项目整合管理

项目整合管理思维导图，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作等。

04 项目 整合管理

心中有大局！用心做计划！灵活做变更！

项目经理最重要的就是整合能力

4.1 制定项目章程

目的：正式批准项目、授权项目经理使用资源

输入

商业论证文件，效益管理计划

项目经理不可以对商业文件进行需更更新或修改，只可以提出相关建议

协议/合同

事业环境因素

政府或行业标准，市场条件，组织文化和政治氛围

风险临界值，相关方的期望

组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序

输出

项目章程

谁起草

发起人或授权项目经理起草

谁签发

发起人、高管签发

俩作用

确认项目经理人选；授权项目经理使用资源

谁签发，谁才有权修改

项目章程不能是合同

项目章程的内容

项目目标，可测量的成功标准，高层级的需求， 整体项目风险，总体里程碑进度计划，预先批准的财务资源， 关键相关方名单，项目审批要求，项目退出标准， 委派的项目经理及其职责和职权

假设日志

假设条件

特点是很可能发生

制约因素

特点是已存在

工具与技术

专家判断

数据收集

头脑风暴

大量创意，面对面，快速，不客观

本身不包含投票或排序，常与其他技术一起使用

访谈

焦点小组

召集6~10位某方面相同背景的人，针对主持人提出的问题，进行讨论

人际关系与团队技能

冲突管理

引导

中立者，促进团队积极平等参与讨论，达成共识

会议管理

会议

与关键相关方举行会议，识别项目目标，成功标准，主要可交付成果，高层级需求，总体里程碑等概要信息

项目启动会 （打鸡血）

启动过程的末尾召开，由项目发起人召集和组织，参与者为主要相关方

主要议程

分发项目章程，确保对项目目的有共同理解

宣布项目经理人选，并作就职演说，宣告项目正式启动

4.2 制定项目管理计划

目的：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划

输入

项目章程，事业环境因素，组织过程资产

其他子管理计划

输出

项目管理计划

10+2个 子计划

范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划， 成本管理计划，质量管理计划，资源管理计划， 沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划， 相关方参与计划

配置管理计划，变更管理计划

3+1个 基准

范围基准

创建WBS的输出

进度基准

制定进度计划的输出

成本基准

制定预算的输出

绩效测量基准，

整合了三大基准，用于考核PM，常使用挣值

3个组件

项目生命周期，开发方法，管理审查

批准

项目管理计划制定完成后，应该获得所有关键相关方的正式批准后才能执行

工具技术

与制定项目章程一致

项目开工仪式

规划阶段结束，执行阶段之前召开

意味着启动结束，执行马上开始

由项目经理和项目发起人组织，参加者为各主要相关方

主要议程

介绍项目计划，使各相关方对项目有共同理解

获得相关方对目标的承诺

正式宣告项目进入执行阶段

4.3 指导与管理项目工作

目的：指导和管理已经计划好的工作，并实施已批准的变更

输入

项目管理计划

批准的变更请求

纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新

输出

可交付成果

可交付产品，可交付文件

可以是项目管理计划，项目文件

变化的线索： 1可交付成果（指导与管理项目工作） 2核实的可交付成果（控制质量） 3验收的可交付成果（确认范围） 4最终的可交付成果移交（结束项目或阶段）

工作绩效数据

执行过程中收集的原始数据，通常是最低层次的细节。 如：计划时间、实际时间、进展情况、变更数量

1，对原始数据进行整合分析，得到工作绩效信息

2，为制定决策，提出问题，采取行动或引起关注， 汇编工作绩效信息形成工作绩效报告

来源：（6+3+1） 控制范围，控制进度，控制成本，控制质量，控制资源，控制采购， 监督沟通，监督风险，监督相关方参与， 确认范围

变化的线索（工作线）： 1工作绩效数据（指导与管理项目工作） 2工作绩效信息（6个控制+3个监督+1个确认） 3工作绩效报告（监督项目工作） 4实施整体变更控制 + 管理团队 + 管理沟通 + 控制风险

问题日志

三大日志之一，在指导与管理项目工作（首次创建）

记录和根进所有问题的项目文件

内容包括：问题类型；提出者和提出时间； 描述；优先级；由谁负责解决问题； 目标解决问题；问题状态；备注情况

变更请求

概念：关于修改任何文档，可交付成果或基准的正式提议

任何相关方都可以提出变更请求

变更的 4种类型

纠正措施

针对实际已经发生的偏差

预防措施

针对未来可能发生的偏差

缺陷补救措施

针对可交付成果的质量缺陷

更新

对正式受控的项目管理计划或项目文件的修改

变更太多的话，要从三重制约找原因，范围是龙头，首先对范围进行审核

工具与技术

项目管理信息系统

自动化的软件工具，用于收集和发布各种数据

4.4 管理项目知识

目的：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标

显性知识

易使用文字图片数字进行编撰的字形

隐性知识

个体知识以及难以明确表达的知识，如信念，洞察力，经验和诀窍

输入

项目管理计划，项目文件

经验教训登记册，项目团队派工单，资源分解结构，相关方登记册

组织过程资产

组织的标准政策，流程和程序，人事管理制度， 组织对沟通的要求，知识分享和信息分享的程序

可交付成果，事业环境因素

输出

经验教训登记册

内容：挑战与机会、经验教训、类型、行动方案与建议

工具技术

专家判断

知识管理

用于促进员工分享隐性知识，集成个人的知识及合作，创造新知识的方法

隐性知识的传递，是人与人之间的关系。面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系

人际交往，研讨会，总结会议，讲故事，讨论论坛，如焦点小组

工作跟随和跟随指导

创造力和创意管理技术

知识分享活动，如专题讲座和会议，交互式培训

信息管理

用于促进显性知识分享的各种方法，属于人和知识之间的联系

编撰显性知识的方法，经验教训登记册

图书馆服务，信息收集，项目管理信息系统

人际关系与团队技能

积极倾听，引导，领导力，人际交往，政治意识

4.5 监控项目工作

目的

监督

把实际执行情况与计划相比较，发现偏差

控制

分析偏差，提出必要的变更请求

输入

工作绩效信息

识别偏差的程度，原因分析、预测未来的绩效

协议

对于外包的工作，需要监督承包商的工作

项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产

输出

工作绩效报告

汇编工作绩效信息所形成的文件

对过去绩效的分析，完成百分比的绩效信息， 每个领域（范围-进度-成本-质量）的状态信息

本期完成的工作，本报告期被批准的变更的汇总

当前的风险和问题状态

下期要完成的工作，时间和成本预测分析

目的：为制定决策，采取行动或引起相关的关注

变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新

工具与技术

数据分析

偏差分析

确定实际与目标之间的偏差。对成本，进度，技术和资源偏差进行综合分析。 以便了解总体偏差情况，便于采取合适措施

备选方案分析

用于在出现偏差时，选择要执行的纠正措施和预防措施的组合

成本效益分析

出现偏差时，确定最节约成本的纠正措施

挣值分析，根本原因分析，趋势分析

专家判断，决策，会议

4.6 实施整体变更控制

目的：审批各种变更请求

输入

工作绩效报告

包括：资源可用情况，进度和成本数据，挣值报告，燃烧图或燃尽图

变更请求，事业环境因素，组织过程资产，项目管理计划，项目文件

输出

批准的变更请求，项目管理计划

项目文件更新

变更日志

项目过程中出现的变更，无论批准与否，都要在变更日记中更新

内容：描述、批准状态（批准/拒绝/推迟）、处理结果

工具与技巧

专家判断

变更控制工具

例如：变更追踪软件和版本控制软件

数据分析

备选方案分析，成本效益分析

决策

投票

多数同意原则

独裁型决策制定

一个人负责为集体制定决策

多标准决策分析

借助决策矩阵，用预定义的标准，系统分析变更

会议

与变更控制委员会，一起召开变更控制会

变更专项

变更请求的种类有哪些？

纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新

谁能提出变更请求？

任何人，必须书面形式

紧急情况下已实施的变更，或团队成员镀金的情况下，也要补提变更请求

谁有权审批变更？

项目章程的变更，签署或批准章程的人有权批准

基准的变更，由变更控制委员会ccb批准

不改变项目基准或紧急情况下的变更，项目经理有权批准

提前终止项目的变更，只能由发起人审批

审批变更的 流程和原则？

三重制约 关系

牵一发而动全局

范围，时间，成本，质量， 风险，资源，相关方满意

变更批准与否，关键看在项目的什么阶段，提出对项目有什么影响？

在项目收尾阶段，不宜再进行大的变更，大的变更可以建议签订新合同

项目经理如何面对变更？

有权时：积极主动处理 - 批准，否决或推迟

无权时：分析后提出建议，再上报上级

范围外无能为力的事

按高级管理层指示办理

政治因素，发起人资金问题，组织战略调整

变更控制委员会ccb

由项目的主要相关方组成的团体，主要审批基准的变更

负责审查评价，从而决定批准，否决，推迟变更

变更流程

1.识别变更（任何变更先给项目经理） 2.正式提出，记录变更 （变更请求先更新到变更日志） 3.分析与评估变更；（先评审所在领域影响今全面评审） 4.项目经理提交变更给变更控制委员会(CCB)；（涉及基准的变更） 5.CCB批准或否决变更请求，并更新变更日志；批准、否决或悬置变更请求的书面决定 6.更新项目管理计划，项目文件 7.将变更情况通知分发相应的相关方 8.实施变更请求 9.审查已批准的变更请求是否执行到位 10.总结经验教训。

变更管理的落脚点

从源头上管理变更，以便减少不必要的变更

和客户充分沟通，能不变就不变，能少变就少变，必须变更的正式提出并执行变更流程

对变更处理结果进行沟通

变更流程中以及变更完成后，必须及时通知相关方，并跟踪和记录变更实施情况

变更流程实施过程中，需要与相关方持续沟通

4.7 结束项目或阶段

要开展哪些工作？

获得重要相关方，对项目可交付成果的最终验收

把项目可交付成果移交给指定的相关方

编制和分发最终的项目绩效报告

收集整理并归档项目资料，更新组织过程资产，供以后项目借鉴

收集各相关方对项目的反馈意见，了解满意度

开展项目后评价，总结经验教训，更新组织过程资产

开展财务，法律和行政收尾，宣布项目正式关闭，确保责任的转移

释放资源，解散项目团队

输入

项目章程

记录了项目成功标准，审批要求，以及由谁来签署项目结束

项目文件

假设日志，项目沟通记录，质量控制测量结果，变更日志质量报告，问题日志（用于确认没有未解决问题）风险登记册，经验教训登记册，风险报告

验收的可交付成果

包括批准的产品规范，交货收据和工作绩效文件

商业文件

商业论证，确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果

效益管理计划，测量项目是否达到了计划的收益

协议

合同条款中定义了对正式关闭采购的要求

采购文档

为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引

输出

经验教训登记册

最终产品成果移交

移交给指定的相关方，由其在整个产品生命周期中进行运营、维护和支持

最终报告

用最终报告总结项目绩效

组织过程资产更新

项目或阶段收尾文件；如果项目提前终止，需说明原因， 并把已/未完成的成果进行移交

项目文件，运营和支持文件，经验教训知识库

工具与技术

数据分析

文件分析，总结经验教训、分享知识，改进未来项目

回归分析：分析变量与结果之间的相互关系，提高未来项目绩效

趋势分析：确认组织模式有效性，为未来做调整

偏差分析：分析偏差，改进组织的测量指标

会议

收尾报告会，客户总结会，经验教训总结会，庆祝会等