导图社区 新产品开发就用IPD
新产品开发就用IPD，包括：1.新产品开发存在的问题、2.“理性、平实”的新产品开发管理观；3.什么是IPD? 4.新产品开发的决策评审；5.建立市场导向的开发准则。
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新产品开发就用IPD
1. 一、新产品开发存在的问题
重营销，轻创新
重产品实现，轻系统配合
周期长、浪费大、质量低
开发周期长、销售为导向、浪费严重
牺牲质量赶进度
错误的研发管理理念
没有产品规划，领导说了算
相信市场机遇、不相信产品战略规划
产品研发过度依赖研发人员，而不是管理机制和团队
进度优先，质量第二
新产品项目管理中的困惑
2. 二、“理性、平实”的新产品开发管理观
1、新产品开发管理模式的变迁，单打独斗-->研发与其他部门串行-->跨部门团队工作机制
2、新产品开发是一项投资行为，要有投资决策评审
任务书决策、概念决策、计划决策、新产品发布前决策
3、要开发新产品包（客户立场（价格、易用性、生命周期成本、可获得性）），而不仅仅是新产品（功能、性能），
4、新产品开发要以市场为导向
市场环境、客户需求、竞争、市场定位分析，贯彻以客户为中心的开发理念
5、新产品开发需要多部门合作
6、基于矩阵管理模式进行新产品开发
任职资格的项目经理，而不是项目协调员
项目经理对团队成员具有考核权
跨部门、全要素、端到端流程指导团队工作
7、各业务部门并行作业进行开发
8、制定“端到端”的新产品开发项目计划
从客户需求出发再到满足客户需求
9、新产品开发是PDT经理负责制
项目计划、预算、人力配置、资源，并向决策评审委员会汇报，对最终交付负责（进度、质量、市占率、收益等）
3. 三、什么是IPD？
1、核心思想
1、新产品开发是投资行为
投资组合分析，投资决策评审
2、基于市场的创新
先实施市场管理流程（需求、竞争、市场定位等）
3、技术研发与产品开发相分离
关键技术和平台在新产品开发前由专门团队开发出来并实现技术转化（降低新产品开发风险，缩短开发周期，提高项目可控性）
4、跨部门的团队
5、结构化的并行研发流程
6、基于矩阵模式建立公司绩效管理机制
2、IPD流程概述
1、概念阶段
目的：产品包明确（市场、产品线战略、研发之间共识）
1、具体市场、客户需求是否明确？
2、市场和研发部门对产品包定义是否明确？
3、是否支持企业的产品线战略?
4、技术大致路线？技术可行？
5、成本目标？
6、阶段退出和发布日期是否确定？
2、计划阶段
目的：对成本、销量、收入、发布日期做出承诺
1、承诺匹配市场、客户需求
2、风险是否接受？市场数据是否以事实为基础？
3、设计可实现？稳定？
4、供应商选择可信？
5、所构建的模块是否满足支持项目进度
6、项目进度可控？
7、营销和销售部门是否同意销量和收入承诺
8、采购、制造、研发部门对目标确认一致
9、研发对实现可制造性、可服务性所需的设计做出承诺
3、开发和验证阶段
目的：集成测试开发计划、制造计划和营销计划
1、承诺计划支持具体的市场、客户需求
2、测试结果支持客户配置，是否实现了可制造性和可服务性需求？
3、是否通过了初始产品技术评审
4、项目是否超出计划决策评审时的范围？
5、初始市场发布方案分发下去并评审？
6、制造计划是否支持一般可获得性和产品生命周期的销量
4、验证和认证阶段
目的：测试验证产品、发布最终规格和文档
1、测试结果支持客户配置
2、风险可控
3、最终价格进行审批？
4、产品讲解师培训？
5、量产工艺可操作性？供应商持续供货？验证技术评审？
5、发布阶段
目的：使产品按时、按量达到一般可获得性评审节点
6、生命周期管理阶段
目的：一般可获得性到生命周期终止的过程管理
何时停产、停止营销、停止服务？
3、IPD团队概述
1、决策评审委员会即集成组合管理团队（IPMT）
决策层组织
保证公司在市场上有正确的产品定位
保证项目、资源、控制资源
2、产品开发团队（PDT）
3、职能部门团队
4. 新产品开发的决策评审
新产品开发需要投资决策评审
由公司各体系高层管理者组成
1、公司总体管理职责
2、明确公司使命、目标、战略和业务计划并发布
3、审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致
4、审批重要的技术和产品项目投资
5、新产品开发管理职责
6、激励和管理产品开发团队的绩效和行为
7、根据决策评审的结论，分配资源给PDT
8、新产品开发项目任务书审批
9、PDT的决策评审:继续、终止、改向决策
10、审批PDT变更管理
决策评审委员会如何高效运作
1、企业最高领导的全力支持
2、不能急于求成（IPD需要先僵化-->优化-->固化）
3、处理好新旧体系之间的关系
先试点、再推广
4、构建民主决策机制
5、成员要深刻理解IPD体系
6、做好会议管理
新产品开发过程中的投资决策管理
1、新产品开发投资决策点
新产品开发项目任务书
概念决策评审
初步的开发业务计划
市场机会
目标客户群
产品描述
成本及风险估计
初始销量预测
初始财务评估
计划决策评审
最终的业务计划和决策合同（更详细的）
可获得性评审/发布前决策评审
生命周期终止
停止生产、停止销售、停止服务与支持
5. 建立市场导向的开发准则
1、抛弃唯技术至上的情节
技术人员要有工程商人的意识，从投资收益的角度看待研发工作
从技术成功转变为市场成功，对市场负责
技术驱动转变为市场驱动
2、落实新产品开发的市场导向
问题点
市场部重点是产品销售、推广、新产品推广等，而不是对市场进行深入研究，无法提供有效的客户需求，对竞争情报了解不充分
在没有前端部门提供的系统的明确的客户需求，职能有研发负责人想当然的定义产品设计需求
产品立项必要性论证不清楚
产品研发只是研发部门的事，其他部门只是配合和帮助，协调各部门困难
市场导向不是客户（销售）要什么就做什么，也不是以为客户要什么就做什么，
真正的市场导向是基于细分市场客户群的导向、客户群中主要客户的导向
加强市场部门建设（市场信息（客户需求收集分析、竞争情况收集）、规划、品牌、推广）
3、系统收集客户需求
客户需求包括
功能、性能
外观
安装简便性
产品易用性
使用安全性
可维护性
使用成本
产品全生命周期客户需求分析
1、认识
品牌
形象
鉴别成本
2、接触
选购成本
外观、包装
3、购买
价格
订购程序
付款便利性
4、交付
交期
安装
培训
5、使用
易用性
折旧、能耗
安全性
6、维护
可靠性
可维修性
维修成本
7、废弃
残值
处理成本
环境成本
4、销售导向VS市场导向
销售导向是企业初创期、生存期的必然选择
销售导向的问题
研发效率低
响应市场的速度变慢
资源分散
不同点
市场范围不同
目标市场不同
决策机制不同
时间周期不同
必要的机制建立
市场细分和目标市场选择机制
建立基于事实和数据的决策机制
产品开发项目优先级管理机制
5、以市场部门为主制定新产品开发任务书
市场部、销售、产品、技术团队一并制定开发任务书，由公司决策委员会决策后执行
6、制定新产品包开发任务书
任务书内容
1、产品包竞争环境与竞争优势
2、产品包战略目标定位
3、产品包价值描述
4、产品包所在市场容量
5、产品包所在细分市场与客户情况
6、产品包开发项目目标（进度与财务目标）
性能/功能
进度
成本
质量
7、开发团队成员
7、新产品价格与设计成本管理
IPD管理模式下的新产品定价策略
按照价格牵引成本法设计新产品成本
6. 如何进行跨部门工作
1、用项目团队（PDT）拆解部门的墙
2、矩阵式组织
3、如何建立挂部门的开发团队
1、核心小组法
2、PDT团队职责
1、对产品的整体成功负责
2、管理和执行开发流程中各种不同的业务和技术要素，及时做出决策
3、定期汇报进展给评审委员会和职能部门
4、完成各阶段的活动和交付件
5、主动从职能部门经理和投资决策委员会那里寻求帮助
3、PDT经理职责
1、协调、驱动和计划整个项目的整体实施工作，完成任务书中规定的各项条款
2、支持IPD方法论、执行IPD流程，编撰所有交付件，组织、收集经验、教训，不断改进
3、向职能部门经理反应PDT核心组成员在项目中的表现
4、确保所有成员了解和认同自己的角色和职责
5、需要时，让扩展组成员参与
4.1、PDT核心成员职责
1、以决策评审点交付件和完成项目任务书为中心，管理项目计划
2、代表职能领域和职能部门领导在项目中做出决策
3、协调、驱动并与职能部门成员（扩展组成员）沟通项目组的活动
4、向职能部门经理反馈各扩展成员在项目中的表现
4.2、PDT扩展组成员职责
1、执行以日常活动为主的项目计划
2、向PDT核心成员和职能部门经理汇报项目进度、预算、风险和研发工具需求
3、向PDT核心成员汇报项目交付件状态、问题、风险
4、需要时，按照PDT代表的要求参加PDT会议
5、职能部门团队职责
1、部门人力、能力建设
人力规划、招聘、解雇
人才培养（培训、跨项目案例分享）
绩效管理
2、部门技术能力建设
本部门技术能力规划、研发过程管理、CBB管理
3、部门内部变革管理
部门子流程建设、优化，新工具引入与培训
4、部门基础管理
5、派出人员参与团队工作
7. 建立并行作业的新产品开发流程
正确理解IPD之结构化流程
建立全要素的IPD流程
全流程管理（端到端的流程）即客户端到客户端
1、全流程意识强调以客户为中心观念
2、全流程意识要求全员关注流程结果
3、全流程意识是对事负责，而部门意识是对人负责
如何建立全流程意识
建立崭新的客户观、责任观
从考核机制上制程全流程意识
全流程意识需要通过团队及流程运作来落实
如何设计卓越的IPD流程
1、公司级三大主流程
1、MM（产品市场管理流程）
分析目标市场、规划出公司要开发的产品、涉及市场、销售、技术、服务部门
2、IPD（集成产品开发流程）
快、好、省的将产品推向市场、涉及所有部门
3、ISC（集成供应链流程）
快速履行合同项目、涉及销售、采购、生产、质量部门
2、如何建好三大流程
1、流程设计要梳理客户的观点
设计流程要站在终点客户的角度
2、流程是分阶段的
3、建立“端到端”的观念
4、流程中的活动的颗粒度要细到可以执行
5、和业务人员共同创作
防止流程成为摆设
公司领导不重视
缺少流程审计
没有持续优化
流程、模板、指导书不完善或不具备可操作性
业务人员缺少参与
为认证而进行的认证
培训不够
电子固化不够
8. IPD落地实践的关键点
1、IPD咨询
1、调研诊断
2、共同设计
1、公司层面投资决策管理机制设计
业务决策团队、运作机制、决策操作指导机制
2、技术评审管理机制设计
确保研发过程交付件质量
预审、评审会、会后活动等
3、客户需求管理工具设计
市场信息有效建立并决策
4、新产品开发管理机制设计
1、新产品开发流程图设计（端到端、并行工程管理思想）
概念
计划
研发
验证
发布
2、新产品开发活动描述设计
3、新产品开发模板设计
4、新产品开发团队职责设计
5、技术研发管理机制设计（异步研发策略-技术与新产品开发相分离）
业务层次从上往下
解决方案层
产品层
技术平台层
技术要素层
技术研发管理机制
新技术研发流程
活动描述
相关模板
6、研发项目管理机制设计
1、进度计划与监控
2、问题管理
3、项目例会管理
4、项目报告管理
5、建立风险识别、评估、控制的风险管理机制
7、公司组织结构职责优化设计
建立产品经理负责制、对产品经营目标绩效负责
完善市场部组织结构及职责，为新产品开发的市场导向打下基础
完善公司的质量保证体系，将质量保证引入研发过程
8、公司绩效管理机制优化设计
压强原则：有限的资源用在刀刃上
任务书评审-->概念决策评审-->计划决策评审-->可获得性评审
矩阵管理必要条件
压强原则
作者：郭富才
市场导向
