项目集管理-PGMP

项目集管理-PGMP读书笔记和知识总结脑图，大型项目与项目集管理简称项目集管理 (PgMP)，是指对多个关联项目的集中管理与协调管理，以实现这个项目集的战略目标和收益。

项目集管理

• 项目集管理和项目组合管理的区别
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  • 项目组合主要是为实现战略目标而进行的多个项目。 项目集中的项目之间存在着关联关系，要统一考虑以实现更大利益。
• 项目集管理(PgMP)适用场景
  • 何事物都有它的适用场景，PgMP也不例外。那PgMP究竟适用于何处呢? PgMP关键在于项目集(Program)这个定义的界定上：当管理的交付结果导致的是整合的收益和控制(Collective benefits and control)，而且这些收益和控制是管理单个项目所不能达到的，这样的管理方式就成为项目集(Program)。
  • 个人理解Program未必一定比Project要大，但是通常Program要考虑更多的关联因素和彼此间的影响，而Project相对来讲就考虑的比较直接：交付成果、达到目标。
• 项目集(Program)的特征
  • 共同的目标：项目集中的项目由一个共同的目标所联系 (Common goal related by multiple projects)；
  • 重视组织能力：目标不是单纯的交付成果，而是通过增强组织现有能力或发展新的能力 (Enhancing current capabilities or developing new capabilities)。增强能力个人理解通常指所谓的核心竞争力，一个成果可以模仿，但核心竞争力很难在短期内模仿。这恐怕也是Program为什么在未来是一个趋势，是因为大到国家、企业，小到家庭、个人都在想如何增强自身的核心竞争力，以谋得更好的生存价值。
  • 强调收益：正因为Program重视组织能力(Organization capabilities)的发展，才会有收益和成果的区别。项目集强调收益，而项目则单纯强调成果交付。
    • 什么是收益? 收益是一种行动和行为的产出，这种产出将会给组织带来效用(Utility)。 效用是经济学中最常用的概念之一。一般而言，效用是指对于消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到的满足的一个度量。经济学家用它来解释有理性的消费者如何把他们有限的资源分配在能给他们带来最大满足的商品上。
    • Program强调效用，很明显不是在强调项目集管理不是只针对金钱指标的，个人认为是强调两个层次的：
      • 对于个人来说，是如何把有限的资源有效分配从而能给个人带来最大满足和快乐；
      • 对于组织而言，是如何把有限的资源有效分配从而能给组织带来最大的战略目标实现度和生存价值。因为现代组织理论的中心思想是把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用。组织结构和管理方式要服从整体战略目标。它强调人是组织的中心，强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用与性格特征等。按照这种组织理论，组织效用必须考虑环境、战略、技术和组织结构这四个数变因素。
  • 收益交付可能是增量式的：项目通常是在项目结束或收尾时一次性交付成果，但项目集有可能是增量式地交付收益。比如组织流程优化、知识管理等，收益交付可能就是增量式，是不断地展现出来，而不是单纯的在项目集结束时才有，在项目集收尾之前就有可能已经展现出收益，而且可能在之后也会有。
  • 包含非项目工作：项目集为了实现整合收益，有时候必须从事一些日常维护工作或基础架构维护工作。这些工作是非项目性的工作，即非临时性的，可能也没有独特的交付成果。但是为了达成整个项目集的目标，这些工作也必须包含。
• 项目集管理(Program Management)的特征
  • 保持目标一致：项目集的多个项目必须保持目标的一致性，这是首要的环节
  • 互相依赖关系：项目集复杂的地方就在于组件间的相互依赖关系
    • 协调项目或阶段或项目集工作间的供应链、
    • 解决项目间的资源限制和冲突、
    • 缓解或规避项目间有可能发生的风险、
    • 保持项目集目标始终与组织战略方向的一致性、
    • 在一个共享的治理结构下解决问题和项目变更、
    • 管理项目间的接口、
    • 处理全球性的项目文化、语言、时间、地域间的差异、
    • 保持项目间的步伐最优化
• 项目、项目集和项目组合的关系
  • 项目、项目集和项目组合的定义区别
    • 项目 – 创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。
    • 项目集 – 经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。
    • 项目组合 – 为了实现业务战略目标，而集中组合以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。
  • 项目和项目集的关系
    • 识别和监控项目间的依赖关系(Interdependencies)。
    • 处理项目上报的问题(Escalated issues)。
    • 追踪组件以获取整合收益(Consolidated program benefits)。
    • 项目集和项目间的交互是反复的和循环的(iterative and cyclical)。
  • 项目组合和项目集的关系
    • 项目组合是组织的项目工作快照(snapshot)。它真实地反映了组织的意图、方向和进展。代表了投资方向、资源的分配方向和优先级。
  • 项目、项目集和项目组合的区别
    • 范围：项目有定义好的范围；项目集的范围更大且关注关键收益；项目组合关注业务范围，且范围随着组织战略目标变化而变化。
    • 变更：项目遵循流程有效管理和控制变更；项目集必须期待变更，并时刻准备好去管理变更；项目组合在更大的环境中监测变更。
    • 计划：项目需要将更层面的信息转化为详细的计划；项目集需要制定更层次计划从而指导组件级别的详细计划；项目组合创造和维护流程和沟通结构。
    • 管理：项目经理管理团队去完成项目目标；项目集经理管理项目集成员和项目经理，更多地需要提供愿景和领导力；项目组合经理管理项目组合成员。
    • 成功标准：项目的成功通过产品和项目的质量、时间和预算的合规性，以及客户满意度来衡量；项目集的成功通过收益和干系人的需要实现来衡量；项目组合的成功是通过组合组件的集合绩效来衡量。
    • 监控：项目监控生成交付成果的工作；项目集监控项目集组件的进度确保整体目标、进度、预算和收益达到预期；项目组合监控集合的绩效(performance)和计划的价值指数(value indicators)。
• 项目集经理的职责
  • 项目集经理的要求
    • 与各项目经理互动交流提供给他们支持和辅导；
    • 基于项目集更大的蓝图传递给项目经理各项目间的重要关系；
    • 确保项目集架构和流程能够支持各项目团队成功地完成工作，并将交付成果集成在项目集的最终产品和收益中；
    • 确保各项目在既定的标准内以一致的方式组织和执行；
    • 对于项目集目标和组织文化流程有更宽阔的视野，协调项目间的资源、评估总体业主成本(total ownership costs)。评估项目间的需求和配置管理。
  • 项目集经理的知识与技巧
    • 很强的干系人沟通能力，能识别出哪些干系人只是利益相关，哪些是职业化的承诺(professionally committed)，哪些是情感化的承诺(emotionally committed)，哪些是两者兼而有之的；
    • 识别动态人的因素(dynamic human aspects) – 是否理解为人是善变的，识别出这些变化不是一件容易的事情。
• 项目集生命周期概览
  • 1) 项目集通常具备的4点要素：
    • 生命周期：筹备、启动、建立、收益实施、收尾；
    • 流程组：15个流程组；
    • 基础架构：该基础架构通常用于信息和干系人的沟通；
    • 干系人沟通和管理结构：Stakeholder register、Stakeholder inventory、Stakeholder Mgt Strategy。
  • 2) 项目集启动和结束的标志：
    • 启动标志：资金审批通过或者项目集经理被指定；
    • 结束标志：由Steering committee审核通过所有的项目集组件成功地交付成果，或成果被整合到最终产品中，或到了在将来能交付收益的阶段；当成果被整合时，就需要集中测试(integration testing)确保不同的工作集成到统一的系统中。
  • 3) 与产品生命周期的联系
    • 产品生命周期一般可分为概念(conception)、设计(design)、制造(manufacturing)、服务(service)、撤资剥离(divestment)；
    • 项目集生命周期从属于产品生命周期。有的产品生命周期一致或类似，但是项目集生命周期可能不一样。
  • 4) 项目集生命周期与收益管理
    • 项目集生命周期确保预期的收益以一种可预见和协调的方式实现；
    • 收益管理注重干系人间清晰的关于贡献收益因素的定义和达成一致；
    • 以及构建支持结构和流程能够帮助规划、管理、衡量、追踪和实现收益；
    • 希望各个项目实现的收益应定义在项目的business case中，并且在项目集层面进行收益的追踪和评估；
    • 关口控制(Phase-gate review)包括对比计划和实际收益、预测持续收益、分析偏差原因，以及建议如何去弥补Gap。
  • 5) 项目集治理
    • 治理的最终目的是提供oversight；
    • Oversight是通过定期的状态更新(status update)、审核(audit)、关口评审(phase-gate review)和变更控制(change control)来实现的；
    • Oversight管理的对象：风险、干系人、收益、资源、质量、问题；
    • 通常的Oversight方式是通过预定好的里程碑作为关口评审来监控进度。
  • 6) 关口评审(Phase-gate review)
    • 关口评审聚焦在战略一致性、投资评估、监控风险和机会、收益评估、监控项目集产出；
    • 如果项目集在项目组合背景下，那么这些关口评审应在项目组合背景下来进行；
    • 关口评审目的是基于关口退出标准(exit criteria)进行的目标检查(objective check)，确保已经准备就绪，可以推进到下一个阶段；
    • 关口评审还包括：检查项目集和组件符合公司战略，预期收益符合business case，风险在组织可接受范围内，最佳实践被遵循，以及确保项目集和项目仍然与组织相关联；
    • 关口评审经常与核心投资决定关联在一起，如果是项目集最后一次的关口评审，则标志着项目集收尾的确认。