导图社区 第十二章项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应该包括在项目内。
编辑于2022-01-27 14:56:10六帽法思维是革命性的,因为它把我们从思辨中解放出来,帮助人们把所有的观点并排列出,然后寻找解决之道。使用六帽法,我们可以理清思考的不同方面,而不是一次解决所有问题。我们可以集中考虑风险因素,其次是利益,然后是感受等等。我们可以让一个人戴上帽子采用某种思维或者摘下帽子结束思考。
在学习的征程中,我们常常惊叹于学霸们优异的成绩和卓越的能力,却往往忽略了他们背后那些默默支撑的成功秘诀——优秀的习惯。此脑图介绍了提升思维的学霸优秀的20个习惯,这些习惯,涵盖了学习生活的方方面面,从清晨的早起规划到夜晚的复习总结,从课堂上的专注听讲到课后的高效利用,每一个习惯都蕴含着巨大的能量,它们相互交织、共同作用,塑造了学霸们独特的学习模式和成功路径。
缠论是如何构建交易系统的,让亏损减低到最少,让盈利逐渐丰厚,描述了两根相邻K线之间的关系,即一根K线的高低点完全被另一根K线包含的情况。走势中枢:在特定级别的走势中,至少有三段次级别走势类型互相重叠的部分,这些重叠部分构成了走势中枢。中枢的方向性可以是上涨或下跌。顶分型:中间K线的高点和低点都是三根K线中最高的。这通常表示一种潜在的顶部反转信号。底分型:中间K线的高点和低点都是三根K线中最低的。这通常表示一种潜在的底部反转信号。
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六帽法思维是革命性的,因为它把我们从思辨中解放出来,帮助人们把所有的观点并排列出,然后寻找解决之道。使用六帽法,我们可以理清思考的不同方面,而不是一次解决所有问题。我们可以集中考虑风险因素,其次是利益,然后是感受等等。我们可以让一个人戴上帽子采用某种思维或者摘下帽子结束思考。
在学习的征程中,我们常常惊叹于学霸们优异的成绩和卓越的能力,却往往忽略了他们背后那些默默支撑的成功秘诀——优秀的习惯。此脑图介绍了提升思维的学霸优秀的20个习惯,这些习惯,涵盖了学习生活的方方面面,从清晨的早起规划到夜晚的复习总结,从课堂上的专注听讲到课后的高效利用,每一个习惯都蕴含着巨大的能量,它们相互交织、共同作用,塑造了学霸们独特的学习模式和成功路径。
缠论是如何构建交易系统的,让亏损减低到最少,让盈利逐渐丰厚,描述了两根相邻K线之间的关系,即一根K线的高低点完全被另一根K线包含的情况。走势中枢:在特定级别的走势中,至少有三段次级别走势类型互相重叠的部分,这些重叠部分构成了走势中枢。中枢的方向性可以是上涨或下跌。顶分型:中间K线的高点和低点都是三根K线中最高的。这通常表示一种潜在的顶部反转信号。底分型:中间K线的高点和低点都是三根K线中最低的。这通常表示一种潜在的底部反转信号。
第十二章项目范围管理
I. 概念
1. 定义
确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。
定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应该包括在项目内
2. 内容
规划范围管理
为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程
收集需求
为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
定义范围
制定项目和产品详细描述的过程
创建WBS
将项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易于管理的组件的过程
确认范围
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
控制范围
监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程
3. 范围
产品范围
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能
项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
项目范围有时也包括产品范围
4. 发展趋势和新兴实践
确定问题并识别商业需要
识别并推荐能够满足这些需要的可解决
收集、记录并管理相关方需求,以满足商业和项目目标
推动项目集或项目的产品、服务或成果的成功应用
5. 裁剪时考虑的因素
知识和需求管理
确认和控制
开发方法
需求的稳定性
治理
II. 规划范围管理
1. 概念
定义
为记录如何定义、确认和控制项目范围和产品范围,而创建范围管理计划的过程。
作用
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
2. 输入
项目章程
记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素,以及项目意图实现的高层级需求
项目管理计划
质量管理计划
在项目实践中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式
项目生命周期描述
项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一些列阶段
开发方法
开发方法定义了项目是采用瀑布式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方法
事业环境因素
组织文化
基础设施
人事管理制度
市场条件
组织过程资产
政策和程序
历史信息和经验教训知识库
3. 工具与技术
专家判断
以往类似项目
特定行业、学科和应用领域的信息
数据分析
备选方案分析
评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法
会议
4. 输出
范围管理计划
制定项目范围说明书
根据详细项目范围说明书创建WBS
确定如何审批和维护范围基准
正式验收已完成的项目可交付成果
需求管理计划
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动
需求优先级排序过程
测量指标及使用这些指标的理由
反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
III. 收集需求
1. 概念
定义
为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
作用
为定义产品范围和项目范围奠定基础,且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
2. 输入
项目章程
记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素,以及项目意图实现的高层级需求
项目管理计划
范围管理计划
范围管理计划包括如何定义和指定项目范围的信息
需求管理计划
需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息
相关方参与计划
从相关方参与计划中了解相关方的沟通需求和参与程度,以便评估并适应相关方对需求活动的参与程度
项目文件
假设日志
假设日志识别了有关产品、项目、环境、相关方以及会影响需求的其它因素的假设条件
经验教训登记册
经验教训登记册提供了有效的需求收集技术,尤其针对使用迭代型或适应型产品开发方法的项目
相关方登记册
相关方登记册用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息,及记录相关方对项目的需求和期望
商业文件
会影响收集需求过程的商业文件是商业论证,他描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准
协议
协议会包含项目和产品需求
事业环境因素
组织文化
基础设施
人事管理制度
市场条件
组织过程资产
政策和程序
包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库
3. 工具与技术
专家判断
商业分析
需求获取
需求分析
需求文件
以往类似项目的项目需求
图解技术
引导
冲突管理
数据收集
头脑风暴
产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
访谈
通过与相关方直接交谈,来获得信息的正式或非正式的方法
焦点小组
召集预定的相关方和主题专家,了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度
问卷调查
设计一系列书面问题,向众多受众快速收集信息
标杆对照
将实际或计划的产品、过程和实践,与其他可比组织的实践进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据。可以是内部,也可以是外部的。
数据分析
协议
商业计划
业务流程或接口文档
业务规则库
现行流程
市场文献
问题日志
政策和程序
法规文件
建议邀请书
用例
决策
投票
一致同意
每个人都同意某个行动方案
大多数同意
获得群体中超过50%人员的支持,就能做出决策
相对多数同意
相对对数人的意见做出决策,候选项在两个以上时使用
独裁型决策制定
由一个人负责为整个集体制定决策
多标准决策分析
借助决策矩阵,用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准,以对众多创意进行评估和排序
数据表现
亲和图
用来对大量创意进行分组的技术,以便进一步审查和分析
思维导图
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图,用以反映创意之间的共性与差异,激发新创意
人际关系与团队技能
名义小组技术
向小组提出一个问题和难题
主持人在活动挂图上记录所有人的想法
集体讨论各个想法,指导全体成员清洗理解
个人私下投票决定出各种想法的优先排序
观察和交谈
引导
联合应用设计或开发
质量功能展开
用户故事
系统交互图
原型法
原型创建
用户体验
反馈收集
原型修改
4. 输出
需求文件
业务需求
相关方需求
解决方案需求
功能需求
非功能需求
过渡和就绪需求
项目需求
质量需求
需求跟踪矩阵
业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目范围和WBS可交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求
IV. 定义范围
1. 概念
定义
制定项目和产品详细描述的过程
作用
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
2. 输入
项目章程
包括对项目的高层级描述、产品特征和审批要求
项目管理计划
包括范围管理计划,记录了如何定义、确认和控制项目范围
项目文件
假设日志
需求文件
风险登记册
事业环境因素
组织文化
基础设施
人事管理制度
市场条件
组织过程资产
用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板
以往项目的项目档案
以往阶段或项目的经验教训
3. 工具与技术
专家判断
数据分析
决策
人际关系与团队技能
产品分析
产品分解
需求分析
系统分析
系统工程
价值分析
价值工程
4. 输出
项目范围说明书
产品范围描述
可交付成果
验收标准
项目的除外责任
项目文件更新
假设日志
需求文件
需求跟踪矩阵
相关方登记册
V. 创建WBS
1. 概念
定义
把项目可交付成果和项目工作分解成较小,更易于管理的组件的过程
作用
为所要交付的内容提供架构,仅开展一次或在项目的预定义点开展
2. 输入
项目管理计划
项目文件
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
所在行业的WBS标准
组织过程资产
用语创建WBS的政策、程序和模板
以往项目的项目档案
以往项目的经验教训
3. 工具与技术
专家判断
分解
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组成部分指定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是否恰当
4. 输出
范围基准
项目范围说明书
WBS
工作包
规划包
WBS词典
账户编码标识
工作描述
假设条件和制约因素
负责的组织
进度里程碑
相关的进度活动
所需资源
成本估算
质量要求
验收标准
技术参考文献
协议信息
项目文件更新
假设日志
需求文件
VI. 确认范围
1. 概念
定义
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
作用
使验收过程具有客观性,同时通过确认每个可交付成果,来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
2. 输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
范围基准
项目文件
经验教训登记册
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
工作绩效数据
3. 工具与技术
检查
决策
4. 输出
验收的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
VII. 控制范围
1. 概念
定义
监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程
作用
在整个项目期间保持对范围基准的维护,且需要在整个项目期间开展
2. 输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
绩效测量标准
项目文件
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产
3. 工具与技术
数据分析
偏差分析
趋势分析
4. 输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
范围管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵