产品经理思维导图

下图梳理了产品经理兴趣小组的学习小结，包括小组成立背景、工作开展情况、合格的产品经理、NPDP学习参考等。

产品经理兴趣小组学习小结

• 小组成立背景
  • 成立于今年3月份
  • 最初的目标
    • 1、绿色的部分代表基本实现；2、蓝色部分代表实现了部分；3、黑色待办还有待提升
    • 培养研发人员具备产品思维
    • 提升研发人员的沟通能力
    • 提升研发人员的需求挖掘能力
    • 提升产品包装能力
    • 提升部门产品交付质量
    • 选择自研项目作为实践产品经理技能
• 工作开展情况
  • 小结
    • 每人完成一次学习分享
      • 陈进
        • 产品经理核心技能系列教程之需求管理
      • 陈俊彬
        • 降低用户跳出率
          • 1.直观的导航、清晰的布局 2.优化网站设计 3.经常更新网站 4.网站在移动端能访问正常 5.网站在各个浏览器中是否都兼容 6.减少无关的关键字的优化推广 7.不要强迫使用音频或视频 8.提高网站交互性 9.留意广告位置的流量跳出率 10.页面加载速度 11.根据用户的访问意图作优化 12.重点展示 13.内容分组 14.图文结合展示 15.增加内容分类菜单和标签 16.少用广告弹窗 17.主动推荐 18.使用猜你喜欢 19.内容尽量简单易懂 20.对过长的文章进行分割 21.减少无效分页 22.延迟加载更多的内容 23.调整网站色彩搭配 24.醒目的广告语 25.避免分散用户的注意力 26.增加内部搜索引擎 27.在新窗口打开外部链接 28.提供有用的404页 29.有用户需要的东西 30.减少强制注册
      • 白昊天
        • 需求挖掘
      • 包行
        • 产品数据分析
    • 完成了两次作业
      • 作业一-梳理所负责产品的功能及关键因素
      • 作业二-需求分析作业
  • 不足
    • 学习分享频度不够
    • 练习作业过少
    • 实战不足
  • 建议
    • 学习成为一个习惯
    • 每月分享能达到2次，每次都要布置练习
    • 选择实际项目跟踪反馈
• 如何成为一名合格的产品经理
  • 宏观上
    • 视野、格局、高度
  • 微观
    • 1、必备技能
      • 1.1、专业能力
        • 1.1.1、项目管理能力 1.1.2、数据分析能力 1.1.3、产品设计能力 1.1.4、学习能力 1.1.5、沟通能力 1.1.6、技术理解能力 1.1.7、产品运营能力
      • 1.2、理解用户
        • 1.2.1、用户同理心 1.2.2、用户分析 1.2.3、用户调研
      • 1.3、服务精神
        • 1.3.1、服务意识 1.3.2、用户第一 1.3.3、换位思考 1.3.4、共荣共辱
    • 2、隐藏技能
      • 2.1、行业精通
        • 2.1、行业精通 2.1.1、行业历史 2.1.2、行业现状 2.1.3、行业新闻 2.1.4、行业发展
        • 2.1.5、竞对跟踪
      • 2.2、主动思考
        • 2.2.1、判断能力
    • 3、产品经理之三大文档
      • BRD：商业需求文档
      • MRD：市场需求文档
      • PRD：产品需求文档
• NPDP学习参考
  • 战略
    • 概念
      • 战略（Strategy）是一个组织生存和成长的核心所在,它为组织的所有职能和活动奠定了基础、提供了框架
      • 广义定义是：能够引向理想未来的一个方法或计划,例如,某个目标的实现路径或某个问题的解决方案。
      • 在商业环境下,战略的定义是:"战略能够）定义与传播一个组织的独特定位,说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势。"（波特,2008）或者∶"基于行业定位、机遇和资源,企业为实现长远目标而制定的规划。"（科特勒,2012）
    • 愿景（Vision）
      • "一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件,描述了组织最、期望的未来状态。"（恩,2013）
    • 使命（Mission）
      • 有关组织的信仰、哲学、目的、商业准则和公司信念的陈述,使得组织的精力和资源得以集中。
    • 价值观（Values）
      • "个人或组织在情感上选择坚守住的原则。"（卡恩,2013）
    • 公司战略
      • 产品开发能否在一个大公司内发挥的作用取决于其组织的结构。产品开发特别依赖于该组织所追求的跨业务单元的协同程度,而不是与此相对的各业务单元的自主程度。
      • 1、 一个多元化组织的整体战略;
      • 2、能够回答"我们应该在哪些业务领域进行竞争?"以及"如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势?"这两个问题。
    • 创新战略
      • 1、波特战略：成本优势和差异化
      • 2、迈尔斯和斯诺战略：探索、分析、防御、回应（只有遭到威胁时才有所反应）
      • 支撑整体创新战略的战略
        • 平台、技术、营销、知识产权、能力
    • 营销组合（4P）
      • 产品（Product）【外观、功能、特色、质量、包装、支持、质保、品牌】、定价（Price）【目录价格、折扣、捆绑等】、促销（Promotion）【社交、公关、销售团队、商品展业等】、地点（Place）【渠道、库存、物流、分销等】
  • 组合管理
    • 产品组合
      • 一个组织正在投资的并对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
    • 组合管理
      • 组合是以组合形式被管理的一系列项目集、项目或操作的集合。企业实现新产品途径：正确地完成项目，完成正确的项目（也就是组合管理）
    • 组合管理五大目标
      • 价值最大化、项目平衡、战略协调、管道平衡、财务稳健
    • 组合中的项目类型
      • 1、突破性（基金或颠覆型）：通过新技术向市场引入崭新产品的项目 （风险高） 2、平台型：通用架构，可以高效衍生（风险高） 3、衍生型：现有产品或平台衍生（风险低） 4、支持型：渐进性改进（风险低）
  • 产品流程
    • 产品开发6个阶段
      • ● 探索（Exploration）; ● 筛选（Screening）; ● 商业评估（Business Evaluation); ● 开发（Development）; ● 测试（Testing); ● 商业化（Commercialization)。
    • 产品开发流程
      • 门径管理流程（Stage-Gate);
        • 阶段（Stage）：是整个产品开发流程中的一个确定区域
          • ●活动（Activities） ●棕合分析（Integrated Analysis） ●交付成果（Deliverables）
        • 关口（Gate）
          • 是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展至此处时,需要做出有关项目未、来的关键决策，包括:
            • ●交付成果（Deliverables）：可交付成果是前一阶段行为的结果,是事先确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单 ●标准（Criteria）：包含财务、定性、定量等 ●输出（Outputs）：关口评审的结果（决策到下一阶段）
      • 集成产品开发（Integrated Product Development,IPD)
        • 5阶段
          • ● 要求:了解设计产品所需的功能、用途、用户需求等。 ● 设计:确定完成项目所需的软件和硬件,随后将它们转化为物理设计。 ● 实施:根据项目要求和设计规范编写实际代码。 ● 验证:确保产品符合客户期望。 ● 维护:通过客户确定产品设计中的不足或错误,进而修正 （成产品开发更多的是为产品开发的改进提供框架,而不仅仅是一个模型或流程。这个框架囊括了大多数常见的产品开发流程中的基本原则,且特别注重学习和持续改进。）
      • 精益开发（Lean）
        • 1. 优势
          • ● 流程的聚焦点在于信息的顺畅流动,而非严厉管控; ● 通过事件驱动方法简化合作,优化设计; ● 重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控; ● 适用于各种规模的项目; ● 用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的。
        • 2.局限性
          • ● 参与人员必须是相当敬业且经验丰富的。如此才能够为系统改进提出建议,对系统变化做出积极响应。 ● 需要改变组织的结构和文化。特别是,组织应具有统一坚定的项目文化以及适当的支持性组织结构。 ● 需要强有力的供应商管理。若要进行精益产品开发或实现准时交付,就需要与供应商协调同步,保持良好的沟通。 ● 组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化
      • 敏捷开发（Agile）
        • 1、敏捷宣言
          • 个体和互动高于流程和工具 工作的软件高于详尽的文档 客户合作高于合同谈判 响应变化高于遵循计划
        • 2、捷敏捷产品开发的关键原则
          • 1）、我们的首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户; 2）、即使在开发后期,我们也欢迎需求变更。敏捷流程将这些变更转化为客户的竞争优势; 3）、频繁地交付可运行的软件,数周或者数月交付一次,时间间隔越短越好; 4）、项目期间,业务人员与开发者共同工作; 5）、招揽积极主动的人员来开发项目,为他们提供所需的环境和支持,相信他们能做好自己的工作; 6）、开发团队里最省时有效的信息传递方式是面对面交流; 7）、可运行的软件是衡量进展的主要标准; 8）、敏捷流程有利于可持续开发。发起人、开发人员和用户应始终保持一个固定的前进步伐; 9）、持续关注先进的技术和优秀的设计,提高敏捷性; 10）、简洁————令待办工作最少化的艺术是一切的基础; 11）、只有自组织团队才能做出最好的架构和设计; 12）、团队定期反思如何提高效率并调整工作流程。
        • 3、敏捷产品开发过程的关键要素
          • ● 产品待办列表（Product Backlog）：括功能性和非功能性的客户需求,以及技术团队产生的需求; ● 敏捷流程（Scrum）：杰夫·萨瑟兰在1993年创建的一种流程,灵感来目瞰榄球队的"争球"（Scrum）阵; ● 冲刺（Sprint）：冲刺周期由敏捷教练决定，。冲刺开始后,产品主管暂停工作,由开发团队主持工作。在冲刺结束时,团队将已经完成的工作提交给产品主管。产品主管将依照冲刺会议上设定的标准,决定接受或否决这些工; ● 产品主管（Product Owner）：产品主管是代表客户利益、拥有最终决定权的那个人。产品主管的主要职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益 ● 敏捷教练（Scrum Master）：他的工作职责不是管理团对，而是帮助团队和产品主管 1）、消除团队和产品主管之间的障碍; 2）、激发团队的创造力,给团队授权; 3）、提升团队生产率; 4）、改进工程工具和实践; 5）、确保团队取得进展的信息实时更新,让各方成员均可见 ● 敏捷团队（Scrum Team)：一般由5-7人组成，包含架构、程序开发、UI、测试等成员，在冲刺期间,团队通过自组织的方式实现冲刺目标。团队在实现目标的方法上有选择自主权并需对这些目标负责。
        • Scrum框架（3-4-3）
          • 3种角色（PO\SM\TEAM)、4个仪式(计划\评审\回顾\站会)、3个制品（Product backlog\Sprint backlog\Burndown charts【故事点完成跟平均线的偏离看出进度】）
        • 4、敏捷产品开发的优势和局限性
          • 优势
            • 1）、对于业务要求很难被量化或难以成功的产品开发项目而言,敏捷流程带来了新的可行机会。 2）、凭借敏捷方法,快速变化中的前沿开发得以被迅速编码和测试。一旦出现错误,也可以很容易地纠正。 3）、通过定期会议经常性地更新工作进展。敏捷是一种轻量级的管控方法,因此项目开发有明显的可视性。 4）、像任何其他敏捷方法一样,其本质是迭代,需要来自用户的连续反馈。 5）、由于冲刺周期短、反馈及时,团队更容易应对变化。 6）、通过日常会议可以评估个体的生产力,从而提高团队成员的生产率。 7）、通过日常会议可以提前识别问题,随后迅速解决问题。 8）、敏捷方法与任何技术或编程语言兼容,特别是快速发展的网络2.0项目或新媒体项目。 9）、·在流程和管理方面的运营成本最小,因此项目进展更快、花费更少。
          • 局限性
            • 1）、敏捷是出现"范围蔓延"问题的主要原因。这是因为,除非有一个明确的截止日期,否则项目管理相关者会不断要求团队交付新功能。 2）、如果任务的定义不明确,对项目成本和时间的预估是不准确的。在这种情况下,可以将任务分散为多次冲刺。 3）、如果团队成员没有全力以赴,项目将永远不会完成或将失败。 4）、因为敏捷方法可以由小型团队完成,它适用于快速变化的小型项目。 5）、敏捷方法需要有经验的团队成员。如果团队中有新手,项目可能无法按时完成。 6）、若敏捷教练信任手下的团队,敏捷方法与项目管理的配合效果良好。若敬捷教练对团队成员实行过于严格的控制将会给团队带来极大的挫败感,导致团队缺之动力,进而导致项目失败。 8）、任何一个团队成员在开发过程中离开都会对项目开发产生巨大的负面效果。 9）、项目质理经理难以将实施和量化落地,除非测试团队能够在每次冲刺后进行回归测试。
      • 设计思维（Design Thinking）
    • 产品开发中的管理角色
      • 1、战略：
        • 1）、公司整体愿景跟使命由高管团队及关键职能部门制定 2）、业务战略：由业务单元的管理团队制定 3）、职能战略：职能部门制定 4）、产品战略：高级产品经理（副总裁） 5）、创新战略：跨职能团队高级经理制定
      • 2、流程
        • 1）、流程拥护者：负责推动组织内正式商业流程的日常工作，负责对流程进行调整、创新和持续改进 2）、流程主管：对新产品开发流程的战略性结果（敏捷流程中一般由PO和SM承担）。 3）、流程经理：确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理（敏捷流程中一般由PO） 4）、项目经理：
      • 3、组织与团队
        • 1）、建立氛围与文化 2）、推动积极氛围 3）、团队开发
      • 4、产品
        • 1）、产品管理：具有挑战，迷你CEO 2）、产品与项目管理：产品管理负责发现和定义范围；项目管理负责范围执行和交付；项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责。
  • 文化、组织与团队
    • 团队的形成
  • 工具与度量
  • 市场研究
  • 产品生命周期管理