如何搭建渠道分销体系

这里作者为大家展示了如何搭建渠道分销体系，从多方面提供了方式介绍，有需要的朋友们可以下载参考学习。

如何搭建渠道分销体系

• 分销的作用
  • 1）想清楚为什么要做渠道分销（战略高度）
    • 主线还是辅线，调整好预期，如果是辅线，就不要拿主线的期待去对比。
  • 2）彼此在生态位中扮演怎样的角色（分工明确）
    • 我们要时刻注意与渠道商之间的分工与配合，如果用组织结构来看待的话，我们是一个混合型的组织结构，总部主要承担产品研发、内容打造、基础职能工作，渠道商类似于各个分公司结构，我们应该充分利用次结构的优势，输出优质产品、内容、工作和配套设施，让各地的渠道商承担起线上线下的功能角色，同时维护好用户社群，打通线上、线下、社群的三维空间。
  • 3）合作伙伴在合作中创造什么价值（价值创造）
    • 价值链是否和可持续，企业-赚什么钱，合作伙伴赚什么钱，给用户创造了什么价值。
• 渠道关系的进化
  • 1. 共建模式
  • 2. 共生组织
  • 3. 合作赋能
  • 4. 共享未来
• 渠道体系的搭建
  • 1. 为什么要做渠道，出发点是什么？
    • 渠道主要解决效率和增长问题，这也是我们企业做渠道体系的设计最核心的出发点，尤其对于创业公司来说，每天都在拼命地奔跑，渠道体系、网络的建立可以帮忙我们快速实现规模化，抢占市场。
    • 渠道可以帮助我们实现“借网络、借资金、借关系、借时间”，我们借助于合作伙伴在某一方面突出的能力，使用杠杆资源实现企业最大化增长和利润
    • 明确渠道设计的目标会影响整个渠道政策，企业在渠道建设早期需要想清楚的问题，渠道建立以后短期的是为了增长还是利润。
      • 如果是为了增长，我们的渠道政策就可以是给到渠道商更多的利润，刺激他们快速占领市场
      • 如果是为了利润，我们就需要在产品上做一些调整，保证合理的利润空间
  • 2. 可以找谁做渠道分销？
    • 我们需要弄明白我们的客户是谁？
    • 我们的客户在哪？
    • 当然也不是只要有潜在合作机会，就觉得可以合作，站在企业的角度需要考虑对方的合作意愿是否强烈、对方的实力与否、匹配程度、利益诉求等方面的因素，再通过渠道政策的设计将这部分人群精准地筛选出来。
    • 我们第一批客户从哪来？
      • 1）向内求
        • ① 内部员工孵化：裂变式创业、阿米巴经营
          • 员工对我们公司的产品和项目有足够的了解，可以通过裂变式创业的方式，给团队一笔启动资金，在公司内部成立独立核算的小组，把团队获得利润的部分给到团队，很大程度会激发团队的积极性，后面也可以通过成立子公司的方式完全独立。
            • 形成基于共同价值观的长期利益共同体
        • ② 忠实粉丝、超级客户
          • 除了内部员工我们的忠实粉丝、超级客户也是不错的人选，他们热爱我们的产品，对公司有着比较深刻的了解，当我们设计出完整的渠道模式后，可以在现在的用户中开始一轮招募，前期也可以帮助我们更加完善整个机制，毕竟我们最后的产品最终还是面向用户。
        • ③ 客户转介绍、社交圈子
          • 终端客户转介绍终端消费者购买了产品，本身对产品会有一定的认同，可以让他介绍他的朋友加入，可以设计一个奖励措施。
          • 社交圈转介绍社交圈主要指的是：同学圈、朋友圈、合作伙伴等。
          • 现有渠道商转介绍。
            • 渠道商转介绍是一种毕竟高效的方式，有较好的信任基础
      • 2）向外求
        • ① 行业内的客户挖掘
          • 行业内的客户都项目会有更加清楚的认识，会减少很多解释成本，但需要重点突出项目本身的优势和差异化，因为都是行业内的客户，专业度会比普通的客户高很多，会重点关注长远的规划、项目自身的优势特点等。行业内客户本身有一定的行业知识积累，在正式合作后可以快速上手创造价值。
        • ② 网络广告、行业展会
          • 网络广告、行业展会这算是非常常规的一种的方式了，通过增加宣传的方式，让更多感兴趣的人知道我们这个项目，最近几年信息流广告的效果都不算太好，企业在前期做招商的时候要做好预期和准备。
        • ③ 定向邀约、人员拜访
          • 有时候我们在做招商的时候，也可以把目光放在行内有以及做过类似项目的客户身上，对他们做好定向邀约，必要的话可以登门拜访，这一类客户对行业和客户都非常的熟悉，可以说是轻车熟路，不仅有丰富的经验，还有稳定的客户群体。
  • 3. 什么阶段适合做渠道？
    • 启动做渠道的时机，其实是贯穿在产品推出的每一个阶段，差异是不同时机启动的目的不一样，效率和犯错概率大不一样。
      • 1）产品推出阶段
        • 此时启动做渠道，主要目的是探索客户反馈和销售模型，快速占领市场。究其原因是借助渠道商伙伴的客户关系，来更多接触客户，获得更广反馈，同时尝试建立销售模型。
        • 此时的渠道宜少而精，互相认同，互相包容，给双方耐心。
      • 2）销售模型完善
        • 探索合适的客单价
        • 完成月人均单产目标
        • 建立可复制的销售方法论
        • 业务人员可复制
        • 团队复制可预期
        • 此时销售团队可规模化扩增，这时候启动渠道，渠道商信心是有的，但却不一定能赚到钱。因为销售模型中的人均单产成立，却不一定能满足渠道商的利润诉求，因为给渠道商的是销售额的一定比例返款，其次是渠道商所负责区域的客户数量、员工的整体情况，再考虑后期的续费，不确定因素还有很多。 此时的渠道可适当在重点区域拓展，但不宜规模化铺开，因为渠道商不能赚钱的话，扩大带来的伤害更大，另外渠道经理团队也是固定成本。
      • 3）渠道商盈利模型成立
        • 渠道商盈利模型完成，其前提是销售模型完成：在渠道商收入和成本结构下可实现利润，且能有效服务好客户。对比渠道商的投入，此时适合在预期目标内扩大规模。
        • 这其中要设计好渠道商目标制定、渠道商返款比例与激励、价格体系的管控、渠道商能力的建设、渠道赋能体系和日常运营的整体设计与建设。
  • 4. 渠道建设要做哪些事？
    • 找到渠道操盘手，制定渠道规划和设计；
    • 组建渠道团队（内部的发展通道、绩效和激励体系、能力培养、日常管理制度）；
    • 招募渠道商；
    • 培训和指导渠道商业务能力；
    • 日常运营与激励f、持续增长的探索和设计。
  • 5. 渠道分层：如何设置区域？
    • 说那到底应该涉及几级渠道？
      • 1）客户画像
        • 客户画像是我们的目标市场是服务大客户还是中小客户，客户是分散还是集中。
        • 客户越大越分散，渠道越需要分层。因为跟大企业建立联系和信任的决策周期长、难度也偏大。
        • 这时候建立的渠道体系，要么渠道商小而散，采用拿货模式，不利于控制价格，为了建立客户信任牺牲利润，从而导致服务质量下降；要么通过渠道分层，建立“能力伙伴”和“线索伙伴”的组合模式：能力伙伴少而精悍，具备关单销售能力，他们对线索伙伴分享合适的利润，来建立既有广泛覆盖又有定点销售的能力。
        • 如果客户大又集中，则适合附近建立区域能力中心，采用直营或发展核心能力伙伴，同时再发展一些线索伙伴做中长距离的机会覆盖。
        • 客户小则通常会比较分散，好处是决策大多相对快速，销售方式也更可控，这时候就需要集中的渠道来覆盖。
      • 2）管理半径
        • 省级渠道商有一种承包批发的概念，可以帮助我们迅速完成全国渠道体系的设立，当然现在很多企业讲究扁平化的业务模式，也可以不设置省级渠道商，从市级开始，减少渠道层级，一定程度上可以帮助我们提升信息的流通速度，但与此同时考验的是我们的团队是否可以管理和服务到那么多的渠道商。
        • 一般不太建议渠道商层级过多，一般2-3级最佳，即可以最大化渠道网络效应，又可以减少后期的管理问题。
    • 需不需要设置独家呢？
      • 关于独家这个问题一直是在渠道体系刚开始设计的时候就需要考量的大问题，独家很容易理解就是一个城市设置一家渠道商，对于渠道商来说肯定是非常好的事，有区域保护，可以享受到当地市场的红利，但项目方往往担心的是渠道商能不能做起来？如果不能的话，白白地浪费了这段时间。
      • 第三选择：有条件的独家，达到某种条件可以获得独家的资格，或者说未达到某种条件，失去独家的资格，只要双方达成共识约定清楚，这个问题还是可以得到很好解决的。
  • 6. 怎么保持渠道的可持续快速发展？
    • 未来3年的业绩增长规划和逻辑是什么？
    • 是通过跑马圈地扩大规模还是做深度分销、精耕细作？
    • 亦或深挖客户潜力，增加服务项和客单价？
    • 多长时间内，不用考虑市场空间的问题？
    • 爆发式增长的机会是什么？
    • 新市场环境下更高效或颠覆的可能点在哪里？
    • 怎么切入？
    • 会不会被对手抢占，打我们个措手不及？
    • 怎么避免这种情况发生？