》这本书，作者是日本文具品牌国誉株式会社的培训师，他从工作需要出发，以培训员工如何思考如何工作为目的，写了这本书，也就是说，这本书是如何在商业工作中应用逻辑思维的入门书。
首先，逻辑思维用在什么地方？两种：整理想法与人交流，或思考解决方案。
作者给出了五种思维方式：金字塔图，并列/串联型，MECE，树状图和矩形图（象限图）。前三种对应交流，后两种对应解决问题。
整体看，这五种思维方式正是“图形化”思维方式，也就是说，可以用图表的方式展现。这也就是说，用线性、树形等方式展现的，各个元素包含逻辑关系的内容，都适合逻辑思考。如果零散的非线性的内容，就不一定需要逻辑思考。
那么，线性关系是什么？是三个元素：理由，联系和结论。即：A-(n)->B这样模式，把线性关系连接、堆叠就成为各种图表。除了本书提到的击中图表，其他可以参考《看清你的思维图谱》（豆瓣）这本书。有了这种把问题分解为线性关系的能力，就很容易尝试逻辑思考了。
NO.5工作中如何进行有逻辑性的沟通
我和我的母亲说话，总会有一种沟通不良的感觉，这种感觉会让人特别的不舒服。她动辄就会说，“把那个给我拿过来，……就是那个啊！”问题是，“那个”究竟是“哪个”呢？似乎在她来看，因为我们的关系，我是应该无条件的理解她的一切需求的。根本无需要经由语言的沟通。但事实就是，我并非什么能够做到“他心通”的高僧大德，也并没有能够做人肚子里蛔虫的能力。所以，彼此间持续的这种毫无逻辑可言，甚至根本称不上是沟通的对话，真的是一件很令人烦恼的事啊ヾ(≧O≦)〃嗷~
很多人在工作中也是一样的，人们更爱和熟悉的人一同搭档工作，似乎是因为如此的话可以进行更好的交流。不只是因为熟悉的人会更加了解对方的性情，也是会有出于能够更省力的沟通好这方面的考量。但这种行为其实就是种缺乏自信的表现，否则，如果有自信的话，其实和任何人搭档完成工作也无所谓的。为什么会担心沟通不好？因为自己说的话可能显得缺乏某种素质，但这多半是由于逻辑性不足的缘故了。
工作中还经常会出现的状况就是，——“因为没做过，所以不会”。这也是没有逻辑的证明。很显然，这本书非常适合那些刚从学校毕业加入企业的新鲜人，或者某些一直感觉无法融入工作氛围的职员而言，都是很适用的自我提升的书。现在的大学，呵呵，不是我说，真可以用这样的一个小笑话来总结了，老板对新员工大发雷霆，“你这也不会，那也不会，你说，你上学的时候是不是只读书了！”
的确，现在国内的大学又算个什么呢？教授的只是一些我们今后几十年不知能否用得上是知识，比如那门让人考了又考的“高等数学”╮(╯_╰)╭但是凡是我们真正就业后需要的知识，居然都只能在加入公司后通过另行培训来获得。这种情况下，多找一些这样的书来看，就成为了必要的选择了。至少多看看些这样的书，在开始工作的时候也能更快更好的上手啊。
其实大多会在工作中所遇到的问题不会有你感觉的那么难，简单来说就像是我们上学时掌握的公式，只不过以前套用的都是数字，而现在需要填入的则是具体案例。通过最基础的模型，把复杂的情况套入逻辑思维简单化，即：论点+结论+理由1234+行动论点；情况+问题点=论点（问题、背景）、结论（理由）、行动的等等。
PS.虽然是很好的内容，很有针对性，实用性极强。但可惜的是，不知是作者的关系，还是译者的缘故，反正这本书啃得我好痛苦。本来还想着自己的感性思维胜过理性逻辑的，多看看这样的书，也增加一下自己的逻辑性，结果现在这样，果然还是不能勉强自己的喜好啊┭┮﹏┭┮
前言 不懂逻辑思维的悲剧 ——“为什么谁都不肯协助我呢？”
本书的目的在于让读者 “掌握最基本的逻辑思维技巧，可以在开展日常工作时就能用到”。
从“对方的视角”整理思绪、思考。
序章 让所有人学会逻辑思维法
其1 不知逻辑思维法而吃亏的3个案例
①只有和亲近的人才能顺利工作；
②做没接触过的工作时，很多事情都无法顺利完成；
未接触的工作也需要按照 明确问题→查明原因→检讨解决方案 这样，工作就能条理清晰地进行下去。
③做需要思考的工作时，花费很长时间却仍得不出结论。
缺乏找出关键点的能力及没有得出结论的评估能力
其2 “表达”和“解决”所需要的逻辑思维法
①整理想法后表达（逻辑交流）；
“整理想法后表达”看上去是“整理自己的思路”和“向对方传达的方法”两个步骤， 实际却是“用结论和理由做成金字塔图”这一个步骤。 《金字塔原理》的作者芭芭拉·明托在书中写道： “作者将自己的想法组成金字塔构造的过程， 无非就是明确地意识到自己在思考什么、如何思考的过程， 同时也是想要写出让读者易懂的文章的过程。”
如果能够带着答案去整理想法，则可以使用 “1.金字塔图（金字塔构造）”
②思考问题的解决方案（有逻辑地解决问题）。
如果还没找到答案，问题较复杂，还不清楚解决方案时，则可以使用 “2.树状图（逻辑树）”。
其3 5个日常工作中常用的逻辑技巧
☆“整理思考方法后传达”所需要的技巧
第1个“金字塔图（金字塔构造）”
→组织语言，表达自己时使用，这是最重要的技巧。
第2个“并列型（归纳法）”和“串联型（演绎法）”
→理清头绪和关系的两种连接方法。
第3个“互斥、完全穷尽（MECE分析法）”
→无遗漏、无重复的意思。确认金字塔图中的理由有没有遗漏或重复。（MECE分析法是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，“相互无重复且整体上无遗漏”的简称。）
☆“思考问题的解决方案”所需要的技巧
第4个“树状图（逻辑树）”
→为了分析原因或解决对策，找出关键点和切入点时使用。
第5个“矩形图（评估表）”
→用评估项目对原因或解决方案进行评价决定时使用。
（实际上第3个的“MECE分析法”也可在这里使用。）
概要
其4 把专业术语转换成日常用语
无法进行逻辑思维的人会因为 “不知道怎么做，所以没法做” 而马上想要逃避。
努力完成从没有做过的工作，这不正好是一个成长的机会吗？ 希望大家能抱着“知道了，虽然没有做过，但我会尝试一下”的心态。
第1章 理清思路，表达自己的技巧
标注
基本1 工作中什么时候需要逻辑思维
报告、联络、指示、建议、说明、提案、 交涉、会议中的发言、事故应对等等。
需要逻辑性语言的场合
·报告（例：向上司汇报市场调查的结果时）
·联络（例：通过邮件向公司内部传达展示活动的内容时）
·指示（例：下达希望明天需要准备好的事项内容时）
·建议（例：要求部下改变做事方法时）
·说明（例：导入新的IT系统，在公司内部说明会上说明时）
·提案（例：在董事会议上提出企划案时）
·交涉（例：要求缩短产品的出货交货期时）
·会议中的发言（例：关于议题阐述自己的意见时）
·事故应对（例：出现失误，阐述处理方法时）
并不一定需要逻辑性语言的场合
·商量烦恼之事（例：和有烦恼的同事聊天时）
·提出想法（例：新商品的构想讨论时）
·信息交换（例：分享各地区市场的动向时）
就是需要得出“结论”。想要说话有逻辑，就必须有结论。 无论传达什么信息，都是为了让对方知道“结论是什么”。
基本2 逻辑性语言所需的3个重点
①有结论；
②有理由；
③将结论和理由联系起来。
基本3 理由和结论没有联系，让人不知所云
基本4 用“因为”“所以”等连接词，让理由和结论更明确
基本5 没有结论的沟通，对方可能不知道你想表达什么
经常听到部下向上司报告时，只说情况（也就是理由）没有说结论。 部下没有整理自己的思绪，把现状原封不动地告诉上司， 在无意识的情况下想让上司给出判断（结论）。 譬如，大家认为以下报告的结论是什么呢？ 部下：“合作方提出要求，想要变更会议的时间。”（理由） 上司猜测“他想要我告诉他我的时间安排吧”，（结论） 如果是这种程度的猜测还不会产生太大的误解。 下面的情况又如何呢？ 部下：“课长，工厂打来电话说原本明天要送到客户那里的商品来不及出货了。”（理由） 这种情况下，你觉得他想表达的是什么呢（结论是什么）？ 可能是“课长，你能和我一起去客户那儿道歉吗？”（结论A） 也可能是“我马上去客户那儿道歉。”（结论B） 还可以理解为是“课长，麻烦你去工厂交涉一下。”（结论C） 或者“我现在马上去工厂进行交涉。”（结论D） 不说出结论而让对方去思考，说的人会比较轻松， 但是对方理解的内容并不一定如你所想。
基本6 在会议上说的“我反对”只是结论而非理由
若知道理由，对方的处理方法也会随之改变
Step 1 金字塔图——组织语言，快速表达
3个理由支撑结论，构成“金字塔”的形状
怎样表达更容易理解——“论点→结论→理由→行动”
如：“A公司的智能手机非常便宜。虽然B公司的产品也不差，但是A公司的功能足够了。同时C公司……” 这样说话，问题应该出在以下4点上： ①原本就不知道在说什么，不知道论点； ②最终也不知道他想表达什么，不知道结论； ③凭什么这么说，不知道理由； ④他希望我做什么（或他想做什么），不知道行动。 所以，从①开始按照论点→结论→理由→行动的顺序阐述， 无论谁都能很好地阐述自己想表达的内容。 （论点）“关于营业部导入智能手机一事。” （结论）“我觉得应该导入A公司的产品。” （理由）“因为从功能、价格、安全性等方面来看，A公司的产品都是最优秀的。” （行动）“若能获得批准，将进行具体的导入计划。” 像这样在金字塔图的 “结论”前面放“论点”， 后面放“行动”的话， 表达出的内容任何人都很容易理解。
用“论点”明确主题，用“行动”确保实行
按照论点→结论→理由1→理由2→理由3→行动的顺序说：
按照 论点→结论→理由→行动的顺序的表述方法适用于所有的工作交流中。 如果在平时的交流中不知道该如何表达，按照这个顺序表述能便于对方理解。 从下面的事例就可以看出，在制作纠纷报告时冗长地说很多情况， 与按照顺序表述之间的差异性。 ·冗长的状况报告 “出货的收纳箱UX好像是次品。”（状况） “客户打电话过来投诉。”（状况） “送货的司机说没有出现什么特别的问题。”（状况） （持续着毫无止境的状况报告） ·有逻辑性的报告 “收纳箱UX中出现次品，客户很生气。我们该如何应对。”（论点） “我觉得应该马上把新的收纳箱UX寄给客户。”（结论） “修理已出货的收纳箱需要花费较长的时间。”（理由1） “最优先的事情是保证不能让客户对我们失去信心。”（理由2） “从成本上来看，寄出替代品和其他方法没有太大差异。”（理由3） 像这样，明确了表述的顺序就能让我们的报告变得清晰有条理。
提案、忠告、交涉等情况:
如何开始你的谈话——找到论点
为了明确论点， 在说“问题点”前先说“情况（或背景）”。 先阐述听的人能够理解的“情况、背景”， 这样便于听的人顺利地进入话题。 例如，“（情况）去年开始的新事业的进展状况并不理想。（问题点）该如何推进新事业？”用这样的形式明确论点。
论点由“情况+问题点”构成
为了让听的人站在和自己共通的前提条件下， 就需要注意从对方能够理解的情况开始阐述。
考虑的问题需要有意义
工作相关的论点（问题点）的类型有以下3种。
另外，还有回答是yes/no类型的论点。 譬如，若论点是“这是真正的原因”， 那么在结论之前就会先说“是”或“不是”。 论点应该是“有思考意义的内容”。 有意义的论点就应该是“能联系到行为的问题”。 没有意义的论点则是“没有意义的问题”。 譬如，“这个项目是因为谁而失败的”这种论点就完全没有建设性。 要联系到如何解决问题，就应该是该如何重整这个项目（检讨解决方案）、这个项目未能顺利开展的原因是什么（查明原因）这样的论点。
①“原本什么是问题？”（提出问题：what）
②“为什么会产生这个问题？”（查明原因：why）
③“有什么样的解决方案？”（检讨解决方案：how）
在思考论点时注意主题和w、h系疑问句
关于加班（主题）想要表达什么
养成发言前不马上思考结论， 而先思考论点（问题点）的习惯。 窍门就是一边问自己 “论点是什么，有思考意义的问题点是什么”，一边思考。
结论
结论和论点的关系 结论是论点的回答
如果论点明确，结论也会变得容易阐述。 阐述方式是用“××是××”这种主语和谓语组成的判断句来表达。
但是在日常口语表达中，经常会省略主语。例如，论点如果是“为什么经济不景气，加班时间还是不断增加”，结论则会成为“（经济环境不景气加班却不断增加的）原因是准备提案的时间增加了”。
结论和理由的关系: 把你最想说的作为结论
如果你有很多内容想要阐述， 那就思考一下什么是你最想说的， 把这个作为结论。 然后，试着像堆积石块一样， 思考如何堆叠剩下想说的内容使最上面的成为结论。 举例而言， 你想阐述的内容有 “怎么都无法拿下这个项目” “接受订单上需要比其他公司更好的提案” “准备提案的时间增加了” “改善提案需要时间”，等等。 确定其中最想说的内容，然后像这样组织语言就能变得容易理解。 “（结论）加班没有减少是因为准备提案的时间增加了。 （理由1）因为怎么都无法拿下这个项目。 （理由2）我们想要在接受订单上提出比其他公司更好的提案。 （理由3）但是，改善提案需要时间。”
结论和论点的3种组合方式
虽说结论是论点的回答， 但是论点和结论的组合方式有哪几种模式呢？ 在工作中，主要会用到的论点是 “提出问题”“查明原因”“检讨解决方案”， 因此结论大多有这3种模式的回答。正因为论点的说法不同，所以就产生了 “问题是××” “原因是××” “解决方案是××”的模式。
·提出问题：what
（论点）“客户的投诉增加，问题是什么？”
（结论）“问题是产品的不良率提高了。”
·查明原因：why
（论点）“为什么产品的不良率提高了？”
（结论）“原因是检查产品的员工判断有差异。”
·检讨解决方案：how
（论点）“如何能消除判断的差异？”
（结论）“解决方案是分析投诉的内容，然后明确良品的基准。”
yes/no模式
（论点）“礼仪培训是减少投诉的解决方案吗？”
（结论）“不。产品的品质管理需要重新思考。”
论点和结论无论先决定哪个都要成组来考虑
注意！结论和论点不要偏离
出现这种情况主要有两个原因：
①结论和论点之间产生偏差，
（论点）“全体员工是否应该使用新的SNS。”
（结论）“应该导入安全性较强的C公司的SNS。”
（论点）“销售为什么不输入商品的预估数据？”
（结论）“输入的方式应该设计得更简单。”
②说的人觉得结论过于理所当然而没有任何提示
对方做着似是而非的说明， 你心里却想着“这个我知道，但是你到底想说什么”。 所有的人都想清楚地知道解决方案， 但是说话的人却不断地在阐述问题点或原因， 让听的人很焦虑。
若想要说得更具体， 就发现之前的结论变得不那么理所当然了
“结论”放在最前！有时放在最后，听的人会疲倦
听的人是比较心急的，想早点听到结论
什么时候结论放在最后说比较好
阐述严重结论（降级或调职等）时， 先说状况（理由）让对方推测结论， 让他有个心理准备的时间。
（论点）“想说明一下在下期的组织构成中你的职位。”
（理由）“众所周知，现在国内市场在持续缩小。”
（理由）“从3年前开始在泰国和印度开办的事务所发展良好。”
（理由）“接下来应该开拓的市场是巴西和俄罗斯。”
（理由）“社长表示希望把精英人才投入巴西市场。”
（结论）“那边公司的力量较弱，会比较辛苦，但还是希望你能去巴西上任。”
在教导年轻员工时，给其思考结论的时间
理由
把理由归纳成组，更加清晰明了 一般情况整理2～3个，开始最多4个
在说服别人时可能觉得理由越多越好， 但是信息过多的话，听的人会十分吃力。 尽可能地整合相似的信息， 分成3组左右（2～4组）之后再阐述。 例如，在以下的论点和结论之后： （论点）“办公室的清扫工作该委托哪家公司负责呢？” （结论）“我认为××清洁公司比较好。” 不停地说着各种理由…… （理由）“咖啡洒地毯上后，一通电话……成本是……而且有区域经理……满足度……并且用的机器材料有自身特点……在员工培训上……” 这样阐述理由根本就看不出重点。 于是，将这些理由分成3组。 “有3个理由。” （理由）“第一，清扫技术在行业内处于前列。最新式的……” （理由）“第二，拥有完善的跟踪体制。每个办公室……” （理由）“第三，成本的合理性上也和其他公司差不多。在使用情况上……” 为了把理由装入对方的脑中先做3个箱子，把信息灌入其中。 用这种方式进行说明应该能便于对方理解。
对于认同感不强的理由，补上“理由的理由” 用数值、数据、事例等补充“理由”
把什么作为理由更让人信服
理由应该是以事实为基础而形成的， 但是很难决定用什么作为事实说明比较好。
“数字/数据”作为事实是最可靠的
比如“从问卷调查结果来看， 78%的消费者喜欢B型”或者 “K公司的市场占有率为45%”， 只要数字没有错误就能成为有效的理由。
“一般常识”和“事例的积累”。
这种理由很难让人有100%的信赖感， 因此如果信赖度能达到70%～80%就可以作为理由使用。
“一般常识”就是类似于 因为供应量增加后价格会下降， 因为比起现场贩卖，网络贩卖更能控制成本。
“事例的积累”则是 因为加藤、山本、铃木都在客户处听到客户说H公司的产品更便宜、功能也更优秀， 或是因为在过去的5年间，我每天和客户接触，他们大多认为卖得最好的产品是这个标准型。
“已被决定的判断”和“制度/公司内部规定”
“已被决定的判断”就是 在董事会上已做出事业统合的决定
“制度/公司内部规定”指的就是 因为根据公司规定所有员工入社前3年要积累现场经验、 根据禀议规定100万日元以上的需要部长批准。
二八原则
因为不是叙述物理性的法则， 因此有70%～80%的信赖性就可以了。 但是需要有意识地常常问自己 “这个可以作为事实吗”。
如何让不确定的“预测”有说服力
有连续性的事项用过去的数字
“专家的意见”或“收集到的新闻”
譬如 “因为我调查的5位经济学者都预测巴西的经济增长率在今后的5年都会在×%以上”， 这样一来这个理由就很有说服力。
根据对方的情况调整论述的繁简
如何确认支撑结论的理由是否恰当， 可以用前文中所讲的“因为”“所以”来看结论和理由之间的联系。 即便如此，有时在听别人叙述时，还是觉得很难理解， 这很可能是结论和理由的距离过远的原因。 以下是一家办公家具销售公司对客户的家具布局提出的建议。 因为“（理由）客户的问题是各部门间的合作不足”。 “（结论）建议做成自由位置的办公室。” 大家应该不知道他们在讨论什么吧。 如果是办公家具的专门人士，可能只凭这些就能听懂， 但是对于一般人来说根本不知所云。 于是，再加点理由，让说明变得更加详细周到。 由于“（理由）客户的问题是各部门间的合作不足”。 因此“（中间的理由）若各部门能自由交谈就能解决”。 因此“（中间的理由）若能把座位设定为能自由移动的话就能便于和其他部门的人谈话”。 “（结论）建议做成自由位置（能够自由移动家具）的办公室。” 这样一来，话与话之间就能联系起来了。 为了让表达方式容易理解， 就需要有意识地根据对方的情况， 思考在说结论之前留出多少空间（省略理由）来说明比较好。
过于省略……不太懂……
过于啰唆……想睡觉……
理由不当的3种情况
第一个是理由用“个人的想法或感想”的情况。
譬如， 因为“（理由）我对他们十分期待”， 所以“（结论）一定能够完成定额的”。 “期待”是个没有根据的个人想法，因此作为理由是不行的。
第二个是理由用“语言的反面/换个说法”的情况。
譬如， 因为“（理由）至今还未进军儿童服装市场”， 所以“（结论）应该进军儿童服装市场”。 因为“没有进军”， 所以“要进军”，这是把话反过来说的。 通过文字就能发现经常在日常会话中听到这种奇怪的语言反面/换个说法。
第三个是理由的“因果关系含糊不清”的情况。 A是由原因而得出B的结果时，A和B之间存在因果关系。 然而，也有因果关系含糊不清却仍作为理由使用的情况。
比如， 因为“（理由）着装随意的公司业绩比较好”， 所以“（结论）若着装上比较随意，业绩应该会提高”。 也许业绩良好的原因并不是着装随意吧。 不过，如果你的思维方式和说话的人是一致的， 可能听了这话会觉得很正确没有问题。
行动
Step 2 “并列型”还是“串联型”——把理由连接起来
Step 3 MECE分析法——消除遗漏、避免重复
第2章 思考问题的解决方案
Step 4 运用“树状图”分解深挖
Step 5 运用“矩形图”进行评价得出结论
后记 掌握逻辑思维技巧，再次挑战
有用的参考文献