导图社区 《激活个人》
《激活个体》读书笔记，包括组织管理理论的个体价值、管理新范式、组织管理四大命题，组织的新属性、新挑战和新能力等。
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《激活个体》
组织
新挑战
未来
一切皆变，一切皆存在
变化就是存在
善于自我变化
变无止境
子主题
互动与沟通
互惠与宣传
共生与分享
从“资源视角”转捍卫“资本视角
从“消耗占用逻辑”转换为“创造共生逻辑”
自主个体
多元与独立
自由与责任
人人是创客
同质化市场
金融
金融完全跨越国界自成一体
数据
利用大数据改变看世界的方式
用户
增加同质化用户的黏性（用户与顾客的区别）
新属性
平台性
信息共享
责任固化
开放性
动态组合
价值网路
协同性
流程重组
目标承诺
幸福感
组织支持资源
“主人翁”角色
新能力
变革领导者
传统角色
人际关系角色
挂名领导
领导者
联络者
信息角色
监控者
传播者
发言人
决策角色
创业者
危机处理者
资源分配者
谈判者
变革方向
领导力
有足够驾驭复杂性的能力
平衡长期和短期的利益
平衡新老员工的利益和发展
平衡撞性与发展的关系
布道者
传递能量，唤醒成员
坚持
转型最大的挑战是我们自己的思维方式和过往经验
成为变革领导者
1.思维模式的转变
统筹全局，既做别人做得了的事情又做别人做不了的事情
理解全连接和零距离，学会合作
2.真正的客户导向
了解谁评价你/你为谁创造价值
3.人的活性化
通过培训获得高素质“对的人”
4.资源整合
5.系统思考的内部改造
原则：整体最大
改造提升端到端的效率
激活文化
组织活力
建立可持续成长的机制
建立信任
让员工感受到改变带来的好处
容忍分歧
适当的冲突让组织更具活力
与对的人在一起
领导者要做的事情
明确企业未来的发展方向
协同内部的不同力量
重视组织成员的培养和发展
了解自己并丰富和超越自己
有坚定的价值取向并能和成员取得一致
寻找“对的人”
界定需求与责任，判断目标与方向，从而获得“对的人”
“对的人”的特征
不固守经验
创新并承担责任
强调自由但注重价值实现
组织管理理论
个体价值
创造未来比预测未来更重要
下滑的根本原因就是行动的变化速度不够
Smart Creatives对企业创造力的重要影响
管理新范式
基于共享价值为基础的范式
具有系统性思考的领导者 依赖于激发个体内在价值 个体的价值创造成为核心
个体价值崛起，需要平台与导引
创新与创造力如何转换为真正的价值 “个体价值”如何成为“整体价值
技术和各种行业的融合成为推进组织全局变革的必然因素
组织管理四大命题
命题一：组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织目标有所贡献的行为
组织的存在是为了实现目标
组织基于合作，而合作基于个体生存的需要
命题二：我们常常集中精力考虑组织的问题，而忽略了组织中的个体
命题三：必须正视组织生存的关键影响因素
社会及其结构、市场、客户及技术
组织价值观以及组织氛围
命题四：组织需要具有弹性能力
组织的新内涵
新内涵一：个体与组织是共生关系
新内涵二：组织必须外部导向
新内涵三：组织需要打开外部边界
把合作能力整合到管理之中的企业
组织与个体就像生物学共生关系 诠释了平台（组织）之于个体的重要性
《激活组织》
激活个体与组织赋能
思维转变
1.效率来自协同而非分工
“强链接”能力
在组织系统中，技术带来的互联互通所生成的最大影响是，组织生存在一个无限“链接”的空间中。
产业价值链的模式，也会从线性、固化的供应链，向柔性的协同价值共同体不断演化。
在价值网里，各角色之间是“超链接”和松散耦合的关系，已经不再是管控与命令式的关系。
形成共生逻辑能力
连接上下游的合作伙伴，连接相关产业的合作伙伴，还需要和其他产业、资本、顾客组合在一个共同生长的网络中.
在一个重新定义价值的环境下，分配价值的可能性将变得越来越少；只有成长才会创造价值，也才有可能带来价值共享。
构建柔性价值网能力
让供应与消费者之间形成契合，真正发挥供应链的价值并让消费者感知到。
灵活动态的价值网络协同模式将变得越来越普遍并产生良好的成效。
企业完全可以以消费者为中心，快速组合有效的价值协同者，让不同要素在一个共同目标下工作，并完成这一目标。
2.激励价值创造而非考核绩效
全球思维
系统性
企业战略的制定需要综合分析企业内外部环境，把企业放到历史和现实的时空中进行综合考虑，需要企业的资源、能力、专长与外部环境相互匹配。
创造性
创新就是改变资源的产出
创新就是通过改变产品和服务
打破边界
从规模上寻求突破
企业外部边界的高可渗透性是企业获得持续发展、不断创新、适应环境的标志。
企业持续存在必须具备的前提条件是：充分开放，与外界充分交流能量、物质和信息。
价值追求
检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。
当企业能够考虑顾客的需求、顾客需要的效用、顾客所看重的价值和所面对的现实情况时，企业战略几乎就成功了。
价值创造在组织管理中是根本性的追求
组织管理的核心命题是：价值创造、价值评价、价值分配
价值观驱动、危机意识、理念与习惯
关注“价值评价”转向关注“价值创造”
打造新文化，以驱动组织内在价值观的成长，从而让组织成为真正个体创造价值的平台，一个可以持续为个体赋能的平台。
鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。
3.组织的核心竞争力来源于个人的核心竞争力
作为文化的核心，价值观应当满足上述所有要求并成为一种核心竞争力。
组织有效性观点
开放系统
组织学习
高绩效工作实践
利益相关者
激活组织七项工作 （具体实施）
第一项：打破内部平衡
消除结构障碍
一是严格的层级制度降低了工作效率；
以任务团队结构取代层次结构
二是部门之间难以协作；
不断调整组织实现目标的方式
三是知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制；
组织成员柔性组合
四是难以应对外部环境的变化。
运用信息技术协调成员之间的关联而非控制
划小单元
实现全员参与的经营
培养具有经营意识的人才
无固定领导权威
组织管理者学会成为被管理者，让自己适合在不同的组织内部新组合中胜任新的角色；
组织管理者应该放弃工业时代权威化领导的旧观念，以尊重专业性与责任的个人形象出现；
赞赏勇于担当的员工，鼓励员工像管理者一样对事情有深刻认识，允许员工根据自己的意愿去做事；
第二项：基于契约的信任
管理员工期望
给员工以组织支持感
维系组织公平
主管对下属的支持
提供组织奖赏和工作条件
信息透明与沟通
第三项：设立新激励
股份合伙
幸福组织
情绪体验
认知体验
事业合伙
1.公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股。
2.公司不区分不同业务、项目、区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。
业务合伙
1.经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构，如管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素。
2.承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩、利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用于基层员工的合伙人制改造。
平衡家庭与工作
1.建立积极的工作环境，让员工能够获得来自上司和同事的支持，减少工作与家庭平衡的压力，照顾到员工感受生活品质的要求；
2.提供相应的福利和措施，例如员工能灵活安排自己的工作时间，在员工出现家庭问题时，上司给员工一些安慰。
3.提供诸如远程办公、弹性时间、工作共享、雇主支持的儿童和老人看护，以及产假、陪产假和探亲假等做法来帮助员工应对潜在的工作与家庭冲突。
第四项：授权各级员工
鼓励试错行为
授权决策
建立试错机制
打造自组织
特征一，扁平化、无边界的结构特征
特征二，去中心化的流程特征
特征三，去KPI化和利益分配透明的奖惩特征
特征四，甄选是人员层面的特征
第五项：创造可见绩效 让本不能胜任工作的人可以胜任
顾客立场
为员工设计绩效
关注机会而非问题
第六项：合作主体的共生系统
开放平台
构建价值共同体
第一，关注顾客，定义价值主张
第二，规划价值模块并寻找合适的成员
第四，分配角色并管理价值网络
建立生态逻辑
第七项：领导者的新角色
设计者
伙伴
抱有关爱之心
包容
亲和力
成为被管理者
持续成长的 管理秘诀
增长型组织思维
从外向内看思维原则
鼓励探索与宽容失败的思维模式
打破边界的思维方式
自驱动变革文化
更扎实地做事情
能从失败中汲取价值
坚持学习与竞争
全员创新
符合市场与客观发展规律的企业逻辑
着眼于顾客是关键
关注技术变化是核心
管理不确定性的能力
识别不确定性
与不确定性共处
管理者有定力
积极的心态
归零的心态
开放的心态
确信的心态
重构企业认知
组织环境新特征
不确定性成为常态 暨“变自生变”
不可预测性
多维性
开放复杂性
互联网新族群 庞大的线上人口
服务导向
拉近了企业经营管理 与客户之间的距离
关键态度
你该如何接近8亿“全新的族群”？ 你是否需要与其发生关系？ 你要不要关注他们？
渠道拥有新属性 发生了根本性改变
生产力能力普遍过剩
技术革新
运营数据化优势（大数据）
信息共享化优势（云计算）
规模效率化优势（新业态）
协同网络化（新协同）
传统渠道中成员之间是供应分工的关系
供应分工的最大特征是“价值分配”
新渠道中的成员之间是价值协同的关系
生态协同的最大特征是“共同成长”
新进入者 改变游戏规则
他们能够推动新潮流的兴起，用一种全新的商业模式获得规模与品牌的影响力，进而会改变行业发展的格局，并形成一种新的格局。
新进入者的出现使得“分析历史数据以推断未来的发展趋势”的方法论产生很大的局限性，并会影响到决策的有效性。
离散程度越高 价值集中程度越快
传播与沟通的创新方式发生了改变
企业和消费者互动与沟通的平台、方式改变
人人参与、共创与共享已经成为这个时代的特征
行业的特征变模糊
认识未知而非经验传承
行业的边界被打破
企业的组织边界被打破
生产者与消费者的边界被打破
与《激活个体》相同论述
必须找到正式组织与个体健康发展之间的协调性。唯有这样，组织才有机会与优秀的个体组合在一起。
“我的事业我做主”，把企业基本单元转变为独立的经营主体，从而更好地激发企业的内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性。
实际上，要将组织转变成个人发展、成长和赋能的平台 从而实现“激活个人”。
国企改革
微观 《激活个体》
一、尊重个体个性
（一）个性化服务
（二）个性化创造
（三）个性化管理
二、适度管理放权
（一）向事业平台转型
（二）向项目平台转型
三、获得幸福满足
（一）员工关爱达标
（二）生活成本稳定
（三）杜绝996007
（四）团队氛围和谐
四、实现自我认同
（一）员工价值体现
（二）员工透明成长
（三）员工典范选拔
（四）工作身份转变
宏观 《激活组织》
一、找回“初心”
（一）精简主营业务
（二）确认发展方向
（三）设计长远规划
二、更新企业文化
（一）更新核心价值观
（二）提升企业荣誉感
（三）促进组织凝聚力
（四）排除文化旧糟粕
三、建立学习型组织
（一）适应外部变化
（二）提升内部素质
（三）萃取过往经验
（四）吸纳新鲜知识
四、建立协同型组织
（一）驾驭不确定
（二）打破沟通墙
（三）身份做转变
（四）团队项目化
