导图社区 2022二建管理知识导图-最新
- 286
- 45
- 8
- 举报
2022二建管理知识导图-最新
二建管理知识导图，包括施工管理、施工成本管理、施工进度管理、施工质量管理、施工信息管理、施工合同管理等等。
提示: 本内容由社区用户上传并分享。平台不对内容的真实性、合法性、知识产权归属及是否侵害第三方权利进行事前审核或保证。本内容可能包含受版权保护的图片、字体或其他第三方素材，使用前请自行确认授权范围。
- 2022 二建…
- 相似推荐
- 大纲
管理
一、施工管理
施工方的项目管理
建设工程项目管理的类型
项目管理的概念
实施阶段（项目开始至项目完成）
项目策划：目标控制前的筹划和准备工作
项目控制
费用目标：投资目标（业主方）、成本目标（施工方）
进度目标
质量目标
建设工程项目
前期：决策期--确定项目的定义
过程中：实施期--通过项目管理实现项目的目标
后期：使用期
建设工程项目管理的类型
业主方
包括：投资方、开发方、咨询公司（代表业主方利益） 建设项目总集成者、总组织者、项目管理的核心
设计方
施工方
包括：施工总承包方、分包方（专业、劳务）
供货方
包括：材料供应商、设备供应商
工程总承包方
D-B：设计-施工总承包
EPC：设计-采购-施工总承包
全寿命周期与实施阶段
建设准备阶段-设计阶段-施工阶段-动用前准备阶段-保修阶段
目标
三控三管一协调
三控
成本
进度
质量
三管
安全
合同
信息
一协调
组织
施工方项目管理的目标和任务
施工总承包方 （简称：总包）
⑴ 对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总责任。
⑵ 工程施工的总执行者和总组织者，负责组织和指挥自行分包和业主指定分包的施工。
施工总承包管理方 （简称：总管）
⑴ 对所承包的建设工程承担施工任务的组织的总责任，即负责组织和管理所有分包方。
⑵ 一般不承担施工任务，若通过投标（竞标）获得施工任务，可参与施工。
⑶ 一般不与分包方和供货方直接签订施工合同（由业主方直接签订），但应业主方要求可参与招标与发包工作。
⑷ 由业主选定的分包应经总包管理方的认可
施工管理的组织
组织论和组织工具概述
目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素。
三因素
组织
决定性作用
人
方法与工具
四措施
组织措施
最重要
管理措施
经济措施
技术措施
组织论
组织结构模式 指令关系
智能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
静态关系
组织分工
工作任务分工
管理职能分工
静态关系
工作流程组织
管理工作流程组织
信息处理工作流程
物质流程组织
动态关系
组织工具
项目结构图
组织结构图
合同结构图
工作流程图
四图
工作任务分工表
管理职能分工表
两表
项目结构分析在项目管理中的应用
结构分解应参考以下原则：
⑴ 考虑项目进展的总体部署；
⑵ 考虑项目的组成；
⑶ 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和进行，并结合合同结构；
⑷ 有利于项目目标的控制；
⑸ 结合项目管理的组织结构等。
项目结构编码
⑴ 项目结构编码依据项目结构图。
⑵ 项目管理各工作编码依据项目结构图和项目结构编码。
项目结构图
群体工程应进行项目结构分解，单体工程如有必要也应进行项目结构分解。
组织结构图
含义 反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间组织关系（指令关系）
合同结构图
含义 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。
组织结构在项目管理中的应用
三种组织结构模式
职能组织结构
多个指令源
线性组织结构
唯一指令源
矩阵结构组织
两个指令源（纵向、横向）
矛盾指令时，由最高指挥者协调或决策（实线）
工作任务分工在项目管理中的应用
工作任务分工
⑴ 项目参与方都应编制各自的任务分工表。
⑵ 每个项目都应编制任务分工表，这是项目的组织设计文件的一部分。
⑶ 编制项目管理任务分工表程序
首先 项目管理任务分解
其次 明确项目经理和各主管部门或人员工作任务（分配）
最后 编制项目管理任务分工表
工作任务分工表
⑴ 主要明确各项工作任务的主办、协办和配合部门，在表中分别用不同的符号表示。
⑵ 每一个工作任务，都有至少一个主办部门。
⑶ 运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。
管理职能分工在项目管理中的应用
提出问题
筹划
提出解决问题的多个可能方案
对可能方案进行比较
决策
多方案选择
执行
执行决策
检查
决策是否执行
决策执行效果
管理职能分工表
项目参与方都应编制各自的管理职能分工表
管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门对各项工作任务的项目管理职能分工。
岗位责任描述书→管理职能分工表→管理职能分工描述书
工作流程组织在项目管理中的应用
管理工作流程组织 虚
投资控制流程
进度控制流程
合同管理流程
付款流程
设计变更流程
信息处理工作流程组织
进度报告数据处理流程
物质工作流程组织 实
钢结构深化设计流程
弱电工程物资采购工作流程
外立面施工工作流程
物质流
（1）设计准备工作的流程
（2）设计工作的流程
（3）施工招标工作的流程
（5）施工作业的流程
（4）物资采购工作的流程
施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计的内容
工程概况
施工部署及施工方案
（1）部署施工任务
（2）安排施工顺序
（3）确定主要工程的施工方案
（4）通过技术经济评价，选择最优施工方案
施工进度计划
（1）最佳施工方案在时间上的安排
（2）在编制施工进度计划基础上，还需编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划
施工平面图
施工方案和进度计划在空间上的全面安排，使整个现场有组织地进行文明施工
主要技术经济指标
内容
施工组织总设计
⑴ 建设项目的工程概况；
⑵ 施工部署及其核心工程的施工方案；
⑶ 全场性施工准备工作计划；
⑷ 施工总进度计划；
⑸ 各项资源需求量计划；
计划
⑹ 全场性施工总平面图设计；
⑺ 主要技术经济指标
单位工程施工组织设计
⑴ 工程概况及施工特点分析；
⑵ 施工方案的选择；
⑶ 单位工程施工准备工作计划；
⑷ 单位工程施工进度计划；
⑸ 各项资源需求量计划；
计划
⑹ 单位工程施工总平面图设计；
⑺ 技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
⑻ 主要技术经济指标。
分部(分项)工程施工组织设计
⑴ 工程概况及施工特点分析；
⑵ 施工方法和施工机械的选择；
⑶ 分部(分项)工程的施工准备工作计划；
⑷ 分部(分项)工程的施工进度计划；
⑸ 各项资源需求量计划；
计划
⑹ 技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
⑺ 作业区施工平面布置图设计
总结
⑴ 三类施组都有：工程概况、施工准备工作计划、施工进度计划、资源需求量计划、施工平面图。
⑵ 施工部署及施工方案，三类施组说法不一。
⑶ 三大措施，总施组没有。
⑷ 技术经济指标，分部(分项)施组没有。
只有“总”有施工部署
施工组织设计的编制方法
施工组织总设计
整个建设工程项目（一个工厂、一个机场个道路工程、一个居住小区）
单位工程施工组织设计
单位工程（一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）
分部(分项)工程施工组织设计
某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部分项工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定卣爆破工程
编制顺序
1．收集和熟悉资料和图纸，进行调查研究
2．计算主要工种工程的工程量
3.确定施工的总体部署
4.拟定施工方案
顺序规定情况
5.编制施工总进度计划
6.编制资源需求量计划
必须这样不可逆转
7．编制施工准备工作计划
8．施工总平面图设计
9．计算主要技术经济指标
编制依据：
（1）计划文件；
（2）设计文件；
（3）合同文件；
（4）建设地区基础资料；
（5）有关的标准、规范和法律；
（6）类似建设工程项目的资料和经验。
建设工程项目目标的动态控制
项目目标动态控制的方法
一、动态控制原理
准备工作
（1）目标分解，确定目标控制的计划值
实施阶段
（2）收集项目目标的实际值
（3）定期进行目标的计划值和实际值的比较核心
（4）比较如有偏差，采取纠偏措施纠偏
核心
（5）若有必要（原定目标不合理或原定目标无法实现），进行项目目标的调整
二、动态控制的纠偏措施
组织措施
调整项目组织结构
调整任务分工、管理职能分工
调整工作流程组织
调整项目管理班子人员
组织论与人有关
管理措施 （合同措施）
调整进度管理的方法和手段
改变施工管理
强化合同管理
经济措施
落实加快进度所需资金
技术措施
调整设计改
改进施工方法
改变施工机具
设计、方案、材料、机械
三、项目目标的事前控制
事前控制（主动控制）
事前分析可能导致项目目标偏离的影响因素
针对这些影响因素采取有效的预防措施
过程控制（动态控制）
定期进行项目目标的计划值和实际值的比较
当发现目标偏离时采取纠偏措施
动态控制方法在施工管理中的应用
投标价
②合同价
③施工成本规划
④实际施工成本
⑤工程款支付
排序
施工项目经理的任务和责任
职责、权限、权力
项目经理的任务：行政管理和项目管理。
三控三管一协调
（1）施工安全管理
（2）施工成本控制
（3）施工进度控制
（4）施工质量控制
（5）工程合同管理
（6）工程信息管理
（7）工程组织与协调
项目管理目标责任书
在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定
（1）项目合同文件；
（2）组织的管理制度；
（3）项目管理规划大纲；（项目管理实施规划×）
（4）组织的经营方针和目标；
（5）项目特点和实施条件与环境。
职责
⑴ 组织或参与编制项目管理规划大纲、实施规划；
⑵ 主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案；
⑶ 对资源进行质量管控和动态管理；
⑷ 对机械、设备、工器具进行监控；
⑸ 组织或参与评价项目管理绩效；
⑹ 进行授权范围内的任务分解和利益分配；
⑺ 参与竣工验收；
⑻ 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报；
权力
⑴ 组织项目管理班子
⑵ 以法定代表人的代表身份处理项目外部关系，签署相关合同
⑶ 指挥工程项目建设的生产经营活动
⑷ 选择施工作业队伍
⑸ 进行合理的经济分配
权限
参与
（1）招投标、合同签订
（2）组建项目部
（3）组织对项目的重大决策
（4）选择分包人
（5）选择供应商
决定
（1）主持项目部工作
（2）授权范围内资源使用
（3）制定项目部管理制度
授权范围内与相关方的直接沟通
施工风险管理
风险损失量
风险因素发生的概率
风险管理的类型
组织风险
⑴ 承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力
⑵ 施工机械操作人员的知识、经验和能力
⑶ 损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等
与人有关
经济与管理风险
⑴ 工程资金供应条件
⑵ 合同风险
⑶ 现场与公用防火设施的可用性及其数量
⑷ 事故防范措施和计划
⑸ 人身安全控制计划
⑹ 信息安全控制计划
合同、防火设施、计划
工程环境风险
⑴ 自然灾害
⑵ 岩土地质条件和水文地质条件
⑶ 气象条件
⑷ 引起火灾和爆炸的因素
外界客观存在
技术风险
⑴ 工程设计文件
⑵ 工程施工方案
⑶ 工程物资
⑷ 工程机械
设计、方案、材料、机械
建设工程监理的工作任务和工作方法
二、施工成本管理
建筑安装工程费用项目的组成与计算
建设工程定额
工程量清单计价
计量与支付
施工成本管理的任务、程序和措施
施工成本计划和成本控制
施工成本计划的类型
施工成本计划
竞争性成本计划
最粗
招投标阶段
指导性成本计划
选项目经理阶段
预算定额
实施性成本计划
最细
施工准备阶段编制
以实施方案为依据
施工预算
施工预算
施工预算表格 7个
两算对比
施工预算
施工定额
施工企业内部用
对内
施工图预算
预算定额
发包人——招标控制价
承包人——施工方投标报价
同时用竣工结算
对外
两算对比的方法
实物对比法
金额对比法
一般施工预算低于施工图预算
施工成本计划的编制依据
子主题 1
（1）合同文件
（2）项目管理实施规划（项目管理规划大纲×）
（3）相关设计文件
（4）价格信息（如人、材、机的市场价）
（5）相关定额（英丁定葱预算定额×）
（6）类似项目的成本资料（本项目成本资料x）
施工成本核算、成本分析和成本考核
三、施工进度管理
建设工程项目进度控制的目标和任务
建设工程项目总进度目标
决策阶段项目定义时确定。
总进度目标的控制是业主方项目管理的任务
注： 若采用工程总承包模式， 总进度目标的控制也是工程总承包方项目管理的任务。
总进度目标控制前， 首先应分析和论证目标实现的可能性。
实施阶段的项目总进度包括
与实施阶段的区别： 有招标 无保修
总进度目标论证的步骤
建设工程项目进度控制的任务
总进度目标论证的步骤 考排序
项目结构分析
进度计划系统的结构分析
结构分析 先总后分
项目的工作编码
编制各层进度计划
协调各层进度计划关系，编制总进度计划
进度计划 先分后总
建设工程项目进度计划系统
互相关联，逐步完善，多个不同
四种编制方式： 深度不同 功能不同 项目参与方不同 周期不同
深度不同：总，子系统，子系统中的单项工程
功能不同：控制性，指导性，实施性进度计划
施工进度计划的类型及其作用
施工进度计划的类型
施工生产计划（企业计划范畴）
施工进度计划（项目管理范畴）
控制性施工进度计划的作用
类型： 施工总进度规划 施工总进度计划
⑴ 论证施工总进度目标
⑵ 施工总进度目标的分解， 确定里程碑事件的进度目标
⑶ 编制实施性进度计划的依据
⑷ 编制项目相关的其他各种进度计划的依据
⑸ 施工进度动态控制的依据
控制性实施性比较
实施性施工进度计划的作用
类型： 月度施工计划 旬施工作业计划
编制依据：里程碑事件的进度目标。
⑴ 确定施工作业的具体安排；
⑵ 确定(据此可计算)一个月度或旬的人工、 材料、 机械、 资金的需求
控制性实施性比较
施工进度计划的编制方法
横道图进度计划的编制方法
如何排序：时间先后，责任，项目对象，同类资源
⑴ 逻辑关系可以设法表达， 但不易表达清楚
⑵ 适用于手工编制计划
⑶ 没有通过时间参数计算， 不能确定关键工作、 关键路线与时差
⑷ 计划调整只能手工方式进行， 工作量较大
⑸ 难以适应较大的进度计划系统(用于小型项目或大型项目的子项目上)
双代号网络计划
关键线路，
单代号网络计划
ES:最早开始 LS:最迟开始 TF:总时差 EF:最早完成 LF:最迟完成 FF:自由时差
总时差TF： 不影响总工期的前提下， 本工作可以利用的机动时间。 最迟-最早(LS-ES或LF-EF)
自由时差=紧后工作最早开始时间（ 最小值） −本项工作最早完成时间
关键工作、关键路线和时差
环节
编制相关资源需求计划
劳动力
物资
资金
组织实施
检查与调整
工作量
起止时间
工作关系
资源提供条件
必要目标
施工进度控制的任务和措施
组织措施
组织论、与人有关、会议
管理措施
网络计划、承发包模式、风险管理、信息技术
经济措施
资金、资源、经济激励措施
技术措施
设计、方案、材料、机械
四、施工质量管理
施工质量管理与施工质量控制
施工质量基本要求
按图施工，个性化要求
依法施工
践约施工
影响施工质量的主要因素
人
决定性作用，施工质量控制的基本出发点
材料
包括，工程材料，施工用料，周转材料
机械
工程设备：构成工程实体
方法
方案，工法，技术措施
环境
自然环境：外界客观存在
管理环境：现场，软件
作业环境：现场，硬件
质量控制的特点
控制因素多
控制难度大
过程控制要求高
终检局限大
五方责任主体负责人
（1）建设单位项目负责人（对工程质量承担全面责任）
（2）勘察单位项目负责人
（3）设计单位项目负责人
（4）施工单位项目经理
（5）监理单位总监理工程师
质量终身责任
发生投诉、 举报、 群体性事件、 媒体报道并造成恶劣社会影响的严重质量问题。 同时满足以上三点
施工质量管理体系
工程项目施工质量保证体系
项目施工质量目标
以工程承包合同为基本依据
两个角度展开
时间角度，全过程的控制
空间角度，全方位和全员的管理
项目施工质量计划
根据企业的质量手册和项目质量目标来编制
思想保证体系
喊口号
组织保证体系
落实建筑工人实名制管理
建立质量信息系统。
工作保证体系
明确工作任务和建立工作制度。
PDCA循环
计划（P）：包括质量管理目标和质量保证工作安排。
实施（D）：包括计划行动方案的交底和施工作业技术活动。
检查（C）：包括：①检查计划执行情况；②检查计划执行结果。
处置（A）：肯定成功经验；纠正执行偏差，纠偏。
施工企业质量管理体系
质量手册：包括企业质量方针和目标等，是纲领性文件
程序文件：质量手册的支撑性文件
质量计划
质量记录：质量活动进行及结果的客观反应
认证：公正的第三方，有效期三年
监督管理：内部经常性审核、认证机构每年一次
认证与监督
施工质量控制的内容和方法
技术交底：项目开工前应由项目技术负责人向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底
技术交底书应由施工项目技术人员编制， 并经项目技术负责人批准实施
检验批
（1）主控项目的质量经抽样检验均应合格。（100%）
（2）一般项目的质量经抽样检验合格。（80%）
（3）具有完整的施工操作依据、质量检查记录。
合格质量主要取决于对主控项目和一般项目的检验结果
见证取样送样试验或抽样检测
涉及安全和使用功能的地基基础、主体结构
有关安全及重要使用功能的安装分部工程
观感质量验收
验收方式：观察、触摸、简单量测。
给出综合质量评价，评价为“差”的检查点应返修处理。
竣工报告（施工单位出） 竣工验收报告（建设单位出）
施工质量事故预防与处理
质量事故的分类
一般事故
较大事故
重大事故
特大事故
按事故责任分类
指导责任事故：管理人员 操作责任事故：生产工人 自然灾害事故
质量事故的分类
技术原因
各种设计、方法
管理原因
各种不严密、不严格
社会、经济原因
盲目追求利润，偷工减料
其他原因
质量事故的上报程序：农民工发现→建设单位负责人→县级以上住建部门
政府质量监督行为——属于执法行为
子主题
建设行政管理部门对施工质量的监督管理
五、施工安全与环境管理
职业健康安全管理体系与环境管理体系
职业健康安全与环境管理体系标准 PDCA循环
（1）领导作用
（2）策划（P）
（3）支持和运行（D）
（4）绩效评价（C）
（5）改进（A）
职业健康安全与环境管理的目的和要求
1. 坚持安全第一、 预防为主和防治结合的方针。
2. 施工企业对本企业的安全生产负全面责任 ⑴ 法定代表人是企业安全生产的第一负责人； ⑵ 项目经理是施工项目生产的主要负责人； ⑶ 取得安全生产许可证的企业应设立安全生产管理机构， 配备专职安全员。
3. 在工程设计阶段， 设计单位应 ⑴ 进行安全保护设施的设计； ⑵ 防范生产安全事故提出指导意见； ⑶ 提出保障作业人员安全和预防安全事故的措施和建议。
4. 在工程施工阶段， 施工企业应： ⑴ 制定职业健康安全生产技术措施计划和安全生产应急救援预案； ⑵ 发生事故向有关部门报告； ⑶ 处理事故时防止二次伤害
职业健康安全管理体系与环境管理体系的建立和运行
体系文件
排除法选出作业文件
管理手册
管理体系的纲领性文件
程序文件
作业文件
作业指导书（操作规程）
管理规定
监测活动准则
程序文件引用表格
管理体系的维持
1. 内部审核： 施工企业对其自身管理体系的审核； 是管理体系自我保证和自我监督的机制。
2. 管理评审： 施工企业最高管理者进行的系统评价。
3. 合规性评价： 针对应遵守的法律法规。
施工安全生产管理
安全生产管理制度
专职安全员的配备
1万m2以下，至少有1名专职人员
1万m2以上，2~3名专职人员
5万m2以上，的大型工地按不同专业组成安全管理组
安全检查的内容
查思想、管理、隐患、整改、伤亡事故处理
安全生产许可证
企业员工的安全性教育
组织专家论证的专项施工方案
深基坑，地下暗挖，高大模板
工伤保险——必须买 意外伤害保险——鼓励买
危险源的识别和风险控制
第一类危险源
方法： 消除危险源、 限制能量和隔离危险物质、 个体防护、 应急救援。
措施： 预测、 预防、 应急计划和应急救援。
第二类危险源
减少或消除故障、 增加安全系数、提高设施的可靠性、设置安全监控系统、 改善作业环境， 最重要的是加强员工的安全意识培训和教育
安全隐患的处理
施工安全隐患处理原则
冗余安全度治理原则
单项隐患综合治理原则
（对人机环境安全治理，同时治理安全管理措施）直接隐患与间接隐患并治原则
预防与减灾并重治理原则
生产安全事故应急预案和事故处理
生产安全事故应急预案的内容
综合应急预案
专项应急预案
对象：具体事故类别（如土方开挖、脚手架拆除）、危险源和应急保障
现场处置方案
针对具体的装置、场所或设施、岗位制定。
生产安全事故应急预案的管理
评审
公布
备案
实施
综合和专项应急预案：每年至少1次演练。
现场处置方案：每年至少2次演练
经过修改后的应急预案应重新备案
监督管理
职业健康安全事故的分类和处理
安全事故报告
受伤者或最先发现事故人员（农民工）→施工单位负责人→县级以上建管部和有关部门
质量事故——业主方报 安全事故——施工方报
上报后出现新情况， 以及事故发生之日起30日内伤亡人数发生变化， 应及时补报。
事故报告和调查处理中的违法行为
迟报、漏报： 负责人罚款40-80%
谎报、瞒报：负责人罚款60-100%；企业100-500万元
施工现场文明施工和环境保护的要求
施工现场文明施工的要求
⑴ 现场文明施工的第一责任人： 项目经理。
五牌一图： 工程概况牌、 管理人员名单及监督电话牌、 消防保卫(防火责任)牌、 安全生产牌、 文明施工牌和施工现场平面图。没有环境保护牌
主要场地硬化：混凝土，钢板，碎石
宿舍与作业区隔离， 人均床铺面积不小于2m2。
施工现场环境保护的要求
一、 大气污染的处理
易飞扬材料入库密闭存放或覆盖存放， 如水泥、 白灰、 珍珠岩等。
二、 水污染的处理
三、 噪声污染的处理
避开晚上10时到次日早6时(夜间)。
昼间： 70dB(A)
夜间： 55dB(A)
四、 固体废物污染的处理
分类存放
可能造成二次污染的废弃物必须单独贮存
六、施工合同管理
施工发承包模式
施工发承包的主要类型
平行发承包
费用控制
进度控制
质量控制
合同管理
组织与协调
施工总承包
费用控制
投标人投标报价较有依据（以施工图设计为依据）
有利于业主对总造价的早期控制（开工前有明确合同价）
施工过程中发生设计变更， 可能会索赔
进度控制
开工迟， 建设周期长， 对总进度控制不利。（要等施工图设计全部结束才能进行施工总包的招标）
质量控制
取决于施工总承包单位的选择， 业主对总包单位依赖较大。
合同管理
招标及合同管理工作量大大减少， 对业主有利
若采用费率招标（未完成施工图就招标） 确定总包单位， 实际是开口合同， 对业主的合同管理和投资控制不利。
组织与协调
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调， 工作量大大减小， 对业主有利。
施工总承包管理
费用控制
分包合同的投标报价较有依据
对降低工程造价有利（每一部分工程都可以单独选择分包商）
总管单位招标时， 只能确定管理费， 不能确定合同总造价， 是业主承担的风险之一
业主与分包直接签约， 加大业主风险
进度控制
总管单位招标不依赖施工图， 可提前至初步设计阶段
分包单位招标依据该部分施工图， 对整个项目可以提前开工， 缩短建设周期
质量控制
由总管单位负责， 也有各分包单位的横向控制， 符合“他人控制”原则
合同管理
分包合同的招标、 谈判、 签约由业主负责， 招标及合同管理工作量大， 对业主不利
组织与协调
对分包单位的管理及组织协调由总管单位负责， 减轻业主工作量， 这是总管模式的基本出发点
总管模式优点 （ 相对于总包模式）
⑴ 整个项目合同总额的确定较有依据 （合同总价不是一次确定） 。
⑵ 业主节约投资会更有利 （所有合同都能通过招标获得有竞争力的报价） 。
⑶ 总管单位只收管理费， 不赚总包与分包之间差价。
⑷ 业主对分包单位的选择具有控制权。
⑸ 提前开工， 缩短工期。
施工招标与投标
施工招标
招标方式
公开招标
邀请招标
采用邀请招标方式， 应当向三个以上法人或者组织发出投标邀请书
招标信息的发布
在“中国招标投标公共服务平台”或项目所在地省级电子招标投标公共服务平台发布。
在其他媒介同步公开时， 确保内容一致
招标公告和公示信息文本应当由招标人或招标代理机构盖章， 并由主要负责人或授权的项目负责人签名
招标信息的修正
时限： 提交投标文件截止时间至少15日前；
形式： 书面形式；
全面： 直接通知所有招标文件收受人
性质： 招标文件的有效组成部分
标前会议
即投标预备会或招标文件交底会， 招标人按投标须知在规定的时间和地点召开的会议。
招标人应将会议纪要以书面形式发给每一个获得招标文件的投标意向者， 但问题的答复不需说明来源。
补充文件(如会议纪要)与招标文件内容不一致， 以补充文件为准。
招标人可根据实际情况在标前会议上确定延长投标截止时间
评标
评标结束由评标委员会推荐中标候选人(限定1~3人)， 标明排列顺序
中标人确定方式：
① 招标人确定(根据评标报告和推荐的中标候选人)
② 授权评标委员会确定
③ 招标文件中规定排名第一的中标候选人
初步评审
符合性审查
报价计算正确性
详细评审
技术评审
商务评审
施工投标
施工投标程序
（1）研究招标文件
（2）进行各项调查研究
（3）复核工程量
（4）选择施工方案
（5）投标计算
（6）确定投标策略
（7）正式投标
投标人须知，注意内容
招标工程的详细内容和范围
投标文件的组成
招标答疑时间、投标截止时间等时间安排
对于总价合同， 如果业主在投标前对争议工程量不予更正， 且对投标者不利， 投标人投标时要附上声明： 工程量表的某项工程量有误， 施工结算应按实际完成量计算。
施工方案由投标人的技术负责人主持制定，企业总工
正式投标
（1）投标截止时间
截止日后提交投标文件视为无效标，招标人可拒收。
（2）投标文件的完备性
投标文件应对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应；
招标范围外提出的新要求，视为对招标文件的否定，不予接受。
（3）标书的标准（签章、密封）
不密封或密封不符合要求，作无效标处理。
投标书需盖有投标企业公章及企业法人的名章（签字）。
由当地项目经理部投标，需提交授权书。
（4）投标的担保
投标需要提交投标担保
施工总包与分包
施工合同与物资采购合同
施工承包合同
发包人的责任与义务
负责办理取得出入施工场地道路的通行权， 并承担有关费用。 (场外道路)
向承包人提供测量基准点、 基准线和水准点及其书面资料， 并对资料的真实性、 准确性和完整性负责。 (原始资料）
向承包人提供地质勘探资料、 水文气象资料， 并对准确性负责。 (原始资料)
负责赔偿
（1）工程或工程的任何部分对土地的占用所造成的第三者财产损失；拆迁补偿
（2）由于发包人原因在施工场地及其毗邻地带造成的第三者人身伤亡和财产损失。
钢管-施工方赔偿
钢筋-发包人赔偿
与当地公安部门协商，在现场建立治安管理机构或联防组织。
其他义务
⑴ 发出开工通知；
⑵ 提供施工场地；
⑶ 协助承包人办理有关施工证件和批件；
夜间施工许可证、排水许可证，施工单位去办
施工许可证，业主方办理
⑷ 组织设计交底；
⑸ 支付合同价款；
⑹ 组织竣工验收。
工程承包人(总承包单位)的主要责任和义务
⑴ 提供总包合同(价格内容除外)供分包人查阅。
⑵ 提供分包工程相关的各种证件、 批件； 提供施工场地和通道。
⑶ 组织分包人参加图纸会审和设计交底。
⑷ 负责整个施工场地的管理工作。
专业工程分包人的主要责任和义务
工程承包人提供总包合同（价趋肉容除处）供分包人查阅。
分包人按合同约定完成设计）承包人承担设计费用
分包人与发包人的关系：没有关系
劳务分包人需办理的保险：自有。
专业分包与劳务分包总结
（1）专业工程分包人
承整个专业工程，包括所有内容。
专业工程所有工作应由分包人负责，总包仅配合。
（2）劳务分包人
仅承包工程中的药务作业，其他不管
工程其他工作都应由承包人负责，劳务分包人仅负责劳务作业
施工专业分包合同
施工劳务分包合同
物资采购合同
材料交货日期
供货方送货→收货截记日期
采购方提货→按合同规定通知提货日期
委托第三方送货→发运产品时承运单位签发日期
三个日期
实际竣工日期
验收合格， 实际竣工日期以提交竣工验收申请报告的日期为准。
发包人在收到承包人竣工验收申请报告56天后未进行验收的， 视为验收合格， 实际竣工日期以提交竣工验收申请报告的日期为准， 但不可抗力造成不能验收除外。
缺陷责***
口诀： 缺陷修复（责任）承包人， 日常维护发包人， 缺陷原因双方查， 费用损失原因定。
保修期
自实际竣工日期起计算。
施工合同计价方式
单价合同
1. 适用范围 （ 量不确定）
发包工程的内容和工程量不能明确、 具体地予以规定。
2. 实际支付工程款=实际工程量×合同单价
⑴ 允许随工程量变化调整工程总价， 工程量风险双方都不承担。
⑵ 发包人可缩短招标准备时间， 投标人可缩短投标时间。 (可缩短招投标时间)
3. 特点： 单价优先
评标时对于投标书中的明显数字计算错误， 业主有权利先修改后评标， 当总价与单价的计算结果不一致时， 以单价为准修改总价。
4. 对业主的不足之处：
⑴ 需核实已完工程量， 工作量大。
⑵ 实际投资易超计划投资， 对投资控制不利。
固定单价合同
（1）任何情况都不调整单价。
（2）适用于工期较短、工程量变化幅度不会太大的项目。
变动单价合同
可调整单价的情形有
（1）实际工程量发生较大变化
（2）通货膨胀达到一定水平
（3）国家政策发生变化。
总价合同
固定单价合同：任何情况下单价不调整 固定总价合同：存在调整总价的可能
⑴ 风险： 承包商承担全部工作量和价格风险
价格风险
①报价计算错误
②漏报项目
③物价和人工费上涨
工作量风险
①工程量计算错误
②工程范围不确定
③工程变更
④设计深度不够造成的误差
⑶ 合同可以约定， 在发生重大工程变更、 累计工程变更超过一定幅度可以对合同价格进行调整
固定总价合同
变动总价合同
（1）法律、行政法规和国家政策变化；
（2）工程造价管理部门公布的价格调整；
（3）一周内非承包人原因停水、停电、停气造成的停工累计超过8h
成本加酬金合同
适用范围
⑴ 工程特别复杂， 技术、 结构方案不能预先确定；
可以提前确定工程技术和结构方案， 但是不可能进行竞争性的招标活动， 如研究开发性质的工程项目；
⑵ 时间特别紧迫， 如抢险、 救灾工程。
优点
①可以通过分段施工缩短工期
②可以减少承包商的对立情绪
③可以利用承包商的施工技术专家，帮助改进或弥补设计中的不足
④可以较深入介入和控制工程施工和管理
⑤可以通过确定最大保证价格约束工程成本不超过某一限值，转移部分风险
缺点
对投资控制不利
施工合同执行过程的管理
施工合同跟踪与控制
合同实施的偏差分析
产生偏差的原因分析
合同实施偏差的责任分析
合同实时趋势分析
最终工程状况
承包商将承担的后果
最终工程经济效益（利润）水平
施工合同变更管理
⑴ 经发包人同意， 监理人可向承包人作出变更指示， 承包人遵照执行。
⑵ 没有变更指示， 承包人不得擅自变更。
变更指示：应说明变更的目的、 范围、 内容、 工程量、 进度和技术要求， 并附有关图纸和文件。（⑴ 只能由监理人发出）
． 承包人可向监理人提出书面变更建议：
监理人收到后与发包人共同研究：
⑴ 同意变更的， 收到书面建议14天内作出变更指示。
⑵ 不同意变更的， 监理人书面答复承包人。
变更估价
⑴ 承包人应在收到变更指示或变更意向书后的14天内， 向监理人提交变更报价书。
⑵ 监理人收到变更报价书后的14天内， 双方确定变更价格。
施工合同的索赔
索赔证据
（1）项目真实文件；
（2）口头指示和电话必须追加非面确认
（3）法律法规和工程建设惯例不是证据，是依据。
索赔依据
合同文件
法律、法规
工程建设惯例
索赔程序
第一步：提出索赔意向通知
间隔基本都是28天
索赔成立的前提条件
⑴ 与合同对照， 事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出， 或直接工期损失； （我有损失）
⑵ 造成费用增加或工期损失的原因， 按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任； （非我责任）
⑶ 承包人按合同规定的程序和时间(28d)提交索赔意向通知和索赔报告。 （按约提交）
建设工程施工合同风险管理，工程保险和工程担保
施工合同风睑管理
合同工程风险
客观原因非主观故意
地质条件变化
工程变更
物价上涨
不可抗力
合同信用风险
主观故意
业主拖欠工程款
承包商层层转包
非法分包
偷工减料
以次充好
知假买假
施工合同风险的类型
业主、承包商（分包商、供货商）、其他方面如政府机关工作人员
猪队友
管理风险 总包
（1）环境调查和预测风险； （2）合同条款不严密，工程范围和标准不确定； （3）投标策略错误； （4）施工方案存在缺陷和漏洞； （5）实施控制过程中的风险。
工程保险
工程一切险
（1）办理时需以双方名义共同投保。
（2）国内工程由项目法人办理
第三者责任险
（1）标的：除项目法人和承包人以外的第三人的财产损失和人身伤害。
（2）被保险亼：项目法人和承包人。
人身意外伤害险
（1）标的：从事危险作业的工人和职员。（农民工）
（2）双方负责对本方参与现场施工的人员投保。
工程担保
履约担保
（1）由中标人提供；担保金额最大的工程担保。
（2）有效期始于工程J之日，终止日期约定为工程竣工交付之日或者保修期满之日
（3）形式：银行保函、履约担保书、履约保证金、同业担保。工程保修担保采用预留质量保证金的刑式。
银行保函
商业银行开具，通常为合同金额的10%
建筑行业倾向于有条银行保函
质量保证金
每次支付进度款时扣除，累计不超过工程价款算金额的3%
履约担保书
（1）担保公司或者保险公司开具
（2）承包人违约时，担保公司或保险公司用担保金完成施工任务或向发包人支付完成该项目的实际花费。
（3）赔偿额或完成施工任务金额必须在担保金额内。
七、施工信息管理
施工信息管理的任务和方法
施工信息管理的任务
施工信息
施工记录信息
施工日志
质量检查记录
材料设备进场记录
用工记录表
施工技术资料信息
材料出厂质量证明和试验报告、施工试验记录、隐蔽工程验收记录、基础和主体结构验收记录、设备安装工程记录、施工组织设计、技术交底资料、工程质量检验评定资料等。
2.信息管理手册：是信息管理的核心指导文件。
信息管理部门的主要任务 资料员
⑴ 负责编制、 修改和补充信息管理手册；
⑵ 负责协调和组织项目管理班子中各部门的信息处理工作；
⑶ 负责信息处理工作平台的建立和运行维护；
⑷ 与其他工作部门协同组织收集信息、 处理信息；
⑸ 负责工程档案管理等。
4.信息管理核心的技术是基于网络的信息处理平台。
施工信息管理的方法
组织类工程信息
建筑业（或相关）的组织信息
项目参与方的组织信息
专家信息
管理类工程信息
与“三控、三管”有关的信息
经济类工程信息：
物资市场信息、项目融资信息
技术类工程信息：
与设计、施工和物资有关的技术信息
法规类信息
施工文件归档管理
施工文件归档管理的主要内容
建设工程文件
工程准备阶段文件
监理文件
施工文件
竣工图
竣工验收文件
施工文件档案管理的主要内容
技术管理资料
（1）图纸会审记录文件
（2）开工报告资料（开工审批表、开工报告）
（3）技术、安全交底记录文件
（4）施工组织设计（项目管理规划）
（5）施工日志
（6）设计变更
（7）工程洽商记录
（8）工程测量记录
（9）施工记录
（10）质量事故记录竣工文件
质量控制资料
（1）原材料、设备出厂合格证及进场检验报告
（2）施工试验记录和见证检测报告
（3）隐蔽工程验收记录
（4）交接检查记录
质量验收资料：施工现场质量管理检查记录；工程质量验收记录
竣工图编制
由施工单位编制
图纸无变动：在施工图上加盖并签署竣工图章。
图纸一般性变更：原图上更改，加盖并签署竣工图章
图纸重大变更或变更面积超过35%：重新绘制。
施工文件的立卷
⑴ 工程文件按单位工程立卷。
⑵ 卷内资料一般排列顺序为封面、 目录、 文件部分、 备考表、 封底。
⑴ 文字材料按事项、 专业顺序排列。
⑶ 既有文字材料又有图纸的案卷， 文字材料排前， 图纸排后。
保管期限 （应从长）
永久：永久保存
长期：保存期限等于该工程的使用寿命
短期：20年以下
施工文件的归档
归档文件的质量要求
（1）应为原件
（2）用耐久性强的书写材料，如碳素墨水、蓝黑墨水。
（3）文字材料为A4幅面，图纸为国家标准图幅
（4）竣工图需加盖竣工图章，尺寸为50mm×80mm。
（5）施工图改绘竣工图，必须标明变更修改依据。
施工文件的归档
⑴ 可以分阶段分期归档， 也可以在单位或分部工程通过竣工验收后进行。
⑵ 施工单位在工程竣工验收前， 将档案向建设单位归档。
注： 归档前， 档案需经建设单位、 监理单位审查。
⑶ 工程档案不少于两套， 一套由建设单位保管， 一套(原件)移交当地城建档案馆。
自由主题
设置文字颜色语法
\textcolor{red}{hello world.}
设置文字背景色语法
\colorbox{yellow}{hello world.}