导图社区 结束项目或阶段
结束项目或阶段总结,在结束项目时,项目经理需要回顾项目管理计划,确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
六帽法思维是革命性的,因为它把我们从思辨中解放出来,帮助人们把所有的观点并排列出,然后寻找解决之道。使用六帽法,我们可以理清思考的不同方面,而不是一次解决所有问题。我们可以集中考虑风险因素,其次是利益,然后是感受等等。我们可以让一个人戴上帽子采用某种思维或者摘下帽子结束思考。
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第十一章结束项目或阶段
1. 概念
1.1. 定义
1.1.1. 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
1.2. 作用
1.2.1. 存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释放计划的工作,释放组织团队资源以展开新的工作。
1.3. 达到阶段或项目的完工或退出标准的行动
1.3.1. 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本,且所有问题都已得到解决
1.3.2. 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收
1.3.3. 确保所有成本都已记入项目成本账
1.3.4. 关闭项目账户
1.3.5. 重新分配人员
1.3.6. 处理多余的项目材料
1.3.7. 重新分配项目设施、设备和其它资源
1.3.8. 跟进组织政策编制详尽的最终项目报告
1.4. 为关闭项目合同或项目阶段合同协议所必须开展的活动
1.4.1. 确认卖方的工作已通过正式验收
1.4.2. 最终处置未决索赔
1.4.3. 更新记录以反映最后的结果
1.4.4. 存档相关信息供未来使用
1.5. 为完成下列工作所必须开展的活动
1.5.1. 收集项目或阶段记录
1.5.2. 审计项目成败
1.5.3. 管理知识分享和传递
1.5.4. 总结经验教训
1.5.5. 存档项目信息以供组织未来使用
1.6. 为向下一个阶段,或者向生产和运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
1.7. 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议,并将他们送给相关的组织部门
1.8. 测量相关方的满意程度
2. 输入
2.1. 项目章程
2.1.1. 记录项目成功标准、审批要求,以及由谁来签署项目结束
2.2. 项目管理计划
2.2.1. 所有组件
2.3. 项目文件
2.3.1. 假设日志
2.3.2. 估算依据
2.3.3. 变更日志
2.3.4. 问题日志
2.3.5. 经验教训登记册
2.3.6. 里程碑清单
2.3.7. 项目沟通记录
2.3.8. 质量控制测量结果
2.3.9. 质量报告
2.3.10. 需求文字
2.3.11. 风险登记册
2.3.12. 风险报告
2.4. 验收的可交付成果
2.5. 商业文件
2.5.1. 商业论证
2.5.2. 效益管理计划
2.6. 协议
2.7. 采购文档
2.8. 组织过程资产
2.8.1. 项目或阶段收尾指南或要求
2.8.2. 配置管理知识库
3. 工具与技术
3.1. 专家判断
3.1.1. 管理控制
3.1.2. 审计
3.1.3. 法规与采购
3.1.4. 法律法规
3.2. 数据分析
3.2.1. 文件分析
3.2.2. 回归分析
3.2.3. 趋势分析
3.2.4. 偏差分析
3.3. 会议
3.3.1. 收尾报告会
3.3.2. 客户总结会
3.3.3. 经验教训总结会
3.3.4. 庆祝会
4. 输出
4.1. 项目文件更新
4.1.1. 经验教训登记册
4.2. 最终产品、服务或成果移交
4.3. 最终报告
4.3.1. 项目或阶段的概述
4.3.2. 范围目标、范围的评估标准,以及证明达到完工标准的依据
4.3.3. 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关审核信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因
4.3.4. 成本目标、包括可接受的成本区间、实际成本,以及产生任何偏差的原因
4.3.5. 最终产品、服务或成果的确认信息的总结
4.3.6. 进度计划目标
4.3.7. 关于最终产品、服务或成果
4.3.8. 风险或问题及其解决情况的概述
4.4. 组织过程资产更新
4.4.1. 项目文件
4.4.2. 运营和支持文件
4.4.3. 项目或阶段收尾文件
4.4.4. 经验教训知识库