《可复制的领导力》读书笔记

很多人认为领导力是天生的，需要依靠天赋，甚至把“领导力”被神话为一种“感觉”；但其实领导力是可以复 制的，是人人都可以学习掌握的，海内外多个知名企业都已从中获益。如果感觉到员工的“执行力”不够，原因不在员工，而是在于领导的“领导力”不够。真正的“领导”，是用尊敬和信任来驱动团队，而不是用“害怕”来驱动员工！

• 第1章 80% 的管理者能达到80分
  • 人人都能学会领导力
    • 东西方思维差异
      • 东方
        • 有教无类
        • 因材施教
          • 老师点到为止，全靠学生“悟”
          • 缺乏唯一性
      • 西方
        • 举例：柏拉图：程序员式的标准思维
          • 如“人就是无毛的两脚动物”
        • 举例：“六西格玛”
          • 发现问题
          • 分析问题
          • 解决问题
          • 反馈
    • 西方相对于孔子的中国式“悟道”有区别
      • 具体性和标准性
        • 西方
          • 具体且标准
        • 东方
          • 抽象、宏观、大而化之
      • 思维方式
        • 西方
          • 分析思维（逻辑思维）
          • 可以在前人的基础上去发现问题
        • 东方
          • 综合思维
          • 后人只能高山仰止
      • 受众群体
        • 西方
          • 普通人也能在体系里稳步前进
        • 东方
          • 聪明人才能冒尖
  • 领导务是可以标准化的
    • 布置任务五遍法
      • 向员工交代清楚要做的事项
      • 要求员工复述一遍任务
      • 询问员工是否明确做此事的目的
      • 询问员工做此事可能会遇到的困难，以及处理的方法（预案）明确那些情况必须请示上级，哪些可自己处理
      • 请员工提出自己对此项任务的个人见解和设想
  • 提升领导力的四重修炼
    • 建立信任
      • 理解管理者定位中“通过别人”的核心精髓
    • 建立团队
      • 管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍
    • 建立体系
      • （1）制定标准
        • 好的体系
          • 三流人才
            • 一流的结果
        • 坏的体系
          • 一流人才
            • 三流的结果
        • 举例
          • 麦当劳
            • 牛肉饼的标准重量是28.96克
            • 排气扇的标准是每隔半个月换一次
      • （2）引进技术
        • “技控”代替“人控”
          • 技控：引进机器，取代人的部分工作，保证标准的坚决执行
          • 人是不确定性的最大来源
          • 举例
            • 麦当劳的炸薯条机器，恰好5秒起锅
            • 全家叮餐盒，一律60秒
            • 盒马现场通过屏幕操作点餐（包括烹调方式）
    • 建立文化
      • 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合
      • 企业文化的特征在于独特，与众不同
• 第2章 明确角色定位，避免亲力亲为
  • 管理的本质
    • 通过别人完成任务
      • 完成任务
      • 通过别人
    • 管理者的使命
      • 培养员工
      • 打造 有战斗力的团队
    • 团队：一艘船
      • 驾驶小船
        • 管理者什么技能更得会
      • 驾驶大船
        • 必须依靠分工和组织体系
  • 学会授权，别怕员工犯错
    • 将军应该站在指挥部，而不是冲上前线
    • 管理者插手过多的实际工作
      • 员工感觉没有得到足够的信任
      • 工作积极性受挫
    • 想要让团队获持续健康发展，必须激发团队各成员的潜能
      • 在这个过程犯错是不可避免的
    • 团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错
      • 而且还不能说，要给员工试错的空间，培养员工的责任感
      • 让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的
  • 管理者三大定位
    • 下层执行：使命必达
      • 完成任务，取得信任
      • 举例
        • ”铁人”王进喜——身体搅拌泥浆，化解井喷危机
    • 中层管理：面面俱到
      • 传达领导指令
      • 拆分整体目标
      • 协调各部门的工作
      • 推荐书籍《刻意练习》
        • 可参考《刻意练习》读书笔记
      • 需要既能解决问题，又能营造氛围
    • 高层领导：营造氛围
      • 要考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响
      • 高级管理者：多营造氛围，借助他人来达成目标
        • 调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情
        • 举例：海底捞
          • 给员工宿舍配备保姆
            • 家人般的关怀
          • 允许员工恋爱
            • 确定恋爱关系，公司租单间，解除后顾之忧
          • 为员工父母发工资
            • 一部分直接发员工
            • 一部分汇款给员工父母
              • 荣誉，感激，好口碑
          • 给离职员工发津贴
            • 职位越高、红包越大
• 第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
  • 设定明确的团队愿景
    • 让工作变得有趣
      • 将工作流程游戏化，即有游戏的结构来组织工作流程
    • 宏大的目标
      • 游戏设置的第一大关键要素
    • 设定宏大的企业愿景
      • 清晰而具体
      • 足够宏大
      • 不能局限于企业团队这个小领域
      • 与人类生活、世界进步等概念相结合
    • 指数型组织的核心就撬动“杠杆资产”
      • 通过宏大愿景来撬动“杠杆资产”
    • 举例
      • 谷歌企业愿景
        • 整合全球信息，人人皆可访问并从中受益
      • 樊登读书会
        • 用读书的方式影响中国，每年带领大家读50本书
  • 制定清晰的游戏规则
    • 玩游戏熟悉规则是最重要的，游戏的前提是规则清晰，人人遵守
    • 蜘蛛模式
      • 砍掉一只脚，就可能会死亡
    • 海星模式
      • 砍掉一只脚，还能够生长出新的脚来
      • 举例
        • 韩都衣舍（阿米巴式的组织架构）
          • 为每个小组提供启动资金10万元，网店可以挑款卖
          • 结算方式为30%归公司，剩余70%归小组自行安排
          • 可参考《阿米巴经营》读书笔记
    • 企业
      • 发展的方向
        • 将员工打造成业务站点的海星模式
      • 职责
        • 为员工提供清晰且富有吸引力的规则
  • 建立及时的反馈系统
    • 在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关联
    • 即刻就获得满足的心理
      • 上瘾
    • 及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情
      • 举例
        • 腾讯团队想方设法地给员工发奖
        • 平安公司的频繁发奖
        • 要么发奖，要么在去发奖的路上
    • 及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面
      • 每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可
      • 管理者对团队成员工作的及时反馈
        • 是对员工以往工作的巨大肯定
        • 也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向
    • 员工如果 无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向
  • 自愿参与的游戏机制
    • 游戏的最后一个重要特征是
      • 自愿参与、随时退出，不存在强迫性
      • 员工是自由的，员工和企业要在自愿平等的基础上，企业不应该采取任何强迫姿态
      • 可参考《联盟》读书笔记
    • 职场上的两大谎言
      • 员工：“领导你放心，我会好好干的”
        • 如果：更的职业发展
          • 辞职
      • 管理者：“你好好干，我不会亏待你的”
        • 如果：企业遇到困难
          • 裁员
    • 企业与员工之间的聪明体系
      • 找到自愿参与的人
        • 招聘只关注自己的工作，不会将负面情绪带到工作中来的人
      • 为员工设置期望值
        • 根据回答的，为员工设置定制的职业规划
        • 问员工两个问题
          • （1）你打算在公司工作多久？
          • （2）你打算在这段时期内做到什么职位？
        • 稻盛和夫的员工分类
          • 自燃型
            • 无论做什么事情都很有干劲的人
          • 点燃型
            • 需要别人点拨才能激发内在能量的人
          • 不燃型
            • 根源：残酷的应试教育
            • 无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人（最常见）
        • 如果招聘环节过分提高员工对企业的期望值，结果期望越高，失望越大
        • 对员工期望值的设置是否合理也是团队管理能力高低的一个表现
        • 管理者在招聘时要降低员工对企业的期望值，先抑后扬
      • 用协议时刻提醒员工
        • 通过了解员工的职业规划，签订协议书
          • 没有法律效力，不是胁迫员工的文件，是提醒作用
          • 主要作用
            • 只是起到提醒的作用
            • 也是企业对员工的一份承诺
• 第4章 理清关系，打造团队一致性
  • 团队就是“球队”，目标就是“赢球”
    • 家
      • 家庭是每个人的精神港湾
      • 家庭成员一般不会因为表现不好而受到惩罚，甚至逐出家门
        • 家庭不会放弃任何一个成员
      • 每个家庭成员的关系是固定的
    • 团队
      • 团队的存在是要达成使命，需要每个成员同心协力
      • 企业是可以开除不积极、对于企业有害的成员的
    • 打造团队的一致性
      • 日常管理中，随时随地地向员工传达团队的目标
      • 任何一个员需要反馈时，都是打造团队一致性的好时机
      • 被忽略的场景
        • 员工离职时
          • 优秀管理者：承认工作能力强，工作方向和团队不一致，被辞退
          • 用一致性的标准将离职员工与整个团体划清界限
        • 发奖金时
          • 告知工作跟团队的发展方向时一致的，因此会得到奖励
          • 要有仪式感，让员工产生一种荣誉感
    • 团队不是家，团队是船，是球队
      • 为了共同利益实现目标，必须全员进步
  • 把你要员工做的事，变成他自己要做的事
    • 火箭的三级推动系统
      • 第一级：决定火箭能否飞起来
        • 可行性的判断，能否做
      • 第二级：决定火箭能否达到顺行轨道
        • 做的方向是否正确
      • 第三级：决定火箭最终飞的有多高
        • 最终效果
    • “三级火箭”管理体系
      • 强化员工为自己工作的观念
        • 15%的人相信才能看见
        • 80%的人看见才能相信
        • 5%的人看见不相信
        • 管理者要做的就是帮助员工看见，让他们相信
      • 用共同的目标管理
        • 我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标
        • 在团队管理过程中，管理者要注意，一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人共同的目标
      • 适度、有效授权
        • 要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力
    • 你永远无法叫醒一个装睡的人
  • 前员工是熟人，而非路人
    • 善待前员工
    • 前员工不是陌生的“路人”，不是“背叛”了我们，他们是非常宝贵的资源
    • 善待前员工对企业的好处
      • 给现有员工的示范作用
        • 员工永远对自己同事的遭遇感同身受
        • 这是办公室的天然法则
      • 维护企业的口碑
        • 在企业外部看来，前员工曾是企业的意愿，他的话对于企业的影响丝毫不逊于现有员工
      • 为企业带来新的发展机遇
        • 如企业维持与前员工的关系，就相当于在其他企业拥有了"熟人"，企业的业务拓展多了一条熟路
    • 如何善待前员工，带来商业机会
      • 建立前员工联盟
        • 前员工计划，定期聚会，分享合作机会，增进前员工与企业之间的联系
      • 投资创业员工
        • 评估前员工的项目，争取为员工提供创业支持
        • 调动一切资源，帮助新项目获得成功
    • 对前员工的态度，现有员工会看在眼里，放在心上
• 第5章 用目标管人，而不是人管人
  • 目标是一切管理的基础和开始
    • 推荐书籍：西方管理学大师彼得·德鲁克的《管理的实践》
      • 可参考《管理的实践》读书笔记
    • 个人
      • 目标是类型坚不可摧的精神支柱
    • 企业
      • 目标是推动企业发展的最大驱动力
  • 企业管理，说到底就是目标管理
    • 什么是目标
      • 那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾，的才能叫目标
    • 团队目标
      • 方向型目标
        • 指引团队各成员奋斗的最终方向
          • 一般比较模糊
          • 一般由公司高层直接制定
          • 团队比的是方向和规划
        • 举例
          • 建设小康社会
          • 星星之火可以燎原——井冈山石碑
      • 过程型目标
        • 指团队近期可以达到的效果
          • 一般具有一定的逻辑性
          • 结构性比较强
          • 一般由企业中层管理者对方向型目标正确拆分来制定
          • 起到承上启下的作用，同时涉及企业各环节、各部门之间的协调动作
        • 举例
          • 今年第一季度销售额要优于去年同期
      • 理性清晰的具体目标
        • 指一些具体的数据指标
          • 一般由基层管理者制定
          • 分发给各个具体的成员
          • 用于指导成员电影票工作
        • 举例
          • 今年销售额达到8000万元，订单量突破5万，客户满意率100%等
    • 团队管理者的价值和意义也体现出来了
      • 管理者不仅是方向型目标点践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开
      • 还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的，同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实
      • 通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标
  • 目标管理的四大难题
    • 成员参与度不够，执行积极性不高
      • 目标要经过真实的调查研究，各成员的共同参与下制定出来的管理层设置好就分发给各级成员
      • 解决方法：让每个成员参与进来
        • （1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导
        • （2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话
        • （3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等
        • （4）必须确认这个目标是对方都认可的
    • 资源匮乏
      • 找“亮点”
        • 用突破性思维方式去寻找解决问题的办法
    • 目标拆分不合理
      • 拆分目标偏离方向型目标
      • 需根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划
    • 目标总在变化
      • 应对
        • （1）理解企业决定
        • （2）提前准备预案
          • 提前设定几种情况，然后分别制定出不同的方案，以应对随时可能发生的变化
          • 管理者还要给员工打预防针，让员工能够有一个心理准备
  • 明确量化的目标才是好目标
    • SMART法则
      • S=Specific（明确具体）
        • 目标必须时明确具体看的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作
      • M=Measurable（可量化）
        • 制定一个可衡量的数据目标
        • 举例
          • 今年要将团队销售额提升80%
      • A=Attainable（可接受、可实现）
        • 这个目标必须是可接受、可实现的
        • 在传达的过程中必须做好沟通工作
      • R=Realistic（相关性、符合实际）
        • 任何事物都不会孤立存在，目标也是如此
        • 全面考虑
          • 是否有替代方案？（事）各个执行节点人员是否有替补（人）
          • A计划怎样才能定性为走不通
      • T=Time-limited（有时间限制）
        • 如果没有具体的时间限制，目标形同虚设
  • 套用公式制定团队目标
    • 目标书写
      • 动词+任务+指标+目标
    • 动词+任务
      • 指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标
      • 举例
        • 如提升+销售额、招聘+专业人员
    • 指标
      • 指在一系列工作中可以测量的数据指标
        • 如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等
      • 管理者在制定目标时应参照以下流程
        • （1）确定业务重点，即确定公司发展的业务
        • （2）确定业务成功的关键因素
          • a. 主要职能的完成情况：本月招聘计划完成率、员工任职资格达标率、员工满意度等
          • b. 对上级衡量目标的贡献：人力成本总额控制率（知乎科普贴）
          • c. 对其他部门衡量目标的贡献
        • （3）确定关键指标
          • 举例：话务员工作指标
            • 通话时长即每天与客户交流时长，反映的是话务员的沟通能力
            • 通话次数即话务员打电话的个数，反映的是话务员的勤奋程度
          • 这两个指标可以反映话务员的工作状态
    • 目标
      • 目标是整个公式中最重要的内容。设置了目标，努力就有了方向
      • 目标的特征
        • （1）目标因人而异
          • 目标需反映出每个人独特的技术和能力
        • （2）成员全程参与
          • 制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程
          • 员工才能深化对自身目标的认识
        • （3）尽量制定可以测量的目标
          • 目标最重要的功能就是对管理者与员工的工作方向进行调整，使他们的工作目标保持一致
        • （4）及时反馈和沟通
          • 设置目标时，管理者要与员工及时沟通
        • （5）目标灵活可变
          • 目标不能僵化不变
          • 如果在实施过程中出现步骤与目标相矛盾的情况，管理者需要及时进行调整
  • 目标管理的标准化
    • 第一步：利用目标书写公式写出目标
    • 第二步：列出阻碍目标实现的因素
    • 第三步：列出可以帮助目标实现的条件
    • 第四步：写下个人特征，便于做到知人善用
      • 个人特征，指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等
      • 积极
        • 善于交际
          • 擅长处理沟通事宜
        • 善于思考
          • 擅长处理分析向事宜
        • 善于执行
          • 擅长处理突发&紧急事宜
      • 消极
        • 不够耐心
          • 以教助学，逐步以教会他人为目的
        • 心理承受力差
          • 鼓励为主，减少时间投入
    • 第五步：按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情
      • 下层执行
        • 明确目标，以任务完成度为指标
          • 思考：时间截点、是否有替代方案
      • 中层管理
        • 承上启下，任务传达、目标拆解、分工、预案设计
      • 上层领导
        • 连带效应，当前阶段风险点，下阶段目标
  • 案例分析：亏损老牌企业忠告和建议
    • 适用很多企业
    • 明确团队目标
      • 企业短期内止损，扭亏为盈
    • 找出阻碍目标实现的因素
      • （1）频繁更换管理者，公司的核心业务十分模糊，无法为市场提供有竞争力的产品
      • （2）财务制度混乱，个别员工巧立名目支取资金，财务损失非常严重
      • （3）公司的新品牌在市场上没有什么知名度
    • 列出能够帮助目标实现的条件
      • （1）在业界深耕多年，原来老品牌的号召力还在
      • （2）公司拥有一批有多年业内经验的高层次人才，完全可以从头再来
      • （3）现有的核心技术可以转化为部分资金，渡过目前的财务困境
    • 个人特征
      • 现任经理人性格刚毅果断，得到董事会的高度信任，做任何决定都有“尚方宝剑”
    • 列出下一步要做的具体工作
      • （1）节流
        • 开除一批巧立名目、贪污款项的员工
        • 财务部门支出必须由总经理亲自签字，为企业止血
      • （2）开源
        • 将部分技术专利拍卖，获取一笔资金，支持后续发展
      • （3）开发拳头产品
        • 紧跟市场形势，启用精锐成员短期内开发新产品，做好市场宣传
      • （4）恢复老品牌
        • 获取原有老客户的大力支持
• 第9章 有效利用时间，拒绝无效努力
  • 把时间用在关键要务上
    • 管理者的主要任务
      • 培养、带领员工成长
        • 管理才能是以员工是否获得成长来评判的
      • 就是分清主次
        • 哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做
      • 找到团队当前阶段的努力方向
        • 只有这样，整个团队才会抓住最好的机会不断获得进步
        • 哪些事情时与公司发展前景密切相关的关键事件，应该受到足够的重视
    • 高效工作方法（GTD）
      • 收集
        • 将能够想到所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”
        • 将未来可能面临的任务全部记录下来
      • 整理
        • 将待办事项分类处理，定时清空
          • 分为两类
            • （1）可以立即完成
              • 完成后清空
            • （2）不可立即完成
              • 不能立即完成的，需要进入下一步组织环节
      • 组织（最重要步骤）
        • 需要管理者综合考虑各方面因素，制定出相应的计划
        • 行动组织可以分为
          • （1）行动清单
            • 指的是下一步具体的行动，如果下一步包含多个步骤，则需要细化成更为具体的工作
          • （2）等待清单
            • 委派别人去做的工作
          • （3）未来清单
            • 延迟处理未设置具体完成时间的计划
      • 回顾
        • 每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统正常运作，并保证下周计划正常进行
      • 执行
        • 按照清单开始行动
    • 管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题，将自己从瞎忙中解决出来
  • 告别气氛沉闷、效率低下的会议
    • 头脑风暴
      • 应该遵循什么原则
        • 对意见不批评，不深入讨论
          • 管理者在组织头脑风暴时，应以一颗宽容的心容纳一切天马行动的想法，尊重所有成员的意见
        • 不要急着否定
          • 头脑风暴最重要的是让团队各成员都能从中获得参与感，以便收集更多更好的想法
      • 头脑风暴流程
        • 要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好
        • 先不要着急发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来
        • 各自陈述，将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留
          • 在别人陈述过程中其他人有时间继续完善自己的方案
        • 不超过15人，最好请一个局外人进来
          • 局外人往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案
    • 如何正确又高效地做决策
      • 可参考《六顶思考帽》读书笔记
      • 六顶思考帽子
        • 白色思考帽
          • 中立而客观，戴上白色帽子需要将精力集中于客观的数据和事实
          • 当与会成员都带上白色思考帽时，大家需要冷静的分析实际情况，正确评估事情的可行性
        • 绿色思考帽
          • 寓意是创造力和想象力
          • 需要用跳跃性的创意思维进行思考，想新点子
        • 黄色思考帽
          • 价值与肯定，需要人们从正面考虑问题，表达了乐观的、满怀希望的、建设性的点子
          • 即便是反对意见的人
            • 应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处
        • 黑色思考帽
          • 要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上地错误
          • 应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失
        • 红色思考帽
          • 人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等
          • 需要说出自己的直觉判断
            • 这件事是否可行，不必阐述原因
        • 蓝色思考帽
          • 代表管理者，所有成员都必须听从他的指挥
          • 负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论
      • 六顶思考帽子对会议质量的影响
        • 达成共识
          • 与会成员充分考虑了所有的问题，最终获得的决策上大家都认可的结果
        • 决策质量高
          • 与会成员共同参与决策，有效避免了思维盲区和惰性的影响
        • 会议气氛融洽
          • 这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面
        • 执行有效
          • 有参与感，员工的执行意愿非常强烈
        • 举例
          • 海尔采用“六顶思维帽”方式后，会议时间比原来缩短了2/3
• 第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你
  • 别用绩效考核代替反馈
    • 优秀管理者
      • 任务是帮助员工完成任务，做好平时辅导
      • 而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从
        • 恐惧是人类的天性之一，人类对于未知的事物总会感到担忧和害怕
      • 激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷
    • 绩效考核是反馈的一部分
      • 员工工作表现
        • 员工做错了需要反馈
        • 员工做对了也需要反馈
        • 员工需要通过反馈来总结过去、指导未来
      • 管理者工作成果
        • 管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终一致
      • 工作过程中没有得到管理者的及时反馈，就会产生紧张、焦虑的情绪
    • 用简单的绩效考核代替工作反馈的危害
      • 用一些冰冷的数据和指标来衡量员工的工作，伤害的是员工的积极性
      • 牺牲的是企业的发展时间，对于企业有百害无一利
    • 如何建立相互之间的尊重和信任？
      • 通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的
  • 警惕"推理阶梯"，避免误解和伤害
    • 反馈分为两类
      • 鼓励性反馈
        • 做对事情时给予的反馈（表扬）
      • 纠正调整式反馈
        • 做错事情时给予的反馈（批评）
    • 推理能力是人天生的能力，但并非每次推理的结果都是正确的
    • 个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实，这会产生许多误会
    • 推理有以下三个步骤（推理阶梯）
      • 收集数据
        • 数据的来源，产生推理的基础
      • 选择性接收数据
        • 每个人接收信息都是不完整的，很难客观全面地看待一个问题
        • 举例
          • 顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌
        • 推荐书籍：《思考，快与慢》
          • 可参考《思考，快与慢》读书笔记
      • 赋予意义，得出结论，采取行动
        • 不难发现，日常生活中极易出现（主观臆断）
        • 举例
          • 对顺眼的进行无罪推定——俗称"包庇"
          • 对讨厌的进行有罪推定——俗称"误解"
  • 通过正面反馈，引爆你的团队
    • 管理者留住员工 的一个重要手段：塑造有吸引力的工作氛围
      • 做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门
    • 正面反馈的三个层次
      • 零级反馈：无动于衷
        • 如果员工未能及时获得应有的反馈和认可，便会陷入深深的自我怀疑
        • 员工做的有大量重复性劳动，很容易产生倦怠感，更需要认可
      • 二级反馈：给予赞扬
        • 公开、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义
        • 推荐书籍《金钱不能买什么》
          • 衰减：金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低
          • 腐蚀：金钱会让很多事情丧失其原本的意义
          • 可参考《金钱不能买什么》读书笔记
        • 不要将员工每一个正确的行为都跟钱挂钩
          • 个人
            • 一个只盯着钱的公司不会基业长青
          • 企业
            • 同样只盯着加班费的员工也不会有很好的职业未来
        • 要通过一级反馈让员工感受到工作的意义，激发他的工作热情，成就企业的未来
      • 三级反馈：表扬他并告诉原因
        • 作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到赞扬
        • 为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力
        • 与负面反馈相比，正面反馈是塑造行为的最佳时机
        • 推荐书籍《一分钟经理人》
          • 可参考《一分钟经理人》读书笔记
  • 负面反馈，对事不对人
    • “三明治式”反馈模式
      • 第一层，表扬员工平时工作做得不错
      • 第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题
      • 第三层，告诉员工改进后会达到的成就
      • 缺陷
        • 员工会有选择地接受那些表扬的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后
    • 负面反馈四大流程
      • 准备事实
        • 事实胜于雄辩
          • 与员工谈话的情绪
          • 对谈话后果的心理预期——避免预期偏差过大
        • 事实和观点的区别
          • 事实陈述
            • 一个有着客观内容，能得到有效证据支持的陈述
          • 观点陈述
            • 其内容要么是主观的，要么不能得到有效证据支持的陈述
      • 谈话
        • （1）设定情景
          • 希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下
        • （2）给予反馈
          • 给予反馈标准化工具BIC（事实影响后果）
            • a. 事实
              • 真实存在的事实
            • b. 影响
              • 已发生的事实对周围的人和事产生的作用
            • c. 后果
              • 在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果
        • （3）鼓励和倾听
          • 如员工情绪较为激烈，需先处理情绪
            • “曲线救国”
          • 自尊是在一次又一次被肯定中得到的
        • （4）商讨改变
          • 让员工更多地发表意见
          • 一个优秀的管理者在结束谈话之后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己
      • 行动总结
        • 所谓行动，是指实现目标的具体步骤
          • 只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能
      • 跟进计划
        • 管理者需要经常跟员工交流沟通，监督方案的实施过程，就目前的工作给出合理的意见
        • 正面反馈适合塑造和调整员工的工作行为，负面反馈也是不可或缺的部分
          • 比例4：1
          • 如果气氛差可以1：6
• 第7章 学会倾听，创建良性的交流通道
  • 倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导
    • 倾听不能止于听，在听的过程中要寻信息进行解析，并给出积极的回应
  • 用心倾听，建立员工的情感账户
    • 通过 认真倾听的方式，管理者和员工之间建立情感账户，并且存入数额不菲的资金
    • 举例
      • “骂人”的资本
        • 《硅谷钢铁侠》马斯克传
          • 可参考《硅谷钢铁侠》读书笔记
        • 倾听后解决问题，加深情感账户，积累骂人的资本
      • 听人劝
        • 刘邦如何从无到有
    • 兼听则明，在现代企业中，善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一
  • 倾听的要点是吸收对方的信息
    • 善于倾听的人可以提升双方沟通效率，建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础
    • 沟通里有一个原理
      • 两人谈话时，先说话的那个人会在谈话前5秒开始想我要说什么
      • 开始谈话之后，另一个人就会在5秒内开始思考对方下一句要说什么
      • 认真倾听是一件不容易的事，能做到的人能力都不一般
    • 复制倾听的能力
      • 深呼吸
        • 保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上
        • 要多学学静坐，这样才能让心思收一收，不带情绪，以客观理性状态下投入工作中
        • 清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备
      • 提问
        • 在倾听的过程中，适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通
        • 善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，而这正是领导力产生最重要的基础
        • 提问的分类
          • （1）封闭性问题
            • 只能用"是"，"不是"等具体答案来进行解决的问题
            • 这种方式停留在销售层面，为的是不给客户考虑的空间，造成心理催眠效果
            • 7YES成交法
          • （2）开放性问题
            • 开放性问题需要对方针对 有关事情做进一步的描述
            • 开放性问题没有标准答案
            • 以“怎么样。。。”开始的开放性问题比那些以“为什么。。。”开始的开放性问题，更容易得到有价值的信息
          • （3）复述
            • 信息传递中不断耗损
              • 沟通漏斗
                • 管理者100%
                  • 中层60%
                    • 员工20%
            • 信息确认环节
              • 管理者需要养成一个习惯
              • 向员工布置任务或约定时间地点时，请对方将信息复述一遍
        • 姿态优美不是最主要的，重要的是实时反馈
  • 肢体动作比语言更重要
    • 研究表明
      • 解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身
      • 日常交流中，语言传递信息只占7%，其他诸如声调、表情等传递的信息占到93%
    • 信息交流方式
      • 书面语言
        • 最容易掩饰真情实感
        • 文字具有客观性
      • 口头语言
        • 更加直接，带有强烈的主观色彩和即时性，故而不会做太多的修饰
        • 比书面语言更可信，但仍存在一些务虚的因素
      • 肢体动作
        • 它是下意识的，除非经过刻意训练，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言
        • 它是三种语言类型中最真实的
      • 管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作
        • 目光接触
          • 眼睛是心灵的窗户，眼神的千变万化反映的正是员工复杂的心理变化
          • 交谈中员工始终将视线集中在管理者身上，说明它很尊重上级，重视所谈问题
          • 在交谈中，员工习惯于不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论的话题不感兴趣
        • 手势
          • 撒谎的常见手势
            • 人在撒谎时，会抚摸自我安慰区
            • 自我安慰区
              • 女性：胸口
              • 男性：脑后
            • 注意
              • 耸肩、摸鼻子、抓痒、快速眨眼，也是非常明显的说谎标志
        • 腿部动作
          • 在交谈中，腿部动作也是反映心理状态的重要标志
          • 腿部放松
            • 心理比较轻松
          • 跷二郎腿或者手交叉在胸前
            • 非常生气或反对管理者的观点
          • 抖动双腿
            • 紧张焦虑
        • 空间距离
          • 不同的距离代表双方不同的关系
          • 小于45厘米
            • 亲人、爱人距离
          • 46厘米至120厘米
            • 熟人和朋友
          • 120厘米至360厘米
            • 典型社交距离，适合社交&工作场合
          • 360厘米以上
            • 公众演讲
      • 避免在沟通时犯的9种常见错误
        • 无精打采
          • 最明显的不尊重对方的表现
        • 夸张的手势或点头
          • 这类型手势暗示你在夸大事实
          • 重重的点头
            • 掩饰内心的真实想法
          • 小幅手势也能展示管理能力和自信
            • 张开双臂或摊开双手：在告诉对方你对他没有丝毫的隐瞒
        • 谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
          • 会让对方产生不受尊重的感觉
        • 交叉双臂或紧握拳头
          • 典型的防御姿态，暗示你对此次谈话并非持有完全开放的态度
        • 言语和面部表情不一致
          • 当你的口头语言与肢体语言出现冲突时，会让对方觉得哪里不对劲，并开始怀疑你在欺骗他
        • 避开对方目光
          • 会让对方觉得你对此刻说的内容不感兴趣，有疏离感
        • 过于强烈的眼神接触
          • 最易让谈话对象接受的眼神接触时间平均为7~10秒
          • 倾听时应比说话时的接触时间稍长一点儿
          • 过于强烈会让对方觉得你好斗或试图占据主导地位
        • 转动眼珠
          • 在倾听时不断转动眼珠也是对谈话对象缺乏尊重的一种表现
        • 皱眉或其他不开心的表情
          • 传递你正处于心烦意乱的状态
          • 和你谈话的人很容易将你拒于心门之外
    • 一个优秀的管理者，不只在倾听语言，也在观察行为
  • 用认同化解对的失控情绪
    • 如何面对对方的情绪失控
      • 反映情绪
        • 是指在对方情绪出现波动的时候，对过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态
      • 首先要处理的问题是情绪，而不是手头所谓的“正经事”
      • 只要能够想办法让对方说“是”，情绪就会缓和下来
      • 在沟通的对象生气时，管理都只需要让其做出简单的点头动作，就可以达到“灭火”的目的
      • 导入效应
        • 一般情况下，人们认为情绪会影响我们的行为，殊不知我们的行为反过来也会影响情绪
    • 管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源
• 第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通
  • 隐私象限
    • 隐私象限：自己知道而别人不知道的事情
    • 隐私程度的层次
      • 决定了能否公开
      • DDS（deep dark secret,意为又黑又深的秘密)
        • 最底层
        • 每个人都可以有自己的DDS，但是如果DDS过，人就会有很大的精神压力
        • 人际交往中最基本的礼仪就是要给别人留一定的空间，不能随便打听别人的DDS
      • 不好意思说
        • 比DDS浅一层
        • 在团队管理中，也存在众多“不好意思说”的情况，结果对企业整体运营造成较为严重的后果
      • 忘了说
        • “忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重
        • 所谓“忘了说”，是指管理者以为某些事情员工“应该知道的”事情，无须多说
        • 知识的诅咒
          • 管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说。这是团队沟通中最应该被重视的部分
          • 了解了知识的“诅咒”，我们就会发现，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知
        • 打破知识的诅咒的方法
          • 要打破知识的诅咒，要不厌其烦的传达公司的共同愿景
          • 正面沟通，避免误解
          • 可参考《让创意更有粘性》读书笔记
  • 盲点象限
    • 盲点象限：自己不知道，但是别人知道
    • 管理者要做到
      • 闻过则喜
        • 听到别人批评自己的缺点和错误，表示欢迎和高兴，指虚心接受意见
      • 善言则拜
        • 即听到别人说了对自己有意义的话时，就会给对方敬礼
      • 闻过则问
        • 当别人指出自己的缺点，问自己是否确实存在这个问题，以及这个问题是否是盲点象限
    • 找怎么样的人来提示自己的盲点象限
      • 工作伙伴
        • 相同盲点
      • 竞争对手
        • 揭露短处，但不失为一个重要渠道
      • 投诉和反馈
        • 利用反馈看到自身局限
  • 潜能象限
    • 潜能象限：自己和他人都不知道的区域
    • 潜能象限是四个象限中信息最多的，因为它属于未来，是未知的可能
    • 赛马不相马，人人是人才
      • 当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要
      • 当一个团队人数较多的时候，重要的是管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立
    • 管理者思考的问题
      • 人成就的2个因素
        • 能力
        • 愿意
      • 你是否充调动了员工的积极性
      • 你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训
      • 推荐书籍：《高绩效教练》
        • 详情可参考《高绩效教练》读书笔记
    • 一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分
      • 目标太高：120分
        • 大部分员工无论怎么努力都是做不到的
        • 慢慢地变得心灰意冷，隐藏自身的工作热情，对任何工作都畏首畏尾
      • 目标适中：80分
        • 激发了员工的自信心和工作热情
        • 团队的整个素质就会有很大的提升
    • 不要轻视每一名员工的潜能（自己、他人都不知道）
  • 公开象限
    • 公开象限：就是我们知道并且别人也知道的信息
    • 思考：什么人的公开象限比较大
      • 经常曝光的公众人物
    • 公开象限利弊
      • 好处
        • 社会影响力大，人们会产生信任感
      • 坏处
        • 没有隐私
    • 团队管理与公开象限有何关系
      • 个人工作的进程，其实就是公开象限不断放大的过程
      • 一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度
    • 让成员怕还是被成员尊重和信任
      • 让员工尊重你，而不是怕你
      • 靠成员怕来约束 行为叫做管理
      • 靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导
      • 领导力的核心就在于得到成员 的尊重与信任
        • 一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力
    • 如何增大自己的公开象限
      • 从别的象限切割出一部分来，补充到公开象限中去
      • 方法
        • 将隐私象限转化为公开象限
          • 就是将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示
            • 举例：同员工讲人生经历，拉近距离
          • 多谈生活和爱好，赢得信任和尊重
            • 如果员工了解管理者的过去，无形中就会拉近彼此之间的距离
            • 如果团队管理者只是公事公办，没有与成员建立私人感情，就会发现工作很难进行下去
        • 将盲点象限转化为公开象限
          • 最常见的办法叫作恳请反馈
          • 客户和员工的反馈能让管理者及时发现自己的问题，提升团队的在战斗力和凝聚力
• 书籍信息
  • 作者: 樊登
    • 国内千万级订阅用户App“樊登读书会”发起人，国内领导力专家
    • 他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响海内外众多企业
  • 出版社: 中信出版社
  • 出版年: 2017-12
  • 管理核心：短板就在领导力
    • 痛苦指数
      • 每创造100万价值所需要付出的痛苦量
    • 荒谬
      • 持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果（爱因斯坦）
      • 勤奋的懒惰
    • 管理
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