15PMP考试-关键词秒杀

这是一篇关于15PMP考试-关键词秒杀的思维导图，例如范围全流转、人和信息、数据收集分析技术、资源优化、进度压缩、质量做成啥样、分解结构、集合分类。

PMP-关键词秒杀

• 1.范围全流转
  • 合同
    • 项目立项前，立项的依据
  • 项目章程
    • 启动阶段，标志项目的开始，高大上
    • 三高
      • 需求
      • 描述
      • 风险
  • 需求文件
    • 相关方的想要
      • 相关方的需要
  • 需求跟踪矩阵
    • 商业目标
      • 相关方的需要
        • 可交付成果
  • 项目范围说明书
    • 为了完成目标，所要做的所有事情
    • 内容
      • 产品范围描述
      • 产品验收标准
      • 项目可交付成果
      • 项目的除外责任
      • 制约因素，假设条件
  • WBS&WBS词典
    • 需要完成的事情的分解（到可交付成果层级）
  • 活动清单&活动属性
    • 需要完成的事情的分解（到活动层级）
  • 采购工作说明书
    • 需要找项目外部帮助完成的范围描述
  • 招标文件
    • 引入法律、财务政策形成的官方的描述
  • 采购合同
    • 对特定采购的可交付成果的描述
• 2.人和信息
  • 相关方登记册
    • 相关方的信息汇总
      • 基本信息
      • 评估信息
      • 相关方分类
  • 相关方参与计划
    • 如何管理相关方（项目外部）考虑从官方参与度，制定策略
  • 沟通管理计划
    • 如何传递信息（5个正确）
  • 资源管理计划
    • 如何管理人员（项目内部）
  • 团队章程
    • 团队的共同使命愿景价值观基本规则
• 3.数据收集分析技术
  • 头脑风暴
    • 新、大量、概念制定（延迟评判，追求数量）
  • 名义小组
    • 名义上的小组（其实各自有想法，表达，投票，排序）
  • 访谈
    • 针对一两个特定的人
  • 焦点小组
    • 针对一个主题讨论收集想法，有专业主持人引导
  • 问卷调查
    • 针对众多受众，快速收集
  • 德尔菲法
    • 专家、匿名、多轮、达成一致（解决重要影响的相关方干扰）
  • 标杆对照
    • 山寨，找成熟的产品，借鉴，模仿
  • 原型法
    • 没有成熟的产品，（效果图、demo）针对不确定的需求，制造原型，收集反馈
  • 引导
    • JAD联合设计应用开发(软件行业，业务&开发）
    • QFD质量功能展开（制造行业，结果导向）
  • 用户故事
  • SWOT分析
• 4.资源优化
  • 资源平衡
    • 针对关键路径关键资源受限，先做，导致关键路径延长，工期延长
  • 资源平滑
    • 针对非关键路径非关键资源，后做，不影响关键路径和工期
• 5.进度压缩
  • 赶工
    • 用成本抢进度，加资源，加班，风险增加
  • 快速跟进
    • 原本串行的工作并行，可能增加返工的风险
• 6.质量做成啥样
  • 质量成本（CQD)
    • 一致性成本
      • 预防成本
      • 评估成本
    • 非一致性（失败）成本
      • 内部失败成本
      • 外部失败成本
  • 成本效益分析
    • 估算备选方案，确定最佳效益，有效利用成本（凹形弧线）
• 7.分解结构集合分类
  • 工作分解结构（WBS)
    • 工作内容架构
  • 资源分解结构(RBS)
    • 人、材、机配置
  • 组织分解结构(OBS)
    • 显示事业部组织架构
  • 风险分解结构(RBS)
    • 技术/管理/商业/外部风险分类
• 8.责任分配矩阵
  • 执行、负责、咨询和知情矩阵（RACI）＜责任fenpei矩阵（RAM）＜资源管理计划＜项目管理计划
• 9.项目&资源日历
  • 项目日历
    • 项目可用的时间
  • 资源日历
    • 资源可用性
• 10.沟通方式
  • 交互式沟通
  • 推式沟通
  • 拉式沟通
• 11.风险应对策略
  • 威胁应对
    • 上报
      • 不在项目范围内，或超出项目经理权限
    • 规避
      • 改变项目管理计划，以完全消除
    • 转移
      • 转移给第三方
    • 减轻
      • 把不利风险事件的概率和/或影响降低
    • 接受
      • 该策略可以是被动或主动的
  • 机会应对
    • 上报
      • 不在项目范围内，或超出项目经理权限
    • 开拓
      • 确保机会的实现，分配最有能力的资源
    • 分享
      • 把应对机会分配给第三方
    • 提高
      • 提高机会的发生概率和/或积极影响
    • 接受
      • 当机会发生时乐以利用，但不主动追求
• 12.采购策略
  • 合同支付类型
    • 总价合同
      • 固定总价合同
        • 最常用，买方喜欢，除非工作范围发生变更，否则不允许改变
      • 总价加激励费用
        • 有上下限，超过上限，卖方承担；低于下限，给予奖励
      • 总价加经济价格调整
        • 履约事件长或不同货币支付。通货膨胀或特殊商品成本变化允许可调
    • 成本加补偿合同
      • 成本加固定费用合同
        • 为卖方报销合同工作发生的一切可列支出成本，并支付固定费用
      • 成本加激励合同
        • 报销成本，若最终成本超过或低于原始成本，买卖双方按比例分摊
      • 成本加奖励合同
        • 报销一切合法成本，给多少奖励费用，看甲方心情
    • 工料合同
      • 无法快速编制准确的工作说明书的情况下扩充人员，聘请专家或寻求外部支持
• 13.变更请求的区分
  • 缺陷补救
    • 为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动（回炉再造）
  • 纠正措施
    • 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动（针对绩效，检查生产过程，控制）
  • 预防措施
    • 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动（防止发生，培训成员）
  • 更新
    • 对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容（更新项目计划或文件）
• 14.规划质量管理VS管理质量VS控制质量
  • 规划质量管理
    • 定标准：质量测量指标
    • 定方法：质量管理计划
  • 管理质量
    • 做质量：根据质量管理计划
    • 再做质量：根据改进的计划
  • 控制质量
    • 看结果：是否达到质量指标
    • 找偏差：之别出未达标的内容
• 15.审计VS测试VS检查
  • 检查（成果符合指标）
    • 绩效审查
    • 测试
  • 审计（过程合规）
• 16.因果图VS帕累托图
  • 因果图
    • 将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
    • 一对一
  • 帕累托图
    • 对缺陷进行优先级排序
    • 二八法则
    • 一对多，多对一
• 17.组织结构类型
  • 职能型
    • 项目经理沦为工具人，联系人员需要通过职能经理
  • 项目型
    • 权力最大化，完成解散，无家可归
  • 矩阵型
    • 弱矩阵型
      • 项目经理权力＜职能经理权力
    • 平衡矩阵型
      • 项目经理权力=职能经理权力
    • 强矩阵型
      • 项目经理权力＞职能经理权力
• 18.团队建设五个阶段（塔克曼阶梯理论）
  • 形成阶段
  • 震荡阶段
  • 规范阶段
  • 成熟阶段
  • 解散阶段
• 19.激励理论
  • 马斯洛的需求层次理论
    • 生理需求
    • 安全需求
    • 社会需求
    • 尊重需求
    • 自我实现需求
  • 麦克雷戈的理论和Y理论
    • X理论
      • 人性本懒
    • Y理论
      • 人性本勤
  • 麦克利兰的成就动机理论（要什么给什么）
    • 亲和需要
    • 权力需要
    • 成就需要
  • 赫兹伯格的双因素理论
    • 激励因素（奖励）
      • 做好了有益，做坏了无害
    • 保健因素（基本工资）
      • 做好了无益，做坏了有害
  • 弗鲁姆的期望理论
    • 激励力量=期望值×效价
• 20.冲突管理
  • 撤退/回避
    • 退/退
    • 没解决
    • 留待以后，或推给他人
  • 缓和包容
    • 半/半
    • 中性
    • 强调一致，维持和谐，退让一步
  • 妥协/调解
    • 半/半
    • 消极
    • 掩盖矛盾，可能导致双输
  • 强迫/命令
    • 进/推
    • 解决
    • 强行推进，牺牲对方，确定输赢
  • 合作/解决
    • 半/半
    • 积极
    • 开放合作，共识承诺，双赢
• 21.数据分析
  • 备选方案分析（选择题）
  • 成本效益分析（判断题）
  • 根本原因分析（问答题）
  • 挣值分析（计算题）
  • 趋势分析（判断未来，针对绩效）
    • 旨在审查项目绩效随时间的变化情况
    • 以判断绩效是正在改善还是正在恶化
  • 偏差分析（判断现在，针对绩效）
    • 偏差分析用于将基准与实际结果进行对比
    • 以确定偏差是否处于临界值区间
• 22.可交付成果流向图
  • 指导与管理项目工作
  • 可交付成果
  • 控制质量
  • 核实的可交付成果
  • 确认范围
  • 验收的可交付成果
  • 结束项目或阶段
  • 最终产品、服务、或结果
• 23.生命周期的类型
  • 变更程度/交付频率
    • 预测型
    • 增量型
    • 迭代型
    • 敏捷型
• 24.敏捷项目管理
  • 3
  • 3
  • 5
  • 5
• 25.几个委员会
  • 项目组合治理委员会：高级管理层
  • 指导委员会：专家组
  • 变更控制委员会：一个涉及基准批准的组织（发起人、客户、高级别管理层组成）
• 26.项目收尾活动
  • 1.产品核实
  • 2.正式验收
  • 3.收集记录
  • 4.更新记录
  • 5.记录存档
  • 6.归档
  • 7.经验教训
  • 8.绩效考评
  • 9.团队庆祝
  • 10.释放资源
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