财务BP500强高管的实践之道

这是一篇关于财务BP500强高管的实践之道的思维导图。财务跨越的三座大山：核算、资本、管理。 2次跨越是手工到电子化信息化的跨越，生产效率大幅提升，信息系统集成后，组织改革，本地记账向异地记账统筹，建立共享中心，降本增效。

财务BP—— 500强高管的实践之道

• Part1 财务BP的前世今生
  • 1.1 从传统会计到价值创造
    • 财务跨越三座大山：核算、资本、管理
    • 核算山（会计人）
      • 2次跨越
        • 手工到电子化信息化的跨越，生产效率大幅提升
        • 信息系统集成后，组织改革，本地记账向异地记账统筹，建立共享中心，降本增效
      • 3个阶段
        • 传统会计
        • 电算化
        • 共享中心
    • 资本山（投行人）
      • 让财务工作大放异彩
  • 1.2 中国财务，已进入财务BP时代（管理山）
    • 原因：资本充裕、竞争加剧后的必然之路
    • 职责：如何提高收入、降低成本、提高利润、平衡风险等
    • 画像：财务人更像一位生意人或者业务人
    • 这部分人未来将是财务人员的主力军人员；结构将包括财务、业务、IT等
• Part2 财务BP基础
  • 2.1 定义：什么是财务BP
    • 不以传统核算为中心，以增加企业价值为核心
      • 角色：懂财务和业务，对业务部门提供针对性的决策支持
      • 目的：价值创造；三大方向
        • 账面价值
          • 增加收入利润，平衡风险
        • 市场价值（市值管理）
          • 清晰传递企业价值：投资者关系 价格合理反映价值：增减持、并购
        • 公司价值
          • 资本运营：上市、发债、兼并收购、资产重组
    • 财务BP的主要类别、服务职能、沟通对象和所需技能
      • 主要类别
        • 增加收入、利润和平衡风险
        • 市值管理
        • 资本运营
      • 服务职能
        • 研发
        • 销售
        • 生产...
      • 沟通对象
        • 内部
        • 外部
      • 所需技能
        • 财务技能
        • 业务技能
        • 软实力
    • 财务BP反映财务业务之间的关系、合作模式甚至是财务的一种思维方式
      • 业务重心、痛点和公司增值点在哪里，财务就在哪里
  • 2.2 木棍先生的一天
  • 2.3 探索：从报表小哥到财务BP的蜕变之路
    • 到底该做什么？无法融入、业务对立面、不懂业务、话语权小、报表小哥
    • 成为BP的第一步是思维转变
      • 理解业务痛点，定位为销售财务作用，建立服务思维，解决信任问题，不要站着对立面
    • 成为BP，业务敏锐度是关键
      • 真正理解业务，要像业务负责人一样思考、布局...，才能与业务平等对话
    • 财务BP要从报表中解放出来
      • 要有系统和体系支持，业务财务不能是报表输入者，而是使用者
    • 转型要有制度保障
      • 给业务财务赋能赋权
      • 在监控的前提下服务，保障内控的持续有效
  • 2.4 厘清：财务BP的工作内容
    • 财务管理
      • 业绩管理
        • 财务BP深度参与战略落地，通过预算分析等工具，提升企业收入
          • 业绩和利润提升并非只涉及财务工作，而涉及组织方方面面，比如奖金设计、战略制定、组织设计等，这也是要懂业务的原因
      • 利润管理
        • 提升收入的同时，通过资源有效配置达成利润提升
      • 筹资投资管理
        • 通过相关工作实现企业价值和市值最大化，包括不限于筹资、IPO、投资
      • 风险管理
        • 风险一定下或可控下追求收益最大化
          • 业务风险
          • 现金流风险
          • 内控审计
          • 其他风险
    • 业务管理
    • 教练
    • 军师
  • 2.5 案例分享
  • 2.6 提问：财务BP的老板都有谁
• Part3 财务BP的两大模型
  • 3.1 财务能力、业务能力与软实力
    • 财务bp的工作结果需要业务来达成
      • 传统核算财务以效率和效果来衡量
      • 财务bp的工作转换步骤
        • 提供建议和服务
        • 业务采纳后实施
      • 财务bp的衡量需要由业务结果来评价
    • 财务bp的胜任力公式
      • 胜任力=财务技能*业务技能*软实力
        • 不是简单相加，如果财务业务技能非常强，但是没有沟通能力，那么也等于0
      • 衡量BP的三个要素
        • 提供高质量的建议和服务
        • 建议被积极采纳及行动转化
        • 组织长期稳定的发展
  • 3.2 能力模型：财务bp的15项能力（三个层面：技能、商业操盘和决策力、人性和道德）
    • 第一部分 财务技能
      • 会计
      • 财务分析
      • 内控和风控
      • 筹投资
      • 工作薄和演示
    • 第二部分 业务技能
      • 战略和行业发展
      • 市场
      • 销售管理
      • 人事和支持部门
      • 法务合规
    • 第三部分 软实力
      • 影响力和领导力
      • 销售技巧
      • 促进深度谈话和教练
      • 沟通与谈判
      • 道德与成熟度
    • 能力模型的应用
      • 不同阶段需要的能力比重不一样
      • 适用人群：分析员、BP
  • 3.3 胜任力模型：初级、中级、高级和资深级
• Part4 财务实战之预算
  • 4.1 财务BP的12个具体工作方向
    • 预算
      • 大家认为对业务最有帮助：预算与分析
    • 分析
    • 定价
    • 市场分析和资源配置
    • 合同管理与信控
    • 税收筹划
    • 资金管理
    • 成本管理与控制
    • 投资与筹资
    • 制度设计
    • 风险管理
    • 组织与人才
  • 4.2 预算是什么
    • 预算的作用
      • 定计划
      • 配资源
      • 评业绩
      • 分利益
      • 促执行
        • 预算不仅是数字，更是指明了明年行动的方向和道路，预估了实施效果
    • 预算的步骤
      • 估算收入
      • 测算费用和利润
      • 制定指标，规划行动方案
    • 我的预算学习之路（三阶段）
      • 学习预算基础和编制
        • 如何完成预算编制；财务分析员角色
        • 具体：预算概念、系统使用、编制流程等
      • 谈指标和分指标
        • 如何合理做预算，全面预算如何落地；副驾驶角色
        • 具体：谈指标分指标
      • 目标管理和组织串联
        • 如何串联起组织，心剑合一的高手
        • 具体：串联个人、组织的利益和安全，道术结合，平衡各方面
  • 4.3 指标制定
    • 指标串联四大体系：指标体系、考核体系、分析评价体系、奖金体系
    • 指标制定方法：经验法、自下而上法、历史预测法、市场预测法等，企业指标确定涉及多种方法混合使用；稳定市场有利于预测，新市场更需要负责任主观判断
    • 指标制定基本流程
      • 战略讨论
        • 战略（业务/销售/市场/其他）
        • 政策（渠道返利/资源分配/价格策略/招标政策等）
        • 牵头：管理层
      • 销售预测
        • 1.自上而下：市场成长
          • 市场潜力、细分、容量、增长、对手份额及成长、大区、产品、渠道等
          • 牵头：市场
        • 2.自下而上：客户预测
          • 客户分层
          • 牵头：销售
        • 3.新因子：新品/渠道/价格等
          • 牵头：市场和财务
        • 4.协调增效：1+1>2
          • 协同事业部/公司/投资方的资源（比如股东业务）
          • 牵头：财务/拓展
        • 5.风险预案
          • 业务风险分析、机动资源预留
          • 牵头：业务负责人
      • 投资/费用预测
        • 市场投资
          • 市场策略、市场活动、资源分配等
          • 牵头：业务负责人、市场
        • 人员投资
          • 组织设计、人才盘点等
          • 牵头：业务负责人、人事
      • 财务分析
        • 人效分析、奖金分析
          • 市场对标分析、奖金效率与经济性等
          • 牵头：财务、人事
        • 利润率与比率分析
          • 合理性、经济性
          • 牵头：财务
      • 指标确认
        • 新赛道新模式
          • 新模式，新领域，互联网+，收并购
          • 调整预算确认预算沟通预算
          • 牵头：业务负责人、业务拓展
  • 4.4 指标分解
    • 年度预算四项主要工作
      • 指标制定和分解
      • 资源分配与匹配
      • 制度设计与发布
      • 工作方向与规划
    • 指标分解基本流程和原则
      • 原则
        • 安全：保证实际达成的安全系数最高
          • 财务BP在分配过程首要考虑就是如何保证销售达成
        • 发展：促进团队潜能最低限度发挥
          • 保证安全前提下去激发团队潜力
      • 流程
        • 客户指标分解（医疗行业：医院）
          • 市场会
            • 市场部炒菜，分享明年具体市场策略，以及市场活动
          • 销售会
            • 具体市场情况，对手情况，客户和团队情况，详细销售预测
            • 销售会是销售指标分解和谈判的重要环节
      • 预算管理的过程中，特别关注政策制定，包括新项目或者激励，有利于下达指标
  • 4.5 目标管理
    • 销售预测由我们能做多少和老板希望多少双重因素决定
    • 目标管理的概念
      • 管理老板的期望，达到合理状态，降低业务负责人的安全风险
    • 目标管理的原因
      • 促进目标合理
      • 保证领导团队稳定
    • 目标管理人：业务负责人
    • 案例
      • 收入指标
        • 问题：上年增长50%（有不可复制因素），次年预算怎么定？老板预期在35%，业务报的10%（实际预计在20-30%），最终下的13%。拿到13%的指标又以多少分配到下面团队？
        • 首先，以35%下达团队，留够安全垫
        • 其次，团队下面经销商下达50%，给团队留安全垫
        • 最后，直属部门还是下13%考核，分享谈判红利
      • 费用指标
        • 问题：收入下13%下达，那么实际费用也匹配13%收入增长，而实际增长肯定高于这个，导致可用费用较少
        • 策略：守住13%匹配的利润指标，加权上下沟通，超额部分申请列支；分季度费用预算，前高后低
      • 弊端：上级信任降低
      • 业务负责人目标管理的最终目的
        • 短中长期可获得自己期待的目标
        • 平衡轮：收入家庭团队等
        • 指标只是术，业绩完成才是道（自身实力）
    • 财务BP在目标管理中关注三点
      • 保证目标合理
      • 保证信息在组织中流通
      • 看住费用，管住成本
• Part5 财务实战之业务分析
  • 5.1 业务分析最小化模型之四轮八步法
    • 业务分析是业务财务的基础
    • 销售业务分析类型
    • 四轮八步法
      • 战略：确定分析方向
      • 数据：提供数据和报表支持
      • 分析：定位问题，深挖原因
      • 行动：布局实施，解决问题
      • 重回战略：通过分析后，明确、调整和探寻（新的）战略方向
      • 案例：帮助孩子提高语文成绩
  • 5.2捕捉组织有效KPI到底有多难
    • KPI来自战略、服务战略
      • 案例：奶茶店市场份额下降，KPI就应围绕此来设计
    • 拆解战略至KPI
      • 1. 确定战略战术
      • 2. 拆解战略到KPI，选取可行的KPI
    • 好的KPI具备哪些特征
      • SMRAT
        • Specific，具体
        • Measurable，可测量（市场份额就不好测量）
        • Achievable，可达到（具体）（不能太高）
        • Relevant，相关性（与工作相关）
        • Time-Bound，时效性
      • 重要指标符合二八原则
        • 取舍KPI既要把握战略，又懂运营，了解底层数据逻辑，还要识人性
    • KPI的分解过程
      • 1.大战略细化至战术/模块
      • 2.战术拆解至KPI及KPI群
        • 目标太大容易偏离，如只扩大销售，可能导致利润偏低，需要细化到KPI群，兼顾各方面各模块
  • 5.3业务一把手的能力和意愿是关键（业务分析会）
    • 真会OR假会
    • 动机！谁是关键
      • 业务负责人的能力和意愿是关键
      • 业务负责人痛点：深感无力；不知道真会的意义；不知道怎么开好会
    • 财务BP怎么做
      • 帮助业务负责人明白真会的意义
      • 帮助他解决无力的问题，更多是团队思想不统一
      • 了解业务分析会最佳实践并引领实施
      • 最终，财务与业务负责人建立了信任，把财务问题变成了组织问题和管理问题
  • 5.4业务分析会三要素：分析、预测和行动
    • 上期行动回顾20%，业绩分享10%，销售业绩预测20%，讨论真问题10%，部署方案20%
  • 5.5业务分析的诀窍是寻找关键问题
    • 定位问题，有的放矢（如医生门诊，大概确定问题）
      • 通过定位，再深挖（从初步判断过敏，到最后确定是肠胃问题）
    • 定位（问题）
      • 浩瀚报表无法将问题聚焦，导致无法下一步揭示和讨论问题，也就无法提出行动方案
      • 细化数据颗粒度，制定筛查标准，便于促进形成问题解决的闭环
    • 深挖（原因）
      • 假问题：神对手，猪队友，难下手
      • 真问题：人和制度的问题
      • 措施：发现真问题后，财务BP主要是聆听和发问，引导业务从自身考虑问题
  • 5.6案例分析
    • 业务分析如何帮助销售量增长10%
      • 重塑KPI
      • 月度滚动销售预测，专注目标
      • 业务分析会定位问题和深挖原因
      • 关注行动实施落地
  • 5.7财务分析成熟度模型
    • 如何定义成熟度
      • 发生了什么
      • 为什么会发生
      • 将会发生什么
      • 我们能做什么
• Part6 财务实战之综合管理
  • 6.1 帮助公司降本3%
    • 费用发生分为支出前（预算和政策）、支出中（采购花费）和支出后（报销审计和分析改进）
  • 6.2 材料成本怎么降最有效
  • 6.3 风险管理：遇到管理层舞弊怎么办
    • 动机：收益与风险不对等
    • 无解，但可以通过内控来增加舞弊成本
  • 6.4 案例
  • 6.5 奖金设计三要素及管理流程
    • 销售奖金的三种主要形式
      • 提成佣金
      • 奖金
      • 销售激励（现金或非现金）
    • 奖金设计的三要素
      • 销售指标
      • 奖金计划（因子）
      • 经济有效性
    • 奖金设计8因子
      • 奖励计划适用团队
        • 短期or长期，销售or后勤
      • 奖金计算池
        • 把100分奖金分为2-3奖金池，配置不同KPI和计算方法
      • 业绩衡量
      • 起点、终点、分段与封顶
      • 斜率：（奖金支付比例-100%）/（最终达成率-100%）
      • 支付频率
      • 支付条件和扣罚
      • 加速器、减速器和挑战指标
  • 6.6 创业公司财务的五大关键词
    • 分析比预算重要
      • 快速有效财务分析
      • 有效复盘
      • 弱化数字强化行动
      • 商业计划书
    • 现金流
      • 开源节流和现金流预算
    • 账目
      • 账目规范，组织建设
      • 有效分析并不需要完美的账目
    • 投资
    • 奋斗
• Part7 业务综合实践
  • 7.1 了解业务能为BP带来什么
    • 财务BP，是一个拥有财务技能的业务管理者
  • 7.2 业务敏锐度：如何下手
    • 产品：价格、特性、竞品
    • 渠道和客户：客户细分、商业模式
    • 市场：市场容量、市场份额、竞对
    • 人：组织价格，重要人员履历
    • 重要指标：收入、毛利、应收、团队和现金流等
    • 最终能够自信介绍产品，对人员熟悉，保持良好关系，了解市场，对业务数据如数家珍
  • 7.3 商业本质：是为客户疯狂地，长期地创造价值
    • 仅熟悉市场、销售和团队不够，深刻把握商业本质，才能 把握财务投资的根本逻辑和商业底层思维
    • 一个提供价值的长期主义者就是做生意的逻辑
  • 7.4 熟知市场：财务人了解业务的最佳切入点
    • 了解市场模型要素
      • 市场分层
      • 不同市场的市场容量和增速
      • 不同市场的对手情况和竞争
      • 本公司的竞争优势
  • 7.5 扩大收入：四种收入翻倍的方法
    • 选准赛道，躬身入局（市场分层）
      • 痛点刚需
      • 抢占新赛道
      • 布局新渠道
      • 布局赛道的方式：研发新品、兼并收购、构建新商业模式、开拓新区域市场、开拓新的细分客户、开拓新渠道
    • 做大蛋糕，市场扩容（扩大市场容量）
      • 无人使用电动车，特斯拉就算100%份额也不是好生意
      • 市场扩容：特斯拉通过专利开放形成行业共生
      • 快速裂变
      • 产品惜售
    • 抢占份额，痛击对手（增大本公司收入， 抢占市场份额）
      • 资本碾压：价格战
      • 产品碾压
      • 管理碾压
      • 等对手犯错
        • 有效机制，快速发现对手错误
        • 合理资源预留
        • 组织和激励机制灵活
    • 消除障碍，触达客户
      • 进入障碍——市场潜力——市场总量——公司收入
      • 特斯拉建充电桩
    • 投资者必须把握商业本质
      • 投资者应该看清本质，不被一时操作所迷惑，需要保持定力
      • 扩大收入两种方式：资本玩法和实务玩法
      • 把握客户需求，创造长期价值才是是安身立命之本
  • 7.6 业务一落千丈的应对
    • 指标降还是不降：目标管理——慢慢揭锅盖，多沟通，不能一降再降
    • 重塑业务分析流程——机遇和问题充分暴露
    • 识别对手犯错的市场机遇：孙子兵法云可胜在敌
    • 投资新品，布局中期赛道
      • 做生意三个层次：抓运营抓投资抓人
  • 7.7 触底反弹：企业陷入困境的三层次
    • 业绩问题：短期产品与中长期产品、组合管理
    • 团队问题
    • 制度问题
• Part8 软实力
• Part9 财务BP组织设计与人才发展
• Part10 财务BP个人成长与职业发展
• 预算是串联经营的重要工具，成功预算是一个成功财年的基础