《竞争优势：透视企业护城河》

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• 图书信息
  • 作者：[美]布鲁斯·格林沃尔德（Bruce Greenwald）贾德·卡恩（Judd Kahn）
  • 翻译：林安霁 樊帅
  • 布鲁斯·格林沃尔德（Bruce Greenwald）：美国著名经济学家、哥伦比亚大学商学院罗伯特·海尔布伦终身金融与资产管理讲席教授（荣誉退休），兼任海尔布伦格雷厄姆与多德投资学中心学术主任，并在多家业内投资机构任职。
  • 贾德·卡恩（Judd Kahn）：哈佛大学学士和加州大学伯克利分校历史学博士，戴维森卡恩资本管理公司合伙人，拥有20多年投资管理行业经验。
  • 本书时代背景：继格雷厄姆之后的价值投资领域大师，从投资的角度去分析企业战略规划及企业优势。在技术迭代日益加快、企业间竞争加剧的今天，中国作为全球第二大经济体为无数商业主体提供了独特的环境优势。面临全球的竞争，中国企业该如何保持竞争优势，也许从本书中可以获得些许灵感。
• 第1章：战略、市场与竞争
  • 正确理解战略
    • 战略是根据竞争对手的行动或宏观环境变化所作出的方向指引，像控制“航空母舰”方向变化的舵手，关乎组织的长期投入，需要分配大量的资源。改变战略，即无法快速，也不能立竿见影
  • 战略与战术的区别
    • 战略：方向
      • 管理层级更高：高管、董事会；资源分配：企业层面；时间跨度：长；风险程度：涉及企业生死存亡
      • 考虑的问题
        • 我们想进入哪个行业？
        • 我们必须发展出什么样的核心能力？
        • 我们将如何应对竞争对手？
    • 战术：执行
      • 管理层级中层：职能部门、地方区域；资源分配：部门之间；时间跨度：最小以天为单位；风险程度：有限
      • 考虑的问题
        • 如何缩短送货程度？
        • 提供多大的商品促销折扣？
        • 如何给销售制定职业发展路径？
  • 竞争优势的核心力量
    • 决定竞争优势的唯一力量：进入壁垒
      • 进入壁垒使得新企业难以进入市场，现有企业难以扩张；没有进入壁垒的行业中，高效运营是企业唯一的战略选择（高效运营就是做竞争对手所做的，但比对手做的好）
      • 理解进入壁垒的重要性及其作用机理是制定有效战略的关键：进入壁垒是战略的核心。
        • 主要指结构性进入壁垒
          • 识别进入壁垒
          • 理解进入壁垒如何构建，如何捍卫这些进入壁垒
          • 进入壁垒的企业如何做潜在新进者无法做到的事
      • 三种真正的竞争优势(不考虑政府干预的竞争优势)
        • 供给侧优势
          • 成本优势
            • 成本优势来自关键原材料渠道的把控，专有技术等
        • 需求侧优势
          • 需求优势
            • 客户锁定
              • 客户忠诚度高，转换成本高
              • 客户粘性高，寻找替代品难度大
        • 规模效益
          • 通过扩大规模而享受比竞争对手更低的成本优势
      • 如何判断企业是否享有竞争优势？
        • 确认企业所处的竞争领域
          • 企业实际上位于哪个市场？每个市场的竞争对手是谁？
        • 检验每个市场是否存在竞争优势
          • 在位企业是否保持稳定的市场份额
            • 竞争对手之间是否很容易抢夺市场份额？
            • 占支配地位的企业保持市场份额的历史时间是否够长？
            • 企业进入或退出市场是否频繁？
              • 越稳定越可能获得进入壁垒的保护
          • 在位企业是否长时间拥有非常强的盈利能力
          • 说明：对竞争优势来源的分析必须涉及可持续性，这是在位企业和潜在进入者做战略规划的必要步骤
        • 识别是哪些方面的竞争优势
          • 拥有专利技术、享有客户锁定、有规模效应、政策资源壁垒
  • 战略分析三步走
    • 第一步：分析是否存在竞争优势
      • 存在
        • 确定竞争优势的性质，管理竞争优势
      • 不存在
        • 提高运营效率是唯一头等大事：效率，效率，还是效率！
    • 第二步：客观认识竞争优势的来源和局限性
      • 是否主导企业（大象企业）
        • 是
          • 保持主导地位，管理竞争优势
        • 否
          • 如果就是只小蚂蚁，最好选择体面退出
    • 第三步：分析在竞争优势下如何参与竞争合作
      • 主导企业是否唯一
        • 唯一
          • 管理竞争优势
        • 不唯一（战略规划最为复杂和严苛）
          • 竞争
            • 知敌虚实
              • 搜集和整理竞争对手的大量信息
            • 料敌先机
              • 预测对手的行动
          • 合作
            • 认清达成双赢的利益，公平分配“战利品”
          • 独特方法
            • 博弈论
              • 研究理性对手之间的战略互动带来的结果，这些战略互动会由于理性对手各自的偏好或者效用而产生未曾预期的结果
                • 囚徒困境
                • 进入/先占优势
            • 模拟和合作分析
              • 指出合作可能带来的好处
                • 企业间的高度合作非常罕见
              • 帮助处于边缘企业或新进入者制定合理战略目标
• 第2章+第3章：竞争优势：供给、需求和规模效益
  • 供给则竞争优势
    • 有竞争力的成本
      • 较低的投入成本
        • 劳动力
        • 各种形式的资本
          • 募资容易并不代表未来商业上的成功
        • 原材料及中间品
        • 两个方案间取得平衡
          • 制定比对手更低的价格以促进销量
          • 制定与对手一样的价格以获取更高的利润
      • 受专利保护技术
        • 产品
        • 工艺流程
          • 良品率提升
          • 技术迭代速度快
        • 以专利为基础的成本优势仅能在有限的时间内维持
  • 需求侧竞争优势
    • 客户锁定
      • 必须能获得竞争对手无法企及的客户
        • 客户忠诚度
          • 习惯
            • 当购买行为足够频繁且自发进行时，习惯是锁定客户的关键，而习惯来自客户对品牌的认可度
              • 鼓励重复且实际自动或者无意识的购买行为，从而阻止客户认真考虑和寻找替代产品
          • 转换成本
            • 当客户需要花费大量的时间、金钱和精力才能更换供应商时，他们实际上已经被现有供应商锁定了
            • 标准化，是降低转化成本的方法；这也是客户喜欢标准化产品的原因
            • 通常通过扩展和加深提供服务来实现
          • 搜索成本
            • 当寻找可替代品或服务代价高昂时，客户就被绑定在现有的供应商上了
            • 对企业而言，产品或者服务越专业化和个性化，其客户寻找替代品的搜索成本就越高
            • 更大程度整合多项功能的战术提高搜索成本，复杂性、高附加值和重要性是构建高搜索成本的要素
      • 总结：与成本方面的竞争优势相比，需求侧的竞争优势更为强大和普遍
  • 规模经济效益
    • 真正持久的竞争优势来自规模效应与客户锁定的有机结合
      • 形成规模效应的成本机构
        • 大量的固定成本
        • 随着产量上升而以恒定量变化的可变成本
      • 捍卫规模效应的方法
        • 已经有规模效应的企业和新进入者的战术一致：以降价对抗降价、以新产品对抗新产品、以细分市场对抗细分市场
        • 纯粹的规模并不等同于规模效应（相对市场份额不是绝对规模）：规模效应的本质是市场中的主导企业能把固定成本分摊到比竞争对手更多的产品上
        • 市场整体规模的增长会削弱竞争关系，而不是增强竞争优势：固定成本占总成本的比值随着市场规模增长而下降，降低了新进入者必须跨越、以切实发挥竞争力的障碍
      • 相关战略
        • 规模效应比前两种更为长久也更有价值
        • 规模效应的竞争优势容易受到侵蚀，因此需要积极大力维护
        • 在局部市场中获取主导地位，然后再向外扩张
          • 有吸引力的细分市场特征
            • 能够被“锁定”的客户：就是客户容易产生黏性或者忠诚度
            • 相对于固定成本而言，市场的整体规模较小：就是市场规模不能太大
            • 没有龙头企也出现：就是还没有占支配地位的竞争对手
        • 对任何竞争行为给予有力回击
          • 任何将可变成本转化为固定成本的措施都会巩固规模效应带来的竞争优势
            • 广告轰炸
            • 一体化及自动化设备
            • 加快产品开发周期、增加研发投入
      • 总结：竞争优势无一例外都是根植于特定市场中，聚焦局部市场是战略分析的核心，失控的扩张或者增长对企业的发展有致命危险
• 第8章：企业间的博弈（第一部分：囚徒困境）
  • 何为囚徒困境？
    • 罪犯情形：非合作均衡
    • 企业竞争情形（量和价）：企业之间价格竞争的核心是，尽管合作定高价有利于共同获得更高的利润，但是每家企业都有强烈的动机用更低的价格抢走其他竞争对手的生意（扩大市场份额--用利润换市场），从而使合作破灭
  • 均衡取决于两个条件
    • 预期稳定性：每个竞争者都相信其他竞争者将继续在可能的行动方案中坚持他们目前的选择性（预测大家都不会改变行动）
    • 行为稳定性：给定预期的稳定性，没有任何竞争者能够通过选择其他行动方案来获得更好的结果（大家都没有更好的选择）
    • 说明：战略性思考的一个重要步骤都是考察当前的局面，以确认其在多大程度上处于均衡
  • 如何克服囚徒困境
    • 结构性调整
      • 最优的结构性调整就是让企业合理安排自己的业务，使得每家企业在市场上分别占据互不交叉和不同的细分市场，彼此不受影响
        • 首先进行结构性调整以避免直接的产品竞争
          • 专注于不重叠的产品细分市场：实际上增加了消费者的选择
          • 减少重复性开销
          • 有助于增强规模效应
        • 其次提高客户忠诚度
          • 达到限制竞争性降价行为的目的
            • 奖励必须与累计的购买行为挂钩，而不是当前的购买
            • 奖励累计的速度应该随着购买次数的增加而增加
            • 通过落日条款来重新建立对客户忠诚度的递增奖励
        • 限制产能产量
          • 市场的企业都同意限制可供出售的产品数量
            • 所有涉及的企业都必须同意遵守这些规则
            • 如果企业违反规则可以获得更大利益，合作局面就瓦解，价格战接踵而至
            • 只有企业受到行业进入壁垒的保护是，产能产量限制在起作用
        • 最惠国条款
          • 通过采用统一的定价方式，提高任何降价企业的成本
            • 如果企业向一个客户提供较低的价格或更好的条件，就必须向所有客户提供相同的价格或者条件。--防止挖走其他企业客户
            • 某些最惠国条款要求客户返还以前交易中超过目前售价的金额
          • 将采购和定价决策限制在特定狭窄时间窗口的协议
            • EG：媒体采用季前广告运营方式：只在赛季开始前两到三周开放
        • 企业内奖励制度
          • 看重销售增长而不是盈利能力，则行业内的价格竞争会变得激烈（应该更看重盈利能力）
    • 战术性反应
      • 有助于抑制直接竞争
        • 对竞争对手降价的即时甚至自动反应
          • 最佳行业价格合同：如果客户支付的价格高于行业里其他竞争对手的价格，可以向客户提供补偿
          • 选择性回应：选择信用良好的客户，而放弃资质较差的客户
          • 选择攻击竞争对手最弱的地方：选择一个新进入者所占市场份额比自己大的市场，在那里打价格战。
            • 攻击竞争对手的目标是恢复价格稳定和加强行业合作，不是单纯为战而战
            • 永远不要发动一场你不知道如何结束的战争
        • 同时发出愿意与对方一起重新回到更高价格的信号
          • 涨价促进合作最好有选择性的进行
• 第11章：企业间的博弈（第二部分：进入/先占博弈）
  • 量的竞争
    • 对价格竞争的天然补充，关键在于产能产量
      • 时间
        • 相比于价格调整，产能扩张的周期更长
      • 决策具有持久性
        • 错误决策会出现长期不利结果
      • 决策代价巨大
        • 进攻行动是一把双刃剑，大家都产能扩张带来的损失影响深远
      • 说明：进入/先占博弈战略分析比囚徒困境更复杂
  • 面对新进入者该如果反应？
    • 通常在位企业为守，新进入者为攻方
      • 在位企业事先摆出强硬姿态以威慑新进入者
        • 威慑若奏效将非常划算，不战而屈人之兵
      • 一旦进入，可以采取积极行动将其逐出场外
      • 说明：两种方式都有成本，需要仔细权衡
  • 新进入者的策略
    • 进入地理或产品维度方面尚未被占领的市场
    • 避免囚徒困境式的短兵相接
      • 选择利基市场战略，聚焦在在位企业不太重要的特定区域或者目标群体
    • 低调行事，逐步推进
      • 只有“温水煮青蛙”一样的做法才能安静平稳地实现目标
        • 新进入者主动约束自己的产能以令在位企业放心
        • 有限的融资也可以释放和平信号
        • 限制打广告范围也有助于规避正面冲突
    • 让在位企业知道，自己只进入某一市场而不会攻入其掌握的所有市场
    • 如果在位企业不止一家，新进入者应该尽量分散进入市场造成的冲击，对多家在位企业都只造成一点小伤害
    • 采取方法来提高在位企业发起反击的成本
      • 大量前期投入和固定资产投资
      • 将业务分散在很多领域可以减少一家在位企业的伤害
    • 如果新进入者遇到拉锯战，退出其实是更明智的选择
  • 面对新进入者该如何权衡？
    • 面对新进入者，在位企业的损失可能更大，它们会比新进入者更加小心
      • 维持富余产能，以对抗新进入者降价后新增的需求（高固定成本，低可变成本的结构）---代价高
      • 齐全的产品及不留利基市场的广覆盖经营范围
      • 不对系进入者过度反应，尽可能低的成本惩罚对手
  • 竞争性互动的原则
    • 铭记各类博弈一般性原则
      • 系统性整理相关信息：竞争对手是谁？他们可能采取的行动有哪些？他们的动机是什么？可能的决策次序是什么？
      • 最关键的是要识别会影响企业利润水平的竞争对手及关系人
        • 行为人可能的行动范围
        • 各方竞争行动的可能组合对企业的影响
        • 各方对不同结果持何种态度，或者每个人的动机是什么
        • 说明：只有手机到足够的信息，才能厘清博弈情形并加以分析
        • 方法：针对各方竞争性情况进行“沙盘推演”，重复模拟以获得不同结果，并于历史经验比较分析，效果更优。但是竞争对手过多是，模拟会“失效”
• 第14章：合作
  • 通过合作把饼做大，公平分食
    • 合作的情形：如果有进入壁垒的市场存在多个企业，每个企业都有一定的竞争优势，则发掘共同利益就成了战略的一个重要部分
      • 考虑竞争对手的行动和回应可以获得更多好处
        • 合作有哪些情况
          • 合作先天占主导的行业
            • 软件开发商与硬件厂商合作生产最优质的数据系统
            • 实体产品与供应商、零售商
          • 产业链上下游公司的互动
          • 业务层面的合作，最大化彼此优势且降低竞争风险
        • 合作的核心
          • 最大化实现的联合收益
            • 如果充分发掘联合收益，涉及多方面合作
              • 行业内各细分市场的价格水平
                • 价格协调主要是解决各方在行业中的定位问题
              • 行业总产能及其水平
              • 按效率分配生产任务
                • 有效外包可以将生产任务转给低成本企业从而大幅降低全行业成本
              • 控制资源购置成本
                • 如果企业有合作意识规避囚徒困境，管理并减少资源方面的竞争就不会太难
              • 协调分销渠道与服务资源以减少重复工作，降低成本
                • 市场细分依然是最关键的要素
              • 协调研发以防止重叠，成果在行业内共享，实施激励以持续改善经营效率
                • 不限制技术许可，使研究成果更广泛地被应用于互补重叠的细分市场
              • 管理产品品类，消除冗余产品并完整覆盖所有细分市场
              • 协调广告与宣传，促进行业整体推广，避免产品之间的宣传竞争与此消彼长
                • 尽量避免针对同行的客户进行营销活动
              • 整合信息系统，减少流动资金需求并确保信息的可靠传递
                • 统一信息格式或标准
              • 控制管理开支，防止无效重复开支并尽可能地利用规模效益
                • 将管理工作外包给专业机构可以降本增效
              • 共同管理风险以降低财务相关成本，并解决在个体层面困扰各方的问题
                • 对冲手段，即使用衍生金融产品合约实现风险转移
          • 公平分配
            • 不能让自己吃亏，但也要掂量清楚自己的能力
            • 公平的首要条件是，各方在合作中所得收益不低于不参与合作所得收益
              • 个体理性
                • 没有竞争优势的企业即使参与合作，也没法指望能获得超过资本成本的回报（投入资本所得回报等于资本成本；或者不合作时的最高收益，即资本成本）
                • 只有超出非合作收益的部分才是可分配的合作收益，这部分才是合作本身带来的收益
                • 享有竞争优势的企业才有资格参与合作收益，而非迫于竞争压力参与合作
              • 对等原则
                • 适用于产业链上存在两个及以上的互补性企业：如果各方希望持续合作，收益分配方案就必须让各方都满意
              • 线性不变
                • 当多家享有竞争优势的企业都处于产业链的同一环节，且成比例地划分市场是，合作收益应该按照企业相对经济地位成比例分配
            • 说明：通过分析别人合作对自己的影响，管理层可以推断出企业今后的发展前景及当下应该朝哪个方向努力；合作视角是标准形式竞争分析必不可少的补充
• 第16章：战略视角下的价值评估
  • 在没有竞争优势的情况下，投资回报通常只会等于资本成本
    • 价值评估的意义
      • 投资决策的核心就是通过比较各项目价值来确定投资方向，包括对整个企业进行价值评估
      • 估值的缺陷
        • 对终值的预测信息不可靠
          • 选择可比公司具有很大主观性
          • 未能将估值时的高质量信息与低质量信息区分开来
            • 将高质量信息与低质量信息相结合并不会得到平均质量的信息，最终所得仍是低质量信息，因为低质量信息中的误差主导了整个计算过程
        • 过于依赖确定性低的假设却忽视了确定性更高的
          • 估值的本质是基于对未来的假设
          • 很难预测当前产品未来的销量增长和利润率（必须的假设基础）
          • 我们可以更有把握对企业的竞争优势状况做出战略性假设
        • 屏蔽了许多于企业价值计算相关的信息
          • 企业资产
            • 价值创造的基础资源
            • 资产能获得相等于资本成本的正常回报，了解资产水平就能知道未来现金流的大致情况
              • 有效运用资源的企业能获得更好的回报，效率低下企业则亏本
              • 在竞争性环境中，同样有效率的企业的竞争会消除超额回报
            • 净现值估值完全聚焦现金流
    • 价值评估的战略性方法（格雷厄姆首创，巴菲特发扬光大）
      • 资产价值
        • 企业估值最为可靠的信息是来自资产负债表信息，分析其价值不需要对未来发展进行预测
          • 判断企业所处的市场能否保持繁荣
        • 如果行业发展良好，企业的资产会在未来某时增值，其价值应该根据重置成本计算
          • 应收账款重置成本、存货的重置成本等
        • 对于发展势头良好的行业，客户关系、组织发展、产品各类组合等无形资产也具有重置成本
        • 只有当未来利润的现值下跌至重置成本时，新进入者加入的进程才会停止，行业的利润率才会稳定。在没有进入壁垒的行业，竞争最终会使资产重置成本等于未来利润的现值
      • 盈利能力
        • 确定企业盈利能力价值的出发点是当前净现金流
          • 从营业利润分析，以便剔除利息支付和债务融资获得的税务上的税盾效应（ 即债务成本(利息)在税前支付,而股权成本(利润)在税后支付）
          • 非经常项目必须纳入计算中：如果一些收支项频繁出现，那么合理的处理方法是计算他们过去几年的平均水平，然后将相应的数值从营业利润中扣除
          • 当前利润必须针对某些导致它过高或过低的周期性因素进行调整
          • 财务报表中的会计折旧可能与真实的经济折旧相差甚远
          • 本应该并表的子企业用权益法处理，没有被包含在企业的现金流里
          • 税务开支可能因会计处理的原因在各年之间大幅变动
      • 竞争优势价值
        • 如果盈利能力价值大于资产价值，意味着企业的盈利能力正在创造超过资产价值，其唯一情形就是行业存在进入壁垒，也是具有竞争优势的企业获得的超额回报
          • 对资产价值和盈利能力价值的比较，是我们能够简单直接将价值评估决策置于战略性领域，比净现值法更可靠地反映企业价值
      • 成长价值
        • 有害的成长
          • 在糟糕的管理层手里，或者在竞争劣势中，业务成长将毁灭价值；此时管理层越积极追求成长，毁掉的价值就越多
        • 中性的成长
          • 资产价值等于盈利能力价值，说明行业中不存在竞争优势，增长既不创造价值也不毁灭价值
        • 有益的成长
          • 只有存在竞争优势，成长才会创造价值
    • 价值评估总结
      • 战略性分析是投资框架的核心
        • 纯粹的净现值法在估计企业包含成长的价值方面非常有用，但是战略性方法更为本质
        • 单个企业的成长最终将会被整个行业的成长限制，在多数情况下，评估行业的成长要比评估单个企业的成长更重要，也更容易
    • 投资回报率的衡量方法
      • 资产收益率
        • 净利润/总资产
      • 净资产收益率
        • 净利润/资产负债表上股本的账面价值
          • 不能反映债务情况
      • 投入资本回报率
        • 经调整的营业利润（剔除税务筹划、利率及非经常损益项目）/投入资本（总资产-无息流动负债-富余现金（超过收入1%的那部分现金）=投入资本）
• 第17、18章：企业发展与战略
  • 并购
    • 财务型并购
      • 高风险的集中投资方式
      • 存在溢价
      • 交易费用高
    • 战略型并购
      • 三个重要因素
        • 并购标的必须处于具有吸引力的行业之中（利润丰厚、增长迅速）
        • 并购双方在经营方面必须存在协同效应
        • 并购溢价不能超过协同效应带来的价值
  • 风险投资
    • 资源投入巨大，具有长期性结果，且决定企业经营的总体方向
    • 风险投资人最终靠自己的认知赚钱
      • 能够对被投企业管理层的质量做出评估，同时具有广泛的人际关系
      • 拥有经验丰富专业人士的人脉，能够用来招募人才以填补创业团队空缺
      • 能够触达被投企业的潜在客户，以帮助被投企业完善产品
      • 能够为被投企业的产品经销提供特定渠道或者其他要素
      • 完善和修改商业计划的能力
      • 风险投资的成功取决于被投企业的竞争优势：如果有竞争优势，企业享受超额收益；没有竞争优势，则只能依赖经营效率和业务能力
  • 品牌拓展
    • 品牌本身并非优势，超额利润才是竞争优势的标志
    • 品牌是一种资产，最初创立品牌及维持品牌都需要支出，之后每年需要折旧
    • 只有在重复消费建立起稳固的消费习惯并培育出一定程度的客户锁定后，品牌才会创造竞争优势
  • 业务拓展
    • 进入成熟市场要比进入新兴市场更为困难，在已经开始运作的市场当中存在进入壁垒的可能性更大
  • 企业管理
    • 在缺乏竞争优势和进入壁垒的情况下，新业务的开拓只有一个核心战略，就是高效运用所有需要资源
    • 业绩滑坡的企业几乎都有着管理层注意力分散的问题
    • 战略并非全部，执着战略规划而忽视经营效率同样很危险
      • 战略规划包含三个基本目标
        • 第一、确定企业所处的竞争环境，了解竞争优势与进入壁垒方面的情况
        • 第二、有效地判断和管理与其他对自己业绩有影响的企业之间的竞争性互动
        • 第三、确定清晰、简单和精确的企业愿景，以便管理层能够聚精会神，专注于实现企业的愿景
• 案例分析（第4/5/6/7/9/10/12/13/15章）
  • 有竞争优势的案例
    • 稳定的市场份额和超额利润
      • 苹果
        • 图形用户界面
        • 应用软件
      • 英特尔
        • CPU
      • 微软
        • 操作系统
    • 局部规模经济效应
      • 沃尔玛
        • 世界最大零售商之一
      • 库尔斯
        • 扩张失去了区域规模效应导致利润缩水，最后输给百威
  • 没有竞争优势案例
    • 个人计算机整机制造商
      • 康柏
        • 成本结构不是高固定成本配低边际成本的行业，不享有规模经济效应
    • 光盘
      • 飞利浦
        • 虽然飞利浦是先行者，但是无法维持先发优势太长时间。缺乏两大要素：彻底客户锁定和规模经济效应
    • 数据交换
      • 思科
        • 业务结构变化
          • 从路由器市场到电信服务商扩张
    • 烤面包机
      • 在市场里最重要的是有防御性的竞争优势，但往往会遭到市场规模和成长的破坏
  • 囚徒困境的案例
    • 可口可乐和百事可乐的大战
      • 可乐行业有进入壁垒
        • 消费者有忠诚度
        • 在浓缩和罐装环节存在规模经济
      • 从价格战走向合作
  • 进入/先占博弈
    • 福斯特进入电视网行业
      • 避开正面竞争，拥有具有协同效应的企业获得收益
  • 进入博弈失败的案例
    • 几维航空陨落
      • 规模和航线结构扩张，推高成本，降低经营效率、申请破产
  • 进入者失败案例
    • 柯达挑战宝丽来
      • 宝丽来一次成像产品具有客户锁定、专利技术、规模经济三大优势
        • 柯达入场后利润下降，在柯达离场后因数码技术兴起而崩溃破产
      • 柯达以自己和竞争对手都损失为代价高调入场
        • 广告战、价格战、新产品、技术改进东都难不倒宝丽来
  • 合作失败案例
    • 任天堂的游戏
      • 具有竞争优势
        • 市场份额极高、一定客户忠诚度、网络外部产生的良心循环
          • 合作不融洽导致市场地位减弱、高额回报消失
  • 有效合作案例
    • 铅基汽油添加剂
      • 统一定价方式、价格变动提前通知、最惠国条款、联合采购与生产
        • 尽管行业最后不存在了，但通过合作能够持续获利
• 导图顺序是按先理论后案例的逻辑进行梳理，与书中顺序不同。现实中的案例可自行添加和对照思考
• 如果每次都能获得相同单位的奖励，那实际上只是一个普通的价格折扣；如果随着消费次数增多获得奖励更多更快，成为忠实客户的动机增强
• 把市场区隔成不同细分市场例子
  • 东方航空垄断：纽约--波士顿航线
  • 泛美航空安排：距离东方航空航班30分钟起飞，一般在每个小时的末尾起飞（交叉航班排班）
• 战略举例
  • 美国在”二战“中对主要战场的选择
    • 最高级别的战略决策：
      • 主战场选择欧洲战场还是太平洋战场？
    • 相对较低级别的战略
      • 是否开辟第二战场？是否选择诺曼底登陆？
  • AT&T决定进入信息处理行业
    • AT&T决定拆分本地电话服务业务
  • 通用电气选择退出任何一个无法占有领先市场份额的子行业
  • IBM选择进入个人计算机业务
    • 将操作系统外包--成就了微软
    • 将CPU业务外包--成就了英特尔