导图社区 03领导力之团队配置
领导力课程推荐,共6篇。第4篇讲的是人才培养发展,包含 团队应该如何配置人才?团队配置的方法有哪些? 为什么要做团队配置?
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如何做好团队配置
为什么要做团队配置
管人
一线经理人的职责内容之一
团队配置:优化团队结构,合理配置团队;
干部管理:关注关键核心人才;
员工培养:关注员工个人能力提升和职业 发展;
绩效管理:打造“高绩效”团队,实现公 司发展与个人发展的双赢;
文化建设:企业文化建设和落地,坚持同 一个苏宁、同一个文化;
团队配置的重要性
针对性的选拔和培养,人尽其才 促进团队能力和绩效的提升
塑造一批具备企业忠诚度的干部, 以实现企业的文化传承与可持续发展
保留住核心人才, 实现人才的配置与持续动态的优化
适人适岗合适的人放在合适的岗位
选人要好好选是由于选人的成本很大
管事
时间管理:合理安排管人与管事的时 间;
目标计划管理:明确目标,上传下达, 及时跟踪
分工与授权:合理分工、授权并监督
团队应该如何配置人才
苏宁人才观
苏宁一贯强调“要做就做第 一”,而要实现它就必须要付出超 出常人的努力。
不管哪个时代,敬业始终不可 改变,这是不同时代,不同国家、 不同文化下,我们都应当共同认同、 遵守的。
要 能苦干,更要能巧干。
专业的知识、技能和技巧
“事业”是基于“百年苏宁”愿景对人才的要求,
尤其对于集团的中高层管理干部来说,工作不应当是简单的为了赚钱,为了温饱,而是需要更多动力,需要把工作 当做一种追求、信仰和爱好。
岗位任职标准
a
工作行为(关键因素)
岗位匹配度(首要因素)
工作质量(次要因素)
b
隐性条件
概要
思想文化价值观
业务理解
领导力
工作风格等
显性条件
工作履历
学历背景
行业经验
专业技能
逻辑思维
沟通表达
其他特殊条件
行业特殊标准
“七不用”原则
人品不正者不用
不尊重、不认同苏宁理念和价值观者不用
缺乏事业心的人不用
定位不明,能力平庸,不能创造价值的人不用
犹豫、反复、斤斤计较者不用
频繁跳槽者不用
可用可不用者慎用
团队配置的方法有哪些
配置方法
识别关键 岗位
专职
储备 梯队
内部选拔 (梯队管理计划)
调整 计划
外部招聘
缺编
有后备梯队
内部选拔 外部招聘 (梯队管理计划)
无后备梯队
内部选拔
目标人群特质2
团队主心骨
专业能力过硬
高潜力
业绩突出
有一定影响力
选拔培养方向
A梯队(部门经理梯队)
专业能力突出(B7)
个人意愿强烈
绩效优秀
有带教经历
思想行为素养
核心关键人才(业务骨干)
专业能力突出
绩效产出优良
职责承担
外招
面试前准备
你对要招聘的职位了解吗?
描述这个岗位在公司组织架构当中的位置
这个岗位的任职资格有哪些?为什么?
候选人需要有哪些经验?需要有哪些能力?需要有哪些个性特质?
这个岗位的发展路径是什么?
外招——面试流程
外招——面试方法
Situation 在怎样情景 下发生
Task 具体任务是什么
Action采取了哪些 关键行动
Result 最终的结果是什么
外招——面试提问
理论/假设问题
你认为作为一个领导应该 如何帮助下属尽快地成长起 来 ?”
请举例详细说明 你如何帮 助下属尽快进步的
诱导性问题
和客户打交道需要很强的服 务意识,你在和客户打交道时是 如何做的”
说说你遇到的一个最难打交 道的客户。你是怎么做的,结果 如何?
外招——注意事项
简历并不能代表本人
工作经历比学历重要
不可忽视应聘者诚信
让应聘者更多地了解企业组织
给应聘者更多的表现机会
注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
关注特殊人员(职业经历坎坷或能力超强者)
慎重做出决定(宁缺毋滥)
3、外招——面试决策
没有完美的应聘者,只有适合的应聘者
考虑新人与自己的互动
考虑新人与团队的融合
长痛与短痛的抉择
外招——新人管理
让新人清楚其工作任务与有价值产出
协助新人快速脱离No Body 阶段
增强新人的工作技术能力
安排新人Do Something 以能获得经验
透过小成功累积自信
新人管理
冷漠孤僻:不愿意和同事说 话,团队活动也不愿意参与
偏执多疑:总觉得同事在背后说自己坏话
社交回避:害怕主动与同事 说话,有事情需 要与同事沟通时, 总是犹豫半天, 迟迟不肯行动
冲动暴躁:暴躁易怒,一点小事也能与别人吵起来
决策误区
第一印象,先入为主
首因效应
新颖效应
近因效应
东北人能喝酒
刻板印象
以偏概全
晕轮效应