导图社区 管理沟通知识汇总
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管理沟通知识汇总
下图汇总了厦门大学管理沟通的内容，包括沟通的概述、沟通的思维基础、沟通之道、管理沟通四步走、上下级沟通、平级沟通等。
编辑于2021-10-27 16:20:49- 管理沟通
- 沟通之道
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- 大纲
管理沟通 林晓松 教授 2021-6班
第一次课
教学理念
基于研究的教学
倡导“积极性”
每个同学有自己的特点，上完课之后更愿意地去沟通
沟通是个人化的事情，不要和别人比，和自己比
沟通与思维差异
视角差异
不同视角背后有不同知识的差异
不同专业的人也有不同的感觉
知识差异
价值观差异
企业中KPI之外的东西，什么对什么不对
评价考核
考勤及参与：35%
小组练习：30%
期末考试：35%
沟通的概述
沟通的定义
沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识过程、是人们了解他人思想、感情、见解和价值观的一种双向途径
沟通的意义
办好具体事务
成功的职业生涯发展
社会资本VS关系 社会资本比关系更全面
人际网络
质量--情感信任和能力信仰
一部分人：有共同的价值观---长期稳定的朋友
关系通常会有点超越一些规则的东西
幸福的人生
和他人的沟通
和自己的沟通
我们能不能了解自己
我们能不能恰当的喜欢自己
沟通的思维基础
对人的认识（四种人）
经济人：关注物质利益
背后的逻辑是个理性的人
社会人：关注人际情感
关注自己时候都被尊重
自然人：关注人自身的自然属性
通过进化生物学、基因、脑神经科学等研究发现人是很复杂的，
比如没吃饱、教室没开空调、紧张的时候面对某些事情上反应很快（思维变窄）
举例：赌钱时候将钱分两类，对同样的钱处理方式和思想不一样
人厌恶损失，获得的快乐很快过去
举例：早期的人带有很多原罪=--清华北大不如胆大--开玩笑；--现在更多学历高的创业者出现，
社会发展，更多人不会毫无顾忌地去冒险
之前的人敢去那么冒险是因为被逼无奈
进化人：关注人对环境、他人的反应模式
更像讲的是短期的，不是长期的进化
点头的举例--回应和不回应；在面对通个事情是对这两种人的不同判断倾向
沟通的特点
不可逆化
说过的话收不回来
人是很特殊的，信息在脑子里面，后面可能在后面还会闪现
自然人
沟通不可预演，总是现场直播
沟通可以学习和准备
多样化
除了好好说，还可以
图像、表情、肢体语言（总体判断）
案例：明星到西雅图生小孩-如何骗过海关拿到6个月签证
行动
案例：老爷爷为抱孙女默默锻炼身体---很感人，行动有时候比语言更有力量
怎么样让我们相处的时间里更有价值呢？-----仪式感
倾听
人有时候讲太多大家不喜欢
觉得他以自我为中心，不尊重他人
想听到更多其他观点
案例：意大利赞助赞比亚农业，结果被河马吃
赞比亚人幸灾乐祸，感觉被不尊重
倾听的内核是要表达出对别人的尊重
不要过于重视和学习那么多的倾听技巧，聚焦于尊重
成功的沟通是全方位的信息传递，沟通方式多样化，有时还需要综合使用这些方式
情景化
工作上出了一个差错，怎么和上司沟通，结果如何？
沟通的场所和时机
采取短期措施，减少风险的影响范围
工作性质不同沟通方式，如机场上除了一些安全相关问题，需要先立即报告
案例拍马屁三部曲
先说人家很好很厉害
问别人为什么这么好
接下来有什么发展计划和目标
本质是想表达尊重、建立情感信任 拍马屁三部曲只是一个方式，无关好坏
每次面对的沟通情境总是不同的，沟通因情境的变化而变化
博弈化
课堂角色扮演：曾国藩《挺经》
老人家客气称呼、提出建议及建议的理由
担货郎提出合理的理由，婉拒
老翁提出兼顾方案
俯身慢慢解鞋子
担货郎不忍心，愿意让步，下田让位
关注过程中人物的心理变化
高大的担货郎看到弱小的老人家脱鞋， 变成自然人，产生恻隐之心
老翁使用自然人的特性：生物进化/遗传的角度看
看到同类受伤会紧张
恻隐之心人皆有之
谈恋爱
平时止呼于理，有时候发乎于情——F
沟通各方根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策
博弈的内容
情感体验（面子）+利益计算（里子）
如果重复博弈，比如他们又相遇？比如他们了解对方的声誉？情况可能会很不一样
进化
时代不一样采取的方式不一样
厚黑学写作的时代处于混乱时间----书中的例子也是混乱时间内发生
混乱时期担当很危险
现代和平时代声誉影响力越来越大
人需要修德
好好说，有担当
举例：旅游景点敲诈的人越来愈少，因为媒体传播力越来越强
简单的囚徒困境博弈
复杂经济学可能未来诺贝奖
上部分的人：被骗后，跳出圈，想对策后保持合作，但要警惕，
中部分的人：被骗后不再合作
下部分的人：老是被骗，仍信任，后面一直被骗
动态来使用这个过程就比较好。
宽容点，但不能没有反思和防范
进化的博弈论
管理者如何维护良性的沟通环境
欺骗具体有感染性，管理者需要维护组织的沟通环境
管理者首先需要表明自己是可信任的
管理者需要有惩罚和纠正欺骗的方法
思想教育有用，但是环境不好时，员工认可思想，但是他还是会自己进化
理性VS情感
理性+情感=人
推荐书籍 这三位作者都得诺贝尔奖
思考，快与慢
动物精神
动物精神在投资的体现
错误的行为
传统思维
年轻的时候 高风险 年纪大时选低风险
作者发现绝大部分人一辈子都没更改过
主要是习惯了不想改
提出一个助推的措施，在不同年级段推送信息给人做选择
情感事件理论
事件
情感
态度、行为
态度的ABC机构
认知成分
情感成分
行为意向成分
不要一条“理”走到黑
柳暗花明又一村
跨文化沟通
定义：被一个群体的人共享的价值观念系统
举例
长幼有序
和气是福
爱拼才会赢
尊重个性，多元化
遵循规则，持续改进
文化的层次
国家/社会
组织
个人
Casino的起源
Casino来源于闽南话？福州话？潮州话？
来源于意大利语，家庭、集合的地方等意思，加上小尾词INO，变成小家庭、娱乐室的意思，后来演变成赌场的意思
《病菌、枪炮、钢铁 》这本书
跨文化对管理沟通的影响
误解
穆斯林的古兰经
不适应
冲突
只要有足够的尊重，冲突会被化解
跨文化沟通的要点
尊重对方
了解对方
真实有效地表达自己的想法
不要想着改变对方的价值观和判断
只讲事情的本身
互相影响、互相调整、达成沟通的目的
文化智力（CQ）
适应多元文化情境的能力
意识：有意识进行跨文化沟通
知识：了解其他文化的情况
动力：乐意进行跨文化的沟通
行为：在跨文化沟通种调整自己的言行
基于尊重的基础
沟通障碍的归纳
技术性问题：信息流出错
信息内容不清晰
信息传递没到达
信息反馈没闭环
信息流程没统筹
案例
心理性问题
他/她对我怎么样？
他/她能力怎么样？
信任定位与沟通目标不匹配
情感信任
来源于对双方情感纽带的评价
真诚
关心自己
分担困难
信任类型组合举例
能力信任
来源于对对方能力的评价
努力
职业精神
一贯表现
案例：段知府与营兵
情境
营兵：开小铺，占小便宜
知府：新来的，地保想看看知府怎样
目标
知府让营兵心甘情愿去巡夜
考虑短期目标和长期目标
设定得越简单越好
定位 高能力信任+负面情感信任
技巧
亲自去
营兵一见就下跪
不客套
不让营兵站起来
一次说完全部利害计算
含经纪人让他计算+自然人让他恐惧
管理沟通得特点
目的：工作 职业 导向为主
对象：相对稳定得一群人，而非只见一次得陌生人
沟通之道
沟通之道守正出奇
管理沟通四步走
看情境
去琢磨
多问问
多了解
这次沟通面对什么情况
定目标
沟通要达成什么目的-简洁不留尾巴
选定位
这次沟通选择什么样得信任类型组和最有助于实现沟通目标
用技巧
这次沟通使用什么技巧最有助于促使对方相信你所选择得信任类型组合
信任定位与沟通目标的匹配
情感信任越正面，能力信任越高，这样吗？
例子：下属工作遇到困难，向你求助？怎么办
守正与出奇的关系
出处
守正出奇的原话出自《老子》“以正治国，以奇用兵”，和孙子兵法“以正合，以奇胜”
守正：遵循沟通理论，是科学的一面
出奇：恰当地使用技巧，是艺术地一面
守正与出奇的关系
如何出奇
要根据自己的特点
激发情绪点
平淡无奇比乱出奇好
达到目的就好
选定位的延申思考
总是 选定位 会变成 变色龙 吗？
不会
阅读案例的作业
49页 把文件看完有自己地想法
第二次课
第三单元 上下级沟通
朱丹丹的案例
朱丹丹职业上比较积极主动
心理契约
定义： 指双方对彼此付出什么，同时又得到的是一种内隐的、不成文的心理预期。
特点
非正式的
日常工作中不是所有的事情都能用书面的方式描述和约定
学过制度经济学或法律都会发现---严格来讲世界上没有完备的契约
没有一件事情可以用契约的形式完全固定的很清楚，因为它有太多不确定性的东西，太多，我们无法去都把它描述出来的东西
不对称的
传统和新心理契约在企业中交替存在，在同企业中不同人和不同上司，都有自己的选择和心理预期
动态的
人在不同阶段、不同年龄段的诉求不一样，心理预期也不一样，形成的期待也不一样，因此心理契约不断在变化，动态的
传统的VS新的心理契约
传统的心理契约
员工与下属：努力工作、高度忠诚
组织与上级：提供稳定的工作、良好的培训、薪资职务的提升
目前再很多稳定的单位里面还是存在的
新的心理契约
员工与下属：主动管理自己的职业生涯
组织与上级：为员工的发展提供支持
上下级沟通的基础
心理契约是上下级之间沟通的一个基础，在这个基础上双方才能好的沟通，否则双方心理预期不一样会导致很多矛盾和冲突
措施：作为上下级都要观察双方的心理契约有没有发生变化，能不能找到匹配
朱丹丹如何得到第一次机会
第一次机会
葛瑞思（部门经理/李思思上司）和李思思（直属上司）指派一个有挑战性的任务给她
任务性质：很麻烦，但专业性不是很强 葛瑞思提醒：即艰巨又重要
如果是你你会接受这个任务吗？
建议尽可能去接住上次指派的这种任务
得到机会原因
朱丹丹实习期表现好，直属主管评价好、谦虚、积极
其他可能原因
格瑞斯知道李思思休产假，需要替岗人员
也许先找了其他人试探不合适或其他人不愿意接
为什么葛瑞思会跨级找朱丹丹呢？
具体的事务不能跨级管理，会出现混乱
人事的安排可以跨级多部门一起参与管理
葛瑞思面谈朱丹丹时带着李思思一起，有考虑这些因素
朱丹丹VS迪克
朱丹丹被葛瑞思指派做会议记录--秘书工作
朱丹丹沟通能力非常好，迪克沟通能力不好专业性比朱丹丹好
人际技能什么时候都很重要
工作中往往秘书升职都比较快
1、和领导的互动很多
上下级沟通的能力得到锻炼与提升
2、经常整理会议记录和跟进会议记录
清楚领导的决策习惯和想法
了解领导和公司如何区分轻重缓急
更容易了解各部门业务流程、边界接口、如何做跨部门协调等
本职工作外和本职工作内的表现
involve performance 本职工作内表现
actual performance 本职工作外表现
在上级对下级的评价时本职工作外表现往往起到很大的作用
打杂的事情不一定就是打杂
从下级对上级的情感和能力信任的角度去看待这个问题
朱丹丹与葛瑞思工作之外的交往
没有过于谄媚、在尊重的基础上正常进行工作之外的交往与生活性的沟通
工作之外的交往在国内外都较多
上班时相对比较严肃
下班后比较随和放松生活化
更容易建立情感信任
下班后的交往促进情感信任后，工作中的关系会更加亲密
李思思休产假回来后为什么能升职？
文中没更多阐述，疑点
可能的原因
李思思和葛瑞思关系超级好，葛瑞思利用个人的权力直接提拔李思思。
明升暗降，为了给朱丹丹让位。
李思思休产假前做了很大的贡献已经获批升职，但是碰到产假耽搁，所以产假结束才发布升职信息。
朱丹丹VS李思思
思思以前肯定丹丹，思思休假回来后变得敏感，缺乏安全感。 丹丹想追随思思，思思不要不要的，搞得丹丹思思关系不好---丹丹要怎么办？
丹丹调整
个人工作状态：表现尊重和被统治的意愿， 冷淡一点，调整成工作模式
个人职业发展
到学校研读MBA
申请调岗
为什么思思感到不安全？----可能的原因
思思怕丹丹超越和取代她
思思生小孩休假太久，回到公司发现变化很多，陌生的环境以及需要重新进入工作状态的压力让思思没有安全感
举例澳洲的一种鸟在某个季节反应更为敏感，因为繁殖护子
李思思是领导吗？还是仅仅是上级？
从能力和性感信任的角度看，应该更关注上下级的优质关系
上级的三个身份
监工：以监督、督促和惩罚为主的管理行为，这是必须的管理行为，但不是领导行为
交易者： 交易型领导行为，是建立领导关系的基础
交易性领导行为
与追随者之间建立成熟的交易关系
事先约定目标和相应的奖励或惩罚
按照约定执行奖励和惩罚
交易性领导行为的局限性
追随者能力的问题
奖惩的问题
团队合作的问题
导师：变革型领导行为，有助于提升领导关系
变革型领导行为
激励追随者追求更高的目标
培养追随者的能力
变更领导行为的层次性
针对团队：展示领袖魅力、描绘动人愿景
针对个人： 智力刺激、个别化关怀
变更型领导行为的局限性
追随者的职业取向
这是谁的愿景？
领导者自己能做得到吗？
领导愿意花时间培养和引领下属，下属会更愿意追随这个领导
丹丹做错了吗？ 积极的行为应该得到鼓励吗？
角色定位不匹配双方都会存在冲突
丹丹想追思思，思思只想维持普通上下级关系，对双方都不好
丹丹让思思觉得冒犯
思思让丹丹觉得死心
要不要当追随着要看上下级的定位，具体情境怎样？ 做好角色匹配的判断
丹丹追思思是下级追上级
老师举例
国企中有一些混吃等死的老员工
让他做一些简单工作就好
让他追随你就会让他觉得你在找他麻烦
丹丹最后调整成与思思只当上下级的角色定位就好了，相安无事
但只做下级是长久之计吗？
思思只想当丹丹上级
丹丹和思思产生冲突和矛盾后想离职调岗
老师建议 最好不要发生矛盾和冲突
矛盾冲突发生后去申请离职调岗这种事情不不好
离职后面临背景调查时原主管和原单位人员的评价 与主管矛盾的人，其他主管再录用你时有顾虑 所以丹丹调整去读MBA，进行缓冲，顺便提升自己
迪克离职后，朱丹丹为什么敢去找葛瑞思？葛瑞思为什么愿意帮助朱丹丹？ 朱丹丹为什么获得岗位调动
朱丹丹追随葛瑞思。
朱丹丹之前与葛瑞思维持较好的关系
朱丹丹与李思思没有深的矛盾
李思思觉得让朱丹丹升职和顺利调岗对自己没有什么威胁
朱丹丹为什么转去黛西那边做下级？
第一、可以拜托思思， 长期做下级，不做追随者没有领导
不利于职业发展
第二、去黛西那边对专业技术能力要求更高，对未来职业生涯有很好的促进
整体回过头来总结一下
可以得出积极主动会有两种结果好的/不好的
第一 双方的关系基础
情感能力信任好会有好的结果，反之则是坏结果
第二、符合组织程序或流程要求
老师举例
有些员工觉得自己很牛X，向领导讲了自己的想法之后，上级还没有反应或没同意就到处讲，可能还直接干。 不按流程来办，上级会觉得这个是冒犯
第三、工作成效
要谦虚，不要工作做的好都说是自己的功劳
谦虚点，多说别人的支持可能归因会好点
第四、团队合作
对于上级来讲关注的是团队绩效不是个人英雄主义，团队合作很重要
朱丹丹VS黛西
基本情境
葛瑞思是黛西的上司，两人关系糟糕，经常引起矛盾，冲突剧烈，相互不认可
黛西与朱丹丹关系一半
黛西个人专业性强，待下属严厉，沟通能力不好
黛西的下属离职率高，做得不开心，性格好的迪克因此离职
黛西的葛瑞思基本都反对，但是朱丹丹按自己的理解将黛西的意见转达给葛瑞思时葛瑞思可以接受。
因1、葛瑞思对黛西有意见，有冲突有对立，基于对立的立场就先选择反对
因2、朱丹丹对葛瑞思的风格、做事的思维和决策习惯比较了解
朱丹丹夹在黛西和葛瑞思两位上级中间，被逼站队
如果你是朱丹丹你怎么选择？支持哪一边？
选择支持葛瑞思
原因1、葛瑞思与朱丹丹的情感关系好点，级别高点
原因2、朱丹丹与葛瑞思情感及能力信任好，对长期的职业发展更好且更符合自己心理预期
老师建议
当然不同的情境有不同的考量，但是希望把情感和能力信任的权重放大点。
黛西的离开是一个好的选择吗？
黛西与朱丹丹对比，黛西专业能力比朱丹丹强得多，但是交际能力比朱丹丹差太多， 无法友好流畅地与上下级之间进行沟通。
黛西如果跳槽，但是人际能力没有提升还是有很大地概率面临同样地遭遇。
总结，一个经理人需要什么？
需要好的领导者，需要有领导者引领他，给他提供职业发展的机会，给他提供方向
需要有好的追随者，帮他做很多这个复杂的事情、麻烦的事情、有挑战性的事情
一个人没有好的领导、没有好的追随者很难成事。
我们不需要也不可能把所有人变成追随者，一部分人是下级
朱丹丹VS葛瑞思
基本情况
总部对葛瑞思不满意，黛西还是很专业的，但是葛瑞思先入为主不能接受黛西的意见，不能包容黛西（同样的意见可以接受朱丹丹的）
满足现状、提拔人的方面趋向于有好的情感信任的人，比如休假1年回来的刘思思被提拔，这次提拔让团队其他人不认可
丽贝卡调过来当副总裁后，看问题的角度和专业性、综合管理能力都比葛瑞思强。 葛瑞思不想变革希望照旧，而丽贝卡希望改变以能符合总部的要求和期待，两个人产生冲突
丽贝卡还在职业上指出朱丹丹管理上的问题，指出朱丹丹自我角色定位的问题。
要认清楚自己是一个团队的领导，团队强大，管好人才有更多的回报
要尊重下属，善于发现下属的优势与劣势，善于引导训练下属
朱丹丹该如何选择？
这个情况会比选黛西和葛瑞思更难选。因为朱丹丹和葛瑞思有很好的情感信任和能力信任，选择丽贝卡会让自己不舒服，感觉就像背叛，因此朱丹丹一直用心维护好和葛瑞思的关系。
朱丹丹能永远成为葛瑞思的追随者吗？
不一定能，用发展的思维去看
较好的思路
兼顾
1、考虑自己的职业发展需要
2、考虑事态的客观发展规律
3、考虑情感信任和能力信任
做好兼顾、尊重真诚、感恩
先做好人再做事
跨级沟通
向上跨级沟通
很重要但有风险
向下跨级沟通
技术性目的
政治性目的
案例整体总结
下属的行为
拒绝
推诿
阳奉阴违
服从
支持
积极行动
管理下属要因人因情境而采取不同的策略
因人而异
每个人都有分别心
领导者-成员的交换理论
领导者对待下属的方式总是有差异的，但这种差异绝不是随机产生的
圈内人
双方信任度高、工作内外交互都较多
下属的绩效与工作满意度较高
圈外人
双方之间主要为正式工作关系
下属的绩效与工作满意度较低
要点
一道测试题
打分完算一下平均值， 三分以上偏圈内人、三分一下偏圈外人
第四单元 平级沟通
平级与上下级沟通的异同
不同
没有直接隶属关系
工作目标和利益一致性较低
相同
工作情境
上级.下属的客观存在
HCM公司的案例
案例中的每个角色都不觉得自己有错
错不在我----自我辩护
自我辩护的源动力：认知失调，当事实和我们的信念不一致的时候，我们宁可相信自己的信念。这种自我辩护机制维系着我们的自信、自尊和社会认同。
这是一种正常的自我防卫，但自我辩护带来的危害是惊人的
自我辩护是我们生存很需要的东西
老师举例
猴子打猎--如果都说是我的错也有问题
案例中可得知
平级沟通的开启
需要突破自我辩护的困局
通过各种方法营造让对方感到安全的环境，降低自我辩护的意识
举例-财务报销
放低姿态用询问的方式（不要用批判和教导的方式）
让对方感受到安全
如果太好说话会不会被欺负，在长期博弈的环境里，让别人一两次没问题，如果对方还这样，该吵架就吵架，有点冲突也没关系
也可以用求助的方式，比如我碰到一些问题能不能给我一些建议
还要找到双方都有利的共赢的方案--更容易取得成功
如果环境又变得不安全的时候，我们要及时得体的退出
老师推荐图书
错不在我
朱找吴更快还是找陈家伟更快
沟通上，两点间不一定是直线更短
遵循组织流程更好点
假设， 朱先找陈嘉伟进行沟通会有什么结果
朱与陈家伟达成共识后，吴做的事情陈家伟这个上级知道，没有心理压力了，后面形成长期机制后配合更好，绩效目标上也不受影响
朱与陈家伟的业务指标上存在交叉时，可以通过过沟通形成共赢的局面，会更好
唐凯莉发现新的业务机会--没人怎么办
找老板要人不易成功
她部门有人、但管理不好（公开批评、瞧不上）、下属越级告状
调其他部门的人其他部门也有意见不易成功
如果找其他部门的下属谈行不行
不妥
不符合职场程序
哪怕员工想过来主管部门领导不同意也不易调动
直接找部门主管要人，没有人会嫌自己部门人少，不易成功
建议方式
找陈和朱沟通说发现一个新市场，要不要大家一起干，需要两位帮忙支持一些人手，业绩大家一起分
以一个求助以及合作者的身份出现，还是一件共赢的好事。让那两位感到安全
业务做大后，唐凯莉改变自己的方式，再找老板要人就更顺理成章了
詹姆斯就职在专业性高的支持性的职能部门如何发展？
通常内部轮岗的时候，都是研发、制造生产轮岗到其他一些部门如采购、市场等，很少采购市场轮岗到研发部门，
只是专业性岗位带来的优势，更有发展的机会
詹姆斯更主动点和业务部门深入去了解客户需求更好
更容易变成复合型人才
如何给出建议
1、描述实施，而非直接给结论--不要好为人师
2、表达自己的立场或感受，而不要说对方的，或猜测对方的
哪怕猜对也可能让对方不舒服
对方感觉自己很肤浅很容易被猜到
对方觉得没安全感
3、具体的、而非宽泛的
4、对方要求时给建议更好
5、在对方要求时及时给建议更好
如何听建议
1、听完，并尝试理解对方的感受
2、认真思考对方的建议
3、表达你自己对建议的感受、想法、及可能采取的行动
4、告诉对方怎么帮助你
5、表达感谢
不管建议如何都要感谢
平级沟通的基础
流程管理
相应的利益责任均衡
评级沟通的提升
如果仅有制度化的安排、流程通常将运行在偏下限的范围
可以进一步 情感沟通
在情感沟通的基础上 进行
共同创造价值、共同分享价值
总结
如果只看本职工作很难协同
突破自我辩护创造安全环境
协同后找共赢
本杰明的门户开放政策好吗？
很鼓励门户开放，让员工主动去找他
让主管没有安全感
自我辩护的倾向更严重
上级的作用
建立流程管理及相应的奖惩制度
团队/组织凝聚力
工作投入度
融洽的关系
发现善于平级沟通的人才
从组织层面制度化地安排跨部门合作的激励与制约机制
下周作业
第五单元 管理沟通---演讲
只要会讲话就会把演讲做好
要自信，谁都可以把演讲做好
管理常讲 例外原则
工作中会做很重要，会说会更好
第二案例
被拒绝100次之后
1、发现对方不可怕，不用怕
2、发现会问为什么
3、说出对方的感受
4、拥抱拒绝，不要逃跑
言之有物和言之无物 都他自己的方法
演讲者只会执行演讲的策划而已
演讲者和听众的状态
演讲时最担心什么？
害怕被拒绝
原因：自信和自尊受到伤害
担心5M1E因素故障等
演讲的价值是靠现场的互动，现场自然人的反应体现出来了，不然不需要做演讲了
你该怎么办
适应而非勉强
演讲者和听众的大脑负荷强度都显著提高了
为演讲者和听众减压，让双方感到舒服的方式进行演讲，建立情感和能力的信任
情感
有用
有趣
有情感的共鸣
能力信任
可以利用权威专家等
用方法
演讲的目的
引发兴趣
如 讲环保时 用恐惧的方法 引发大家兴趣
介绍要点
激发行动
演讲结构
开始
破冰之旅
中间
要点阐述
结尾
突出诉求
故事的力量
故事以及讲故事是人类知识的基础
古兰经 圣经 佛教都是一堆的故事
人类大脑属于快系统，喜欢故事的启发
人类的心智是按照记叙式思维来构造的，它把一系列的事件看成一个统一的整体。
人们关于事实要点的记忆，是围绕故事来排列的。
故事常常比数据更有说服力
大眼睛的女孩子----希望工程宣传照片
故事的作用
组织演讲的内容
可用故事的情节来构造演讲的内容
用情节的思维去检查
比如把没用的情节去掉，打扰听众的情节去掉
三条主线是极限
1~2条主线最好，没用的主线去掉
结尾靠情节去说
有时候大声是没力量的
准备演讲道具
依据情节策划或使用道具
不是孤立存在
可以借助道具启动/提升或结束情节
开展现场互动
用情节开启现场互动
和情节联系不紧密就不好
管理演讲时间
用情节控制时间节奏
可以拉开折叠 ，比如安排互动拉长时间或取消互动缩短时间
情节顺畅就不会忘词
演讲不是讲出来的
演讲是设计出来的
确保自己感觉舒服
提前到达演讲现场
熟悉演讲内容
准备好有关资料、物品
符合自己的演讲风格
怎么练习？
从平实的演讲开始
一定不要背诵你的演讲稿
尝试不同的主题
对着镜子练？不好
讲给不同的人听
介绍书籍
第六单元 谈判
谈判的定义
子主题
分骆驼的故事
谈判的思维：需要创造力
分钱的故事
影响谈判的因素
物质利益
情感
谈判的过程
步骤1
准备
步骤2
交换信息
步骤3
开始谈判和做出让步
步骤4
结束谈判并达成协议
谈判练习要点总结
充分意识到信息是不对称的
投资别人进入董事会可以进入这家公司，可以了解这家公司
信息保护
锚定效应
大多数人的经常根据某个点 进行摆动
掌握信息比较多的一方，可以先出价
信息不充分的一方，可以乱出价，勇于探索，试探对方
红脸白脸策略
谈判创造价值
情感VS理智
尊严代入了
要注意管理对方的情绪
获得有约束力的承诺
考试
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罗伯特-西奥迪尼《影响力》，浙江人民出版社，2015
罗伯特-西奥迪尼《说服》，中信出版社，2018
CR 斯奈德，沙恩-洛佩斯著，《积极心理学：探索人类优势的科学与实践》2013
对老师的影响很大
詹姆斯 卡尼曼著，《管理沟通：以案例分析为视角》 第五版、中国人民大学出版社，2018
沈远平、冯云霞编著，《管理沟通：依据案例分析的视角》第二版 中国人民大学出版社，2015
丹尼尔-卡尼曼著，《思考，快与慢》 中信出版社，2016
理查德 塞勒 《错误的行为》中信出版社，2018
乔治 阿克洛夫《动物精神》，中信出版社，2016
彭凯平著 《吾心可鉴：跨文化沟通》，清华大学出版社、2020
费孝通，《乡土中国》，人民出版社，2015
彼得-德鲁克、克莱顿-克里斯坦森、罗伯特著 《哈佛商业评论管理必读：自我发现与重塑》 中信出版社、2015
复杂经济学
合作的进化
枪炮、病菌与钢铁
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知识面很广
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当涉及对错时，请优先考虑善良。