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精益制造：不良品防止对策

这是一篇关于精益制造：不良品防止对策的思维导图。从什么是产品质量不良、质量不良与操作错误的不同、如何达到质量标准、质量不良的三种性质及其对策、日常性不良的对策、区分不良品的钙发性和延伸性等方面作了阐述。

编辑于2021-12-04 19:05:30

生产制造
精益制造

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精益制造：不良品防止对策
这是一篇关于精益制造：不良品防止对策的思维导图。从什么是产品质量不良、质量不良与操作错误的不同、如何达到质量标准、质量不良的三种性质及其对策、日常性不良的对策、区分不良品的钙发性和延伸性等方面作了阐述。
精益制造5S推进法
何为整理、为什么整理是必要的、确定整理的对象、整理该由谁何时去实施、整理的方法、整理的要点、避免产生无用之物的努力至关重要。

精益制造：不良品防止对策

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精益制造：不良品防止对策

质量不良对策的基本知识

什么是产品质量不良

质量不良分为两种：规格内不良和规格外不良

规格外不良：超过规格范围的不良产品

规格内不良：规格自身不标准

质量不良与操作错误的不同

区分质量不良与操作错误

生产错误：生产过程中发现的错误

质量不良：质检中发现的不良

避免重复性生产错误

误区：大家通常对错误置之不理，大都选择在不良品发生时才采取对策

早发现，早预防才最有效

对”生产错误“和”质量不良“的区分管理极为重要

生产始于确认，终于确认

如何达到质量标准

管理资料——达成对不良定义的统一认识

为达到质量标准管理的计算公式和条件设定

质量标准（许可规定范围内的不良率）的计算公式

定义：质检阶段发现，并记录在《检查日报》中的不良品

质量不良的三种性质及其对策

质量不良的三种性质

日常性质量不良

规律性质量不良

质量不良的课题

强化数据分析力

相应对策

日常性质量不良

探究原因型对策

要领：探究各个不良品产生的原因并寻找新对策

规律性质量不良

问题化型对策

要领：分析数据，针对不良率高的产品制定重点对策

质量不良的课题

职责强化型对策

要领：采取加大职责贯彻力度的挑战性对策

对策步骤

探究原因型（日常性质量不良）

选择不良产品

把握重大事实

探究原因

制定对策

实施对策

确认并及时制止不良品产生

问题化型（规律性质量不良）

选择不良产品

总结问题点

探究原因

制定对策

实施对策

确认并及时制止不良品产生

职责强化型（质量不良的课题）

选择不良产品

收集信息

明确职责

提出新方法

实施新方法

确认并及时制止不良品产生

减少不良品产生的三方攻略

探究原因型

为防止产生日常不良品而采取的对策。

问题化型

分析数据，选定重点对象，迅速解决问题

职责强化型

产品质量难以达标时，需要强化管理基础。

三方攻略关系图

日常性不良品的对策

日常性质量不良的“2W2H”

WHEN

表示不良品产生的日期和时间

WHAT

表示不良品名称（零件名称等）

HOW1

表示不良品内容

HOW2

表示不良品特征

将日常性质量不良情况列表

通过列表客观把握不良品的产生情况

区分不良品的再发性和延伸性

再发性

判断此种不良现象是否会再次发生

延伸性

此对策是否能应用于别的不良现象

重点

判断出不良品再发性、延伸性都比较高

有益于提高生产现场整体质量的对策当判定再发性、延伸性中仅有一个较高时

根据判断调节劳动力（劳动时间）的多少

规律性不良（短期）品的对策

从上月数据中选定“规律性不良品”

定期召开总结会议

规律性不良（长期）品的对策

分析数据，把握现状

选定重点不良品

步骤

通过图表确认规律性不良品的情况，按照由多至少的顺序，把不良品情况做成表格

确定讨论对策的顺序，决定每个不良品的改进目标，并记入表格

双管齐下的对策

如何应对质量不良的课题

活用职责分担的信息

选定课题

有关防止不良品再发生的想法

防止不良品再发生的基本问题

方法方面

认真确立防止不良品再发生的方法极为重要

结构方面

思考方式和意志方面的问题

对策

管理技术

防止不良品再发生的机制

防止不良品再发生的对策方法

专业技术

设计

生产

思考方式

思考方式（方法）

意志力

防止不良品再发生的系统

整体流程

防止不良品再发生的思考方式

思考方式是基础

学习预防方法

预防知识——相互学习、形成体系

防止再发&预防的体会

防止不良品再发生的八大效果

工作变得轻松

增加提案

增加交流机会

提高思考能力

掌握技能

生产标准规范化

提高指导能力

学习技巧

关键

遵守防止对策的基本要求，就能切实感受到效果

如果无视防止的基本要求，就感受不到实际效果

提高质量的三项工作

质量靠生产筑就，而不是靠检查筑就

打造产品质量的的三项工作

生产标准的制定与指导（进攻型业务）

防止不良品再发生对策（防守型业务）

个别跟踪指导（跟踪型业务）

三项工作关系图

“3M+1M”的思考方式

Man人员

Machine机械

Material材料

Method方法

质量源自于人

防止不良品再发生的根本、当前对策与长远对策

当前对策

针对发生的不良品现象，改善特定的工作流程，或者针对特定的工作人员进行指导

长远对策

将防止不良品再发生的方法纳入标准中

管理者对于不良品再发生现象的责任

管理者是打造质量的主角

管理者是主导，在相关成员的协作下共同推进生产进行

管理者也负责与生产相关的直接业务，通过对三项工作发挥的指导职能，会提高生产的品质

制定当前对策与长远对策是指导者的工作

制定生产指导标准，并进行指导

生产指导标准是确保产品质量的出发点，指导才能出成果

防止不良品再发生对策

不良品发生时，进行指导，提高生产效率

个别跟踪指导

持续进行跟踪指导，引导实施各种指示

从实例中看指导不力

指导者在不良品发生时，要有强烈的“自责意识”，和生产人员充分沟通，制定对策

“物的管理”和“人的管理”

为什么“管理”一词给人的印象不好

因为管理人时常常使用了物的管理方式

“控制”与“管理”的区别

对象不同

“控制”的对象是物

“管理”的对象是人

定义不同

控制：掌控物品的整体（不断检查），使其按本人的想法发挥功能，并保持良好的状态

管理：掌控人的整体（不断确认），使其按本人的想法发挥功能，并保持良好的状态

管理约束生产现场

工厂应该在质量标准和质量期望下进行生产活动

对人不应该“控制”而应该“管理”

从“防止不良品再发生”到“防患于未然”

防止不良品再发生的对策产生于实际生产活动中

防止不良品再发生的课题研究是生产后的行为

生产前就要学习“防患于未然”

产生自生产现场的防止不良品再发生方法与思考方式

制定质量标准

设定不良率减半目标

设定不良品再发生从设定目标开始，这样才能形成体制，约束相关人员。

设定质量目标步骤

1.领导者将不良率目标设定为比上期减少50%。

2.本部门把握前6个月的平均不良率。

3.本部门设定本期质量目标为与上期实际值相比减少50%。

管理目标达成状况

为了方便相关人员把握每月不良率的目标值、实际值、达成状况，需要制作《各月不良率变化表》

不良率计算公式

不良品发生状况调查法

进入正式调查之前，从调查的状况中设定假说

利用“4W1H”调查状况

how

不良品特征

what

不良品型号

when

不良品产生的日期、时间

where

不良品的产生地点、所属工序

who

不良品产生时的责任人或指导者

锁定重点，展开调查

工序“3M”事实的调查方式

工序中的“重大事实”

在调查引起不良品发生的工序“3M”中，判定为与不良品产生关联性高的“标准偏差”

工序“3M”

MACHINE

设备、机械、夹具、工具、测量器等

MATERIAL

材料、零部件

METHOD

工作人员的实际生产方式

现场调查的两种方式

原则上是先调查硬件，再调查软件

从机械、材料到方法

实际应用时，先调查软件，再调查硬件

从方法到机械，材料

方法A·B的区别使用法

硬件和软件的因果关系

方法A·B的区别使用

观察、听取的三阶段

第一阶段：熟悉工艺标准

想要把握工艺中的重大事实（偏差），须首先观察。

需要观察的内容有：实际使用的机械、夹具、工具、生产方法等。

观察的前提是理解和熟悉观察对象的各项标准。

第二阶段：在生产现场观察、听取

观：观看事实

察：发现与不良品相关的情况

听：认真倾听对象的状况

取：从听到的内容中提炼事实

第三阶段：把握标准和偏差

调查时需要熟知各项标准，以假设为基础进行实地观察，并认真听取情况，客观把握工程的“重大事实”（偏差）

暂定处理措施的着手方法和横向展开

暂定处理措施

工程中发生“重大事实”（偏差）时，为了继续进行作业，吧偏差暂时恢复到原来标准（使用交换、修理、重新指示等方法）的行为。

用具体事例说明暂定处理措施

实施完暂定措施后，需要进行管理，记录下处理内容、责任人、处理日期以及处理后的确认日期等。

暂定处理的横向展开

将暂定处理限定在产生不良的本工序内

将暂定处理措施推广到其他工序、产线和相关领域

探究原因的问题123

发生原因分类

标准不良

该工序中无质量标准或质量标准不完备

指导不力

实施该工序时没有指导或者指导不完备

学习不足

本人技能学习不够或反省不足。

探究原因的方法

步骤

是否有确保生产正确进行的标准

是否按照标准进行了正确的指导

工作人员技术是否达标

如何决定对策

方针决定对策

如何思考对策

排除原因

预防原因

首先排除原因、其次预防原因

如何决定新对策

什么是新对策

在之前方针的基础上，改善工序“3M”中的机器和材料，修正方法标准，并彻底进行指导的行为。

如何决定新对策

步骤

确定对策点

在对策方针的基础上，明确对策点。

使用“对策123”决定对策内容

列举观点：针对对策点，与小组成员商讨并记录各种观点。

列举&记录

评价观点：认真思考列举出的各种观点，从可行性和效果进行评价。

Q&A

总结观点：参考评价结果，以预测效果明显的观点为中心，总结归纳对策内容。

总结

决定对策实施任何期限

实施人

实施对策的责任人……生产负责者，指导者。

期限

对策的实施期限……生产改善、制定标准及指导等的期限。

偏差与原因的区别、如何推进新对策

机器的偏差

材料的偏差

方法A的偏差

方法B的偏差

新对策的实施与确认

实施新对策

机器和材料的改善

方法的指导与贯彻

确认实施结果

确认对策实施的结果

确认防止再发生对策的结果

标准化记录与横向展开

什么是标准化记录

记录新对策内容并使其标准化，达到不再反复发生的效果。

标准化记录的方法

对策的横向展开

确定的标准需要公司内部所有的相关部门共享。

防止不良品再发生对策的整体步骤

设定质量目标

把握本部门的不良率平均值，设定同期相比减半的目标。

选择典型性不良品并调查状况

调查不良品发生时的情况，设定“重大事实”。

锁定重点会使现场调查变得相对容易。

调查“重大事实”（偏差）

现场观察并听取工程“3M”，把握与标准的偏差。

应急处理措施及横向展开

为了不影响作业，对“重大事实”（偏差）可首先实施应急对策。

如有必要，也需横向展开。

探究发生原因

使用“问题123”调查“重大事实”发生的原因。

决定对策方针

确定使用“原因排除”法还是“原因预防”法。

决定对策方针，共同探讨对策内容。

决定新对策

以对策方针为基础，探讨对策内容、决定责任人和期限。

实施新规对策并确认

实施对策并确认内容，记录结果。

确认结果

30天后确认对策实施的结果，并进行记录。

标准化记录及横向展开

使对策内容标准化，并与相关部门共同实施对策。

防止不良品再发生对策的要点

发生不良现象时的应对方法及目的

紧急处理

发生不良现象后，立即修理并重新制作，迅速把不良现象造成的影响降低到最小。

暂定措施

工程偏差。发生不良现象后，不停工，继续开展作业，用时采取暂定措施抑制不良现象扩大，并防止再次发生。

新对策

改善工艺的生产方法，防止不良现象再发。

防止不良品再发生的模式

模式A：由于特殊作业或特殊原因造成的不良现象，如果在今后的生产中不可能再发生，则只需当时处理，无需采取应急处理或新对策。

模式B：由责任人判断暂定措施的模式，比如对生产进行再次指导。

模式C：不良情况发生后，需要采取暂定措施和新对策，这是一种较为普遍的模式。

模式D：如果新对策短时期内可以实施，则无需采取暂定措施，可直接实施新对策。

防止不良品再发生重点

五种方法进行调查

现场、实物、现实加上防止再发原理、原则。

原因与条件不同

条件为工作上的制约条件，没有办法解决。

原因则需要采取措施，指定新规对策。

不良品是教材，也是智慧之母。

不要责备人，追究事情才能改善方法。

坚持记录防止不良品再发生的对策，才能提出最佳对策。

技能速成“TT法”

提升技能的“TT法”

什么是“TT法”

"TT法“（也叫做3·10法），是一种可以短期内提升技能的OJT法。

3·10法分解

3个轴

第1步，把握度（X轴）

第2步，实施度（Y轴）

目标，理解度（Z轴）

各轴内容根据技能提升所处阶段（理解度——学习度——体会度）而变化。

10是指3个轴的满分分别为10分。

例子

“TT法”是OJT工具

OJT定义

所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。

员工心态类型

非常痛苦(TT)型

xYz型，表示技能提升不足。

非常无聊（TT）型

Xyz型。

非常享受（TT）型

XYZ型。

提升技能的基本步骤

确认自己的工作观

这是对自己的工作目的和工作本身的看法。

只有明确了防止不良品再发生的目的和自己的真实想法，才可以去除提升技能之路上的障碍。

所以正确的工作观是提升技能的根本。

设定提升技能的目标

1.提升什么，2.到何时为止，3.提升到什么程度。

提升技能理解度

提升技能学习度

提升技能体会度

对技能的自我评价

自己评价是否实现了提升技能的目标。

说明

关键

一般来说，实施1次叫做“理解”

按照“理解”的技能进行重复实施，实施5次叫做“学习”

按照“学习”的技能进行重复实施，要达到目标需要反复“学习”直到自己真正“体会”为止

确认自己的工作观

什么是工作观

工作的目的和对自己工作职责的看法。

如何确认“工作观”

记录下自己重视的工作（职责）

从公司和自身两个角度考虑工作的目的，并用自己的语言记录下来。

确认自己的贡献对象。

总结工作观

整理归纳自己的工作观。

设定提升技能的目标

如何设定提升技能的目标

选择自己想要理解、学习的内容。

提升技能内容的决定方法

按理解度、学习度、体会度，整理目标表

确定达成目标的期限

给出明确的达成期限。

提升技能理解度

TT模式——第1步（X轴）：把握度 10

对技能内容正确把握。

TT模式——第2步（Y轴）：实施度 10

制作质量不良表。

TT模式——目标（Z轴）：理解度 10

把握和实施都为10，理解度 10

提升技能学习度

TT模式——第1步（X轴）：反复度 10

反复进行实践，并把结果记入质量不良表中，进行比较、确认。

TT模式——第2步（Y轴）：确认度 10

反复实施至少5次，总结确认记录内容与制作不良表，通过总结确认，加深理解。

TT模式——目标（Z轴）：学习度 10

通过5次反复实践和确认，学习度能达到10，需要在技术提升目标表中记录下达完成期限。

提升技能体会度

TT模式——第1步（X轴）：反复度 10

反复进行实践，确认实践是否按照标准进行。

TT模式——第2步（Y轴）：达成度 10

TT模式——目标（Z轴）：体会度 10

对技能的自我评价

反复度

将自己通过反复实践制作的流程表，与标准表进行对比和确认。

达成度

品质标准的达成度。

体会度

反复度和达成度满分，目标体会度也满分。

TT法思考方式

通常以10为目标

可以延长达成期限，继续进行挑战

防止不良品再发生的课题研究手法与思考方式

课题研究会的目的与作用

课业、课题的区别，课题研究会的作用

课业

生产的指导。

课题

生产的指导方法。

课题研究会的作用

研究会成员一起讨论“生产的指导方法（方式）”，并把其结果总结成文，变成指导性方法，这就是课题研究会的作用。

有主题的地方就有课题

只要生产现场有主题，就会存在无数需要研究的课题。

主题活动与课题研究的目的

主题活动，首要目的：提高业绩（结果）；次要目的，个人成长（过程）

课题研究，首要目的：个人成长（过程）；次要目的，提高业绩（结果）

课题研究会的条件

选择成员

适合课题的成员5人左右。

在一定期间，定期举行活动

每个课题一般2~3个月，每周做1个计划。

自主设定活动规则

责任到人、活动日期、实践、领导者、活动方式等。

达成共识

课题研究后，对课题达成共识。

如何选择课题

分析“防止不良品再发生对策表”

相关人员分析以往各种防止不良品再发生的对策，根据效果进行选定。

责任分担方面的问题

把问题分类，商讨每人需要承担的不同责任。

收集有用信息

信息收集方法

相互演示法

轮番进行实际表演、评价结果、确认内容

直接询问法

从相关经验者哪里直接询问，记录要点并确认

信息发掘法

向有关人员询问是否有课题相关资料，并寻找搜集

从外部收集信息

其他科室

其他部门

其他工厂