丰田人才培养法

丰田不一样的人才培养法，针对工厂和企业类型均可以参考使用

丰田人才培养法

• 第一章：本书分为五个部分拆解丰田人才培养法，其中现场力量特别突出，对于电销中心的管理可以借鉴运用
• 第二章：如何培养人才
  • 在丰田不推崇个人优秀者，讲究”分身“之术，需要人人都是管理者
  • 好的团队部门甚至集团来自勤奋，参考使用意见收集表；例如：问题： 改善方法：效果： 通过简单有效方式发现一线员工根本问题
  • 论事不论人，工作流程当中让员工敢于怀疑挑战制度，出现问题第一时间管理者应该反省自我是否引导好教好了？
  • 对“能人”不能偏心，机会无分别，评价有差价，不同岗位轮岗，社团活动业务线或者其他社团等发现人才培养人才
  • 谨慎的标准“人望”是丰田独特的标准，人望基于日常德性，见面打招呼主动帮忙等都可以增加人望（类似公司的价值观）
• 第三章：培养思考力的丰田式解决问题之道
  • 在解决问题中培养人才：问题的明确化，现状把握，目标设定，要因分析（5个为什么），对策方案，对策实施，效果的确认评价，标准化（成功的计划推过落实横向展开）；
  • 发现，改善，落实：管理者的水平应该是见过最好的那种状态，把现实往那个方向去做就好；
  • 万事当前，整理为首：这条是针对工厂而言，电销中心建议可以让员工提问题，经理监督主管解决问题，解决不了升级经理甚至总监解决；
  • 找“真因”不找"原因“：鱼骨图找出根本的内在问题，有时候连续三个问题就可以搞定；
  • “多重视线”培养管理者：培训和教授都是高两个级别的人，保证教授结果到位且很多管理者是通过部下的成果展示自己能力；
  • 给部下找“麻烦":给点难度项目，一可以看部下可真的去认真干事情二可以了解部下遇到困难适当出手帮忙，就算苦点累点最终结果达到这段经历也是好的；
• 培养领导力的丰田式现场力量
  • 不依赖得意干将：有意识地外派得意部下，会给第二名机会，机会均等；
  • 表达方式可变，既定方针不变：不断地变换方式方法，让部下理解管理层的思想，按照管理层的意思展开工作；用好团队后马力量；
  • 用“目标+方针”管理：目标一致，路线可以选择稍微不一样的；
  • 好管理者不在中心聚焦，而在外部审视：不做向心力领导加油做到离心力行管理者；
• 培养团队精神丰田式沟通
  • 带上扫帚和簸箕去现场：无论有多忙管理者也要巡看现场发现问题直接沟通部下；
  • 每日工作，沟通为先：早上情绪决定一天动力，早会尽量让部下多说可以发现情绪变化，及时做好安抚避免工作当中出现意外情形；
  • 如何沟通，带着关心期待去沟通：天气很热，今天跟老公吵架了，孩子很不听话等让部下不觉得距离很大，自然而然放松状态沟通；记住名字很重要哦；
  • 好管理者不仅能处理好上下关系，也能处理好同级关系：非正式活动中调动增加自己人气会给自己增加不少沟通协调当中的处理麻烦；
  • 表扬要表扬在“刀刃”上：不挑错的说事儿，找到好的地方表扬沟通会融洽很多；
  • 当个“四季分明”的管理者：最大的忌讳就是视而不见，批评时候也留点后路；
  • 员工技能“可视化”：照片墙，绩优照片海报等让其他人能看到，荣誉过道等形式都可以；
• 培养积极性的丰田之道
  • 不教”答案“教”目的“：部下：”我想这么做，您觉得怎么样？“，那就反问部下”为什么要这样做？“；
  • 先从”最麻烦“的部下开始培养，指培养有个性之人敢于提出不同意见之人，不是指新人或者泛指笨拙之人；
  • 人才培养来源理解和认可，非地位和权力：例子，主管：我真是受够了，如哥，你到底有没有认真的去跟线下区总沟通过？如哥：沟通了，别废话大家不都这么干的吗？而且业绩比你好；很容易让人反感，建议真的去了解一番，就算是解决不了问题但至少让部下感觉领导在想办法，就算考研后再说这话不至于部下会离职；
  • 用“心”工作而非用“身”工作：部下不理解工作目的就无法积极投入工作，所以别一上来就全部否定，有时候错一错也没关系；
  • “能力”/“志向”/“任务”：新人上线后可以尝试问问他，你能做什么，你想做什么，设定短期长期目标后帮他拆解目标明确自己要干的事情；
  • 耳听-眼看-躬行-持续：我示范后你实践保证领会所学内容
  • 不看”现象“看”思想“：部下出险错误时，问问什么原因之后再教育比直接上来教育效果要好很多
  • 不断告知部下工作不仅有付出也有回馈：与其直接让他这么做，不如让他发现这么做的效果是啥；