财务BP500强高管的实践之道

这是一篇关于财务BP500强高管的实践之道的思维导图。财务跨越的三座大山：核算、资本、管理。 2次跨越是手工到电子化信息化的跨越，生产效率大幅提升，信息系统集成后，组织改革，本地记账向异地记账统筹，建立共享中心，降本增效。

财务BP—— 500强高管的实践之道

Part1 财务BP的前世今生

1.1 从传统会计到价值创造

财务跨越三座大山：核算、资本、管理

核算山（会计人）

2次跨越

手工到电子化信息化的跨越，生产效率大幅提升

信息系统集成后，组织改革，本地记账向异地记账统筹，建立共享中心，降本增效

3个阶段

传统会计

电算化

共享中心

资本山（投行人）

让财务工作大放异彩

1.2 中国财务，已进入财务BP时代（管理山）

原因：资本充裕、竞争加剧后的必然之路

职责：如何提高收入、降低成本、提高利润、平衡风险等

画像：财务人更像一位生意人或者业务人

这部分人未来将是财务人员的主力军人员；结构将包括财务、业务、IT等

Part2 财务BP基础

2.1 定义：什么是财务BP

不以传统核算为中心，以增加企业价值为核心

角色：懂财务和业务，对业务部门提供针对性的决策支持

目的：价值创造；三大方向

账面价值

增加收入利润，平衡风险

市场价值（市值管理）

清晰传递企业价值：投资者关系 价格合理反映价值：增减持、并购

公司价值

资本运营：上市、发债、兼并收购、资产重组

财务BP的主要类别、服务职能、沟通对象和所需技能

主要类别

增加收入、利润和平衡风险

市值管理

资本运营

服务职能

研发

销售

生产...

沟通对象

内部

外部

所需技能

财务技能

业务技能

软实力

财务BP反映财务业务之间的关系、合作模式甚至是财务的一种思维方式

业务重心、痛点和公司增值点在哪里，财务就在哪里

2.2 木棍先生的一天

2.3 探索：从报表小哥到财务BP的蜕变之路

到底该做什么？无法融入、业务对立面、不懂业务、话语权小、报表小哥

成为BP的第一步是思维转变

理解业务痛点，定位为销售财务作用，建立服务思维，解决信任问题，不要站着对立面

成为BP，业务敏锐度是关键

真正理解业务，要像业务负责人一样思考、布局...，才能与业务平等对话

财务BP要从报表中解放出来

要有系统和体系支持，业务财务不能是报表输入者，而是使用者

转型要有制度保障

给业务财务赋能赋权

在监控的前提下服务，保障内控的持续有效

2.4 厘清：财务BP的工作内容

财务管理

业绩管理

财务BP深度参与战略落地，通过预算分析等工具，提升企业收入

业绩和利润提升并非只涉及财务工作，而涉及组织方方面面，比如奖金设计、战略制定、组织设计等，这也是要懂业务的原因

利润管理

提升收入的同时，通过资源有效配置达成利润提升

筹资投资管理

通过相关工作实现企业价值和市值最大化，包括不限于筹资、IPO、投资

风险管理

风险一定下或可控下追求收益最大化

业务风险

现金流风险

内控审计

其他风险

业务管理

教练

军师

2.5 案例分享

2.6 提问：财务BP的老板都有谁

Part3 财务BP的两大模型

3.1 财务能力、业务能力与软实力

财务bp的工作结果需要业务来达成

传统核算财务以效率和效果来衡量

财务bp的工作转换步骤

提供建议和服务

业务采纳后实施

财务bp的衡量需要由业务结果来评价

财务bp的胜任力公式

胜任力=财务技能*业务技能*软实力

不是简单相加，如果财务业务技能非常强，但是没有沟通能力，那么也等于0

衡量BP的三个要素

提供高质量的建议和服务

建议被积极采纳及行动转化

组织长期稳定的发展

3.2 能力模型：财务bp的15项能力（三个层面：技能、商业操盘和决策力、人性和道德）

第一部分 财务技能

会计

财务分析

内控和风控

筹投资

工作薄和演示

第二部分 业务技能

战略和行业发展

市场

销售管理

人事和支持部门

法务合规

第三部分 软实力

影响力和领导力

销售技巧

促进深度谈话和教练

沟通与谈判

道德与成熟度

能力模型的应用

不同阶段需要的能力比重不一样

适用人群：分析员、BP

3.3 胜任力模型：初级、中级、高级和资深级

Part4 财务实战之预算

4.1 财务BP的12个具体工作方向

预算

大家认为对业务最有帮助：预算与分析

分析

定价

市场分析和资源配置

合同管理与信控

税收筹划

资金管理

成本管理与控制

投资与筹资

制度设计

风险管理

组织与人才

4.2 预算是什么

预算的作用

定计划

配资源

评业绩

分利益

促执行

预算不仅是数字，更是指明了明年行动的方向和道路，预估了实施效果

预算的步骤

估算收入

测算费用和利润

制定指标，规划行动方案

我的预算学习之路（三阶段）

学习预算基础和编制

如何完成预算编制；财务分析员角色

具体：预算概念、系统使用、编制流程等

谈指标和分指标

如何合理做预算，全面预算如何落地；副驾驶角色

具体：谈指标分指标

目标管理和组织串联

如何串联起组织，心剑合一的高手

具体：串联个人、组织的利益和安全，道术结合，平衡各方面

4.3 指标制定

指标串联四大体系：指标体系、考核体系、分析评价体系、奖金体系

指标制定方法：经验法、自下而上法、历史预测法、市场预测法等，企业指标确定涉及多种方法混合使用；稳定市场有利于预测，新市场更需要负责任主观判断

指标制定基本流程

战略讨论

战略（业务/销售/市场/其他）

政策（渠道返利/资源分配/价格策略/招标政策等）

牵头：管理层

销售预测

1.自上而下：市场成长

市场潜力、细分、容量、增长、对手份额及成长、大区、产品、渠道等

牵头：市场

2.自下而上：客户预测

客户分层

牵头：销售

3.新因子：新品/渠道/价格等

牵头：市场和财务

4.协调增效：1+1>2

协同事业部/公司/投资方的资源（比如股东业务）

牵头：财务/拓展

5.风险预案

业务风险分析、机动资源预留

牵头：业务负责人

投资/费用预测

市场投资

市场策略、市场活动、资源分配等

牵头：业务负责人、市场

人员投资

组织设计、人才盘点等

牵头：业务负责人、人事

财务分析

人效分析、奖金分析

市场对标分析、奖金效率与经济性等

牵头：财务、人事

利润率与比率分析

合理性、经济性

牵头：财务

指标确认

新赛道新模式

新模式，新领域，互联网+，收并购

调整预算确认预算沟通预算

牵头：业务负责人、业务拓展

4.4 指标分解

年度预算四项主要工作

指标制定和分解

资源分配与匹配

制度设计与发布

工作方向与规划

指标分解基本流程和原则

原则

安全：保证实际达成的安全系数最高

财务BP在分配过程首要考虑就是如何保证销售达成

发展：促进团队潜能最低限度发挥

保证安全前提下去激发团队潜力

流程

客户指标分解（医疗行业：医院）

市场会

市场部炒菜，分享明年具体市场策略，以及市场活动

销售会

具体市场情况，对手情况，客户和团队情况，详细销售预测

销售会是销售指标分解和谈判的重要环节

预算管理的过程中，特别关注政策制定，包括新项目或者激励，有利于下达指标

4.5 目标管理

销售预测由我们能做多少和老板希望多少双重因素决定

目标管理的概念

管理老板的期望，达到合理状态，降低业务负责人的安全风险

目标管理的原因

促进目标合理

保证领导团队稳定

目标管理人：业务负责人

案例

收入指标

问题：上年增长50%（有不可复制因素），次年预算怎么定？老板预期在35%，业务报的10%（实际预计在20-30%），最终下的13%。拿到13%的指标又以多少分配到下面团队？

首先，以35%下达团队，留够安全垫

其次，团队下面经销商下达50%，给团队留安全垫

最后，直属部门还是下13%考核，分享谈判红利

费用指标

问题：收入下13%下达，那么实际费用也匹配13%收入增长，而实际增长肯定高于这个，导致可用费用较少

策略：守住13%匹配的利润指标，加权上下沟通，超额部分申请列支；分季度费用预算，前高后低

弊端：上级信任降低

业务负责人目标管理的最终目的

短中长期可获得自己期待的目标

平衡轮：收入家庭团队等

指标只是术，业绩完成才是道（自身实力）

财务BP在目标管理中关注三点

保证目标合理

保证信息在组织中流通

看住费用，管住成本

Part5 财务实战之业务分析

5.1 业务分析最小化模型之四轮八步法

业务分析是业务财务的基础

销售业务分析类型

四轮八步法

战略：确定分析方向

数据：提供数据和报表支持

分析：定位问题，深挖原因

行动：布局实施，解决问题

重回战略：通过分析后，明确、调整和探寻（新的）战略方向

案例：帮助孩子提高语文成绩

5.2捕捉组织有效KPI到底有多难

KPI来自战略、服务战略

案例：奶茶店市场份额下降，KPI就应围绕此来设计

拆解战略至KPI

1. 确定战略战术

2. 拆解战略到KPI，选取可行的KPI

好的KPI具备哪些特征

SMRAT

Specific，具体

Measurable，可测量（市场份额就不好测量）

Achievable，可达到（具体）（不能太高）

Relevant，相关性（与工作相关）

Time-Bound，时效性

重要指标符合二八原则

取舍KPI既要把握战略，又懂运营，了解底层数据逻辑，还要识人性

KPI的分解过程

1.大战略细化至战术/模块

2.战术拆解至KPI及KPI群

目标太大容易偏离，如只扩大销售，可能导致利润偏低，需要细化到KPI群，兼顾各方面各模块

5.3业务一把手的能力和意愿是关键（业务分析会）

真会OR假会

动机！谁是关键

业务负责人的能力和意愿是关键

业务负责人痛点：深感无力；不知道真会的意义；不知道怎么开好会

财务BP怎么做

帮助业务负责人明白真会的意义

帮助他解决无力的问题，更多是团队思想不统一

了解业务分析会最佳实践并引领实施

最终，财务与业务负责人建立了信任，把财务问题变成了组织问题和管理问题

5.4业务分析会三要素：分析、预测和行动

上期行动回顾20%，业绩分享10%，销售业绩预测20%，讨论真问题10%，部署方案20%

5.5业务分析的诀窍是寻找关键问题

定位问题，有的放矢（如医生门诊，大概确定问题）

通过定位，再深挖（从初步判断过敏，到最后确定是肠胃问题）

定位（问题）

浩瀚报表无法将问题聚焦，导致无法下一步揭示和讨论问题，也就无法提出行动方案

细化数据颗粒度，制定筛查标准，便于促进形成问题解决的闭环

深挖（原因）

假问题：神对手，猪队友，难下手

真问题：人和制度的问题

措施：发现真问题后，财务BP主要是聆听和发问，引导业务从自身考虑问题

5.6案例分析

业务分析如何帮助销售量增长10%

重塑KPI

月度滚动销售预测，专注目标

业务分析会定位问题和深挖原因

关注行动实施落地

5.7财务分析成熟度模型

如何定义成熟度

发生了什么

为什么会发生

将会发生什么

我们能做什么

Part6 财务实战之综合管理

6.1 帮助公司降本3%

费用发生分为支出前（预算和政策）、支出中（采购花费）和支出后（报销审计和分析改进）

6.2 材料成本怎么降最有效

6.3 风险管理：遇到管理层舞弊怎么办

动机：收益与风险不对等

无解，但可以通过内控来增加舞弊成本

6.4 案例

6.5 奖金设计三要素及管理流程

销售奖金的三种主要形式

提成佣金

奖金

销售激励（现金或非现金）

奖金设计的三要素

销售指标

奖金计划（因子）

经济有效性

奖金设计8因子

奖励计划适用团队

短期or长期，销售or后勤

奖金计算池

把100分奖金分为2-3奖金池，配置不同KPI和计算方法

业绩衡量

起点、终点、分段与封顶

斜率：（奖金支付比例-100%）/（最终达成率-100%）

支付频率

支付条件和扣罚

加速器、减速器和挑战指标

6.6 创业公司财务的五大关键词

分析比预算重要

快速有效财务分析

有效复盘

弱化数字强化行动

商业计划书

现金流

开源节流和现金流预算

账目

账目规范，组织建设

有效分析并不需要完美的账目

投资

奋斗

Part7 业务综合实践

7.1 了解业务能为BP带来什么

财务BP，是一个拥有财务技能的业务管理者

7.2 业务敏锐度：如何下手

产品：价格、特性、竞品

渠道和客户：客户细分、商业模式

市场：市场容量、市场份额、竞对

人：组织价格，重要人员履历

重要指标：收入、毛利、应收、团队和现金流等

最终能够自信介绍产品，对人员熟悉，保持良好关系，了解市场，对业务数据如数家珍

7.3 商业本质：是为客户疯狂地，长期地创造价值

仅熟悉市场、销售和团队不够，深刻把握商业本质，才能 把握财务投资的根本逻辑和商业底层思维

一个提供价值的长期主义者就是做生意的逻辑

7.4 熟知市场：财务人了解业务的最佳切入点

了解市场模型要素

市场分层

不同市场的市场容量和增速

不同市场的对手情况和竞争

本公司的竞争优势

7.5 扩大收入：四种收入翻倍的方法

选准赛道，躬身入局（市场分层）

痛点刚需

抢占新赛道

布局新渠道

布局赛道的方式：研发新品、兼并收购、构建新商业模式、开拓新区域市场、开拓新的细分客户、开拓新渠道

做大蛋糕，市场扩容（扩大市场容量）

无人使用电动车，特斯拉就算100%份额也不是好生意

市场扩容：特斯拉通过专利开放形成行业共生

快速裂变

产品惜售

抢占份额，痛击对手（增大本公司收入， 抢占市场份额）

资本碾压：价格战

产品碾压

管理碾压

等对手犯错

有效机制，快速发现对手错误

合理资源预留

组织和激励机制灵活

消除障碍，触达客户

进入障碍——市场潜力——市场总量——公司收入

特斯拉建充电桩

投资者必须把握商业本质

投资者应该看清本质，不被一时操作所迷惑，需要保持定力

扩大收入两种方式：资本玩法和实务玩法

把握客户需求，创造长期价值才是是安身立命之本

7.6 业务一落千丈的应对

指标降还是不降：目标管理——慢慢揭锅盖，多沟通，不能一降再降

重塑业务分析流程——机遇和问题充分暴露

识别对手犯错的市场机遇：孙子兵法云可胜在敌

投资新品，布局中期赛道

做生意三个层次：抓运营抓投资抓人

7.7 触底反弹：企业陷入困境的三层次

业绩问题：短期产品与中长期产品、组合管理

团队问题

制度问题

Part8 软实力

Part9 财务BP组织设计与人才发展

Part10 财务BP个人成长与职业发展

预算是串联经营的重要工具，成功预算是一个成功财年的基础