企业管理制度流程制定方法培训方案

企业管理制度流程制定方法培训方案，主要包括制度管人:“人治” 不如“法制”；流程管事:“事情”大过”人情 ”两个方面的内容。

企业管理制度流程制定方法培训方案

• 上篇 制度管人：“人治”不如“法制”
  • 第一章：团队打天下，制度定江山
    • 1、好的制度成就伟大的企业
    • 2、一流企业看制度，二流企业看老板
    • 3、你不讲制度，员工就会和你将条件
    • 4、制度面前，只讲功劳不讲苦劳
    • 5、让员工怕你不如让他怕制度
    • 6、制度面前，领导和员工一律平等
    • 7、企业要长久，就要靠制度
  • 第二章：严谨设置，制度要管得住还要玩得转
    • 1、严谨以对：制度不能朝令夕改
    • 2、持续完善：制定制度切忌留空子
    • 3、与时俱进：制度避免陈腐守旧
    • 4、遵守法律：别让制度与法律“撞车”
    • 5、集思广益：制定制度要大家共同参与
    • 6、简明扼要：制度设置要抓住重点
    • 7、顺应民心：制定制度要注重人性化
  • 第三章：注重执行，别人制度成为一纸空文
    • 1、制度不执行，比没有制度更可怕
    • 2、执行制度，从营造严肃环境开始
    • 3、遵守制度，不讲如果只讲结果
    • 4、授权他人，让负责人安排执行
    • 5、事无巨细，执行制度要从小事做起
    • 6、细分目标，确保执行步步为营
  • 第四章：有效监督，为制度执行保驾护航
    • 1、严格监督，为制度执行做保障
    • 2、常抓不懈，不能只为应付差事
    • 3、紧盯细节，别让下属报喜不报忧
    • 4、全员行动，让员工之间也互相监督
    • 5、依靠机制，核查制度落实情况
    • 6、惩一儆百，给违反者以警示
    • 7、大力监管，谨防“蛀虫”产生
  • 第五章：合理考核，总结制度落实情况
    • 1、合理考核，提高制度执行力
    • 2、公平考核，结果才能让人信服
    • 3、持续连贯，坚持定期考察
    • 4、违章必究，引起员工的重视
    • 5、重视态度，将态度纳入考核之中
    • 6、下属参与，让考核更加透明
    • 7、挂钩利益，应用制度考核结果
• 下篇 流程管事：“事情”大过”人情“
  • 第六章：没有规范流程，管理一切为零
    • 1、认清流程管理价值，重视流程
    • 2、规范做事流程，管理简单高效
    • 3、执行不按流程走，等于没有执行力
    • 4、把握流程管理本质，不做无用功
    • 5、抓住流程管理重点，让管理事半功倍
    • 6、制定标注化流程，打造职业化员工
  • 第七章：科学规划，让操作有”图“可依
    • 1、抓关键：设计流程要掌握关键因素
    • 2、善技巧：绘制一张清晰明确的流程图
    • 3、讲实效：流程制定要立足现实，科学合理
    • 4、看结果：好流程引导好过程，好过程产生好结果
    • 5、重审核：经常审核反馈以解决分歧
    • 6、常改善：通过改善不断优化流程
  • 第八章：高效执行，将流程落实到生产上
    • 1、定位明确化，确定各人在流程中的角色
    • 2、动作规范化，提高操作技能
    • 3、分工合理化，确保执行能落地
    • 4、工作秩序化，扫除一切自由主义
    • 5、操作敏捷化，实现快速反应的工作对接
  • 第九章：不断梳理，优化流程提高生产效率
    • 1、划分流程层次，让脉络更为清晰
    • 2、精简冗繁程序，提高流程进度效率
    • 3、抓住流程节点，让管理直达核心
    • 4、控制执行过程，有错及时改正
    • 5、找出流程病灶，及时对症下药
    • 6、选好改进方法，不断优化流程
  • 第十章：严格检查，增加员工执行内驱力
    • 1、重视流程检查意义，有检查才有执行力
    • 2、掌握流程检查方法，确保流程顺畅执行
    • 3、检查人岗匹配度，控制流程中人力损耗
    • 4、增加检查频度，及时化解流程中的瓶颈
    • 5、巩固改进结果，提高生产效率

第一章： 团队打天下 制度定江山

• 1、好的制度成就伟大的企业
  • 不管发生什么事情，制度是评断曲直的唯一标准
  • 如何才能制定出好的制度呢？
    • 1、制度需随着企业发展不断进行调整
    • 2、制度建设需要切合企业实际需求
      • 采用先进管理理念，宽严适度、逐步提高；
        • 考虑信息化管理的要求和企业未来发展的需要
      • 如果制度具有一定难度系数或不够成熟，可先试行，并在实践中不断总结经验，逐步完善
      • 如果相关管理事项过于超前，没有香菇制度或做法可以借鉴，在工作中边总结边记录，等到条件成熟时再决策
• 2、一流企业看制度，二流企业看老板
  • 从“人治”到“法治”转变，需要从以下两点做起：
    • 1、制度标准不能随意更改，要严格执行制度
    • 2、在遵守制度的基础上进行人性化管理
• 3、你不讲制度，员工就会和你将条件
  • 避免员工和老板谈条件， 管理者需要做到下面几点：
    • 1、以身作则，让员工意识到执行制度的重要性；
    • 2、重视培养员工的执行力
    • 3、设立相应的惩罚措施
• 4、制度面前，只讲功劳不讲苦劳
  • 面对犯错员工时，一定要严格执行制度 要求管理者做到以下几点：
    • 1、坚持制度面前人人平等的原则
    • 2、权倾有才之人，而非亲近者
• 5、让员工怕你不如让他怕制度
  • 员工怕老板，尤其在与老板沟通时，就会谨小慎微，不利于工作开展
  • 企业领导要维护制度的威严，主要表现如下：
    • 1、用魅力领导人，而不是用权利制约人
      • 让员工感受到被尊重、被信任
    • 2、制度面前，绝不姑息纵容
• 6、制度面前，领导和员工一律平等
  • 没有特权的制度是一个企业走向成熟和稳固的重要条件
  • 领导者应该做到以下两点：
    • 1、身先士卒，率先带领员工遵守制度
    • 2、制定平等的制度
      • 不平等会导致员工工作积极性下降
• 7、企业要长久，就要靠制度
  • 建立和巩固制度，是企业持续发展的根本保证
    • 企业到达一定规模后，加强制度建设是降低运营成本的最佳手段
  • 制定制度后关键在于执行，该如何做呢？
    • 1、基本制度要详细严格地制定
    • 2、管理者带头执行制度
    • 3、好制度要长期坚持，不要朝令夕改

第二章：严谨设置， 制度要管得住还要玩得转

• 1、严谨以对：制度不能朝令夕改
  • 朝令夕改的因素和后果
    • 不合法
      • 管理者缺乏法律意识，制定的制度与法律想违背，违反了法律、法规；
    • 操作难度大
      • 制定制度时没征求员工意见，进行相关的调查研究，员工不认可；
    • 连贯性差
      • 生搬硬套别人的制度， 没注重制度中前后联系，无法形成一个完整的规章制度体系；
    • 制度朝令夕改
      • 动摇制度稳定性和延续性
      • 损害管理者威信和影响力
    • 导致制度朝令夕改
      • 子主题 1
  • 避免朝令夕改的方向：
    • 1、制定制度前要进行深入的调研；
    • 2、制定制度要体现公正性和人性化。
• 2、持续完善：制定制度切忌留空子
  • 1、根据实际需要，持续完善制度；
    • 企业发展阶段，市场环境变化，政策、法律、法规的变化
  • 2、越是模棱两可的事情，越应该制度化
    • 明确标准
• 3、与时俱进：制度避免陈腐守旧
  • 1、制度要顺应时代发展要求；
  • 2、管理者要解放思想，与时俱进
• 4、遵守法律：别让制度与法律“撞车”
  • 1、管理者在修改和完善制度时，要将员工的利益放在首位；
    • 熟悉相关法律法规
    • 忽视员工利益，就容易失去人才
  • 2、员工犯错时，尽量用批评教育的方式取代罚款；
• 5、集思广益：制定制度要大家共同参与
  • 1、让员工形成参与管理的自觉意识；
  • 2、真正考虑和审核员工的建议，不可流于形式；
  • 3、贵在参与，不必苛求一致意见。
• 6、简明扼要：制度设置要抓住重点
  • 1、管理者自身意识到制度的重点；
  • 2、制度要简明扼要，层次分明；
  • 3、制定制度一定要具体明确，不可含糊其辞
• 7、顺应民心：制定制度要注重人性化
  • 制度回归人性化：
    • 制度体现工作丰富化、工作时间弹性化、员工参与管理、团队建设、职业规划等
  • 1、管理者对待员工要做到人人平等；
  • 2、要多为员工着想

第三章：注重执行， 别人制度成为一纸空文

• 1、制度不执行，比没有制度更可怕
  • 1、制度绝不能形同虚设，必须无条件、百分百地执行；
    • 执行的效果、广度和深度，受领导重视、执行的程度影响
  • 2、充分重视执行结果
    • 事先设定要达到什么样的效果和目标
  • 3、加强执行监督和考核
    • 监督、考核既是是落实制度的过程，也是发现问题和修正错误的过程
• 2、执行制度，从营造严肃环境开始
  • 1、管理者要身体力行，以身作则
    • 管理者以身作则，让员工感受到制度的严格程度，形成执行压迫感
  • 2、培养员工自觉遵守制度的意识
    • 用正反的事例教育，让员工内心形成对制度的重视
• 3、遵守制度，不讲如果只讲结果
  • 1、以高标准、严格要求来做事；
    • 管理者凡事都要有严格的标准和要求，员工才能百分百执行
  • 2、令出如山，严格遵照制度执行；
    • 可以给员工提出建议，为员工执行提供条件，但不允许员工拖泥带水
  • 3、执行制度要多找方法，别找借口。
    • 执行只讲结果不讲如果
• 4、授权他人，让负责人安排执行
  • 要想执行好制度，就应该充分信任员工，指定专人负责执行， 让其承担相应责任，形式对应的权利
  • 1、有效授权的关键是找对“受权人”；
    • 受权人的特点：
      • 具备较高的职业道德和素质，善于灵活机智地完成任务
      • 有敏锐的头脑、自我开创能力及集体合作精神
  • 2、向制度的负责人和有关员工说明制度的内容
    • 管理者应该花时间与负责人说明制度或决策为什么要这样制定，该怎样落实到位
    • 确保负责人理解的和授权人表达的是一致的，达成共同认知
• 5、事无巨细，执行制度要从小事做起
  • 1、注重落实细节制度；
  • 2、细心观察企业发展中遇到的各种问题；
  • 3、从细节处进行创新
• 6、细分目标，确保执行步步为营
  • 1、将目标分配到位；
    • 企业目标是个人目标的风向标，个人目标是企业目标的细分
  • 2、努力让员工之间形成互补。
    • 优势互补

第四章：有效监督， 为制度执行保驾护航

• 1、严格监督，为制度执行做保障
  • 1、监督要做到恰到好处
    • 过于严格，会限制员工的自由，影响员工积极性
    • 适度监督的同时，帮助员工改进工作方式，提升业绩
  • 2、建立一个合适的监督机构
• 2、常抓不懈，不能只为应付差事
  • 1、树立正确的执行理念，身体力行地为员工做表率
  • 2、勤于动腿，常抓不懈地做好制度执行的监督
• 3、紧盯细节，别让下属报喜不报忧
  • 谨防员工报喜不报忧，盯住细节，保持“怀疑态度”。
  • 1、不但要广开言路，还要深入基层了解情况
    • 高层允许基层员工越级汇报，必要时到基层了解情况
  • 2、即使是坏消息也要乐于倾听，鼓励员工报忧
    • 鼓励员工指出公司的问题，根据问题的严重性和危害性来给予奖励
• 4、全员行动，让员工之间也互相监督
  • 1、要虚怀若谷，言路畅通
    • 重大事务决策中：
      • 虚心倾听、不怕丢面子
    • 激励员工畅所欲言
  • 2、充分调动员工参与监督的积极性
    • 成立监事会，鼓励职工参与
  • 3、及时对员工的汇报进行反馈
• 5、依靠机制，核查制度落实情况
  • 1、加大对监督机构的重视程度；
    • 监督机构：
      • 制定可行的监督计划和流程
      • 确定监督手段
      • 明确监督目的
      • 抱我监督的关键
  • 2、充分调动监督人员的积极性
    • 设立合理的考核机制
      • 对监督成员在业绩上进行标准化的考核和激励
      • 取得成绩时：
        • 进行技能培训、职位晋升等奖励
• 6、惩一儆百，给违反者以警示
  • 团队很脆弱，破坏比建设容易
    • 正直能干的人进入混乱的团队可能被吞没
    • 无德者进入高效团队，很快就会将其变成一盘散沙
  • 1、坚持原则，面对违反公司制度的员工绝不姑息纵容；
  • 2、批评之后要予员工以精神安抚
• 7、大力监管，谨防“蛀虫”产生
  • 1、加强监督检查力度；
  • 2、制定“防蛀”重奖重罚制度

第五章： 合理考核， 总结制度落实情况

• 1、合理考核，提高制度执行力
  • 活力曲线：
    • 把所带员工进行区分，20%优秀A类员工，70%良好B类员工，10%不良C类员工
    • A类员工享受B类员工2-3倍的奖励，B类员工有涨薪机会和持股机会，C类淘汰
  • 建立合理的考核制度，提升执行力，需要做到以下几点：
    • 1、为员工制定出切实可行的考核目标；
    • 2、考核标准要针对不同的群体来制定；
• 2、公平考核，结果才能让人信服
  • 1、考核制度要高度透明；
  • 2、考核要严格按照评价标准进行
    • 执行过程要公平、公正，不徇私舞弊
• 3、持续连贯，坚持定期考察
  • 1、考核周期要连续固定，不可间断；
    • 长期坚持，并根据持续过程中的表现对员工进行奖惩
  • 2、根据企业的实际情况设定考核周期；
• 4、违章必究，引起员工的重视
  • 惩罚的真正目的：让员工对制度引起重视，从而改正不良行为
  • 1、制度面前，不徇私情；
    • 管理层也不能搞特权，员工才能信服
  • 2、处罚不是目的，要让员工意识到自己错在哪里；
  • 3、掌握好惩罚的“度”
    • 平衡奖励和惩罚的杠杆
• 5、重视态度，将态度纳入考核之中
  • 一个员工只要具备端正的态度，就会自发、自觉自助地对待工作，把工作当成事业
  • 1、考核员工态度不能只看表象；
    • 例如“上班磨洋工，下班加班加点做事情，制造敬业假象”
  • 2、明确态度考核标准，并及时予以奖惩；
• 6、下属参与，让考核更加透明
  • 每个员工对考核的理解不一样，各个类型的员工要求的考核制度也不同
  • 1、充分考虑员工的意见，让员工参与；
  • 2、岗位考核要合理；
    • 对岗位进行详细分析，让下属参与进来，并对他们提出的问题及时给予恰当回应
• 7、挂钩利益，应用制度考核结果
  • 考核与员工利益紧紧相连，才能够促使下属积极工作，从而企业发展更有效益
  • 1、在考核中要不断提高员工收入；
    • 最能激励员工的方式：增加员工的收入
  • 2、要及时晋升员工；
    • 必要时，对员工的降职要拖后。但是，对员工的晋升要尽量及时
  • 3、给予员工一个响亮的荣誉
    • 荣誉是贡献的象征，每个人都有荣誉感、

第六章： 没有规范流程，管理一切为零

• 1、认清流程管理价值，重视流程
  • 各种资源不断枯竭，分工不断细化，同质化竞争越来越激烈
    • 想提高利润，在竞争中走在前面
      • 必须注重简单高效的流程管理形式
  • 1、流程管理者是卓越绩效的保障；
    • 任何结果都由过程而来
    • 好的流程可以让员工少走弯路，提高效率
  • 2、流程管理是获得整体最优的前提；
    • 管理者关注的核心问题——价值创造
      • 流程为客户创造价值而非员工或部门
    • 流程框架质量决定运营管理系统的质量
      • 流程作为企业经营系统的主线，配备满足流程运作需求的资源
        • 围绕客户需求建立秩序
    • 利用流程，从体系整体上去需求解决方案
• 2、规范做事流程，管理简单高效
  • 根据企业管理的客观实际，结合企业发展需要的各种要素，将企业各项管理实务标准化、规范化、程序化
  • 1、理清运营脉络，制作一份简单的企业管理流程图；
  • 2、制作一份部门管理流程图，让中层管理不再左右为难；
    • 明确各岗位权利、职责
  • 3、为基层员工制作工作流程图，让员工做事简单高效
    • 下达任务：
      • 命令实际包含几项工作
      • 具体的工作分别由谁来完成
      • 完成的时限、标准是什么
• 3、执行不按流程走，等于没有执行力
  • 1、用流程图清晰地描述各个岗位的职责和工作方法；
    • 具体需要做什么，员工按流程去执行
      • 事半功倍
  • 2、保证各项工作之间的衔接和补位，避免出现工作漏洞；
    • 流程负责人要适当发挥自己的主管能动性，加强自己的责任意识，多一点主动和耐心
  • 3、做好监督核查工作。
    • 引入监督考核机制，设立考核部门
    • 反复检查来狠抓落实
      • 及时给予奖励和处罚
• 4、把握流程管理本质，不做无用功
  • 流程的本质是什么？
    • 本质就是流程存在的目的、意义与价值
  • 1、目的要明确；
    • 流程的顺畅有序并不是公司期望的结果
    • 公司想要的是规避风险、创造价值，给公司带来竞争优势
    • 需要对各目标之间进行平衡
  • 2、战略要清新明确；
    • 客户的价值来源于客户需求分析
    • 公司的价值来源于公司战略
• 5、抓住流程管理重点，让管理事半功倍
  • 避免：凡事皆流程，眉毛胡子一把抓
    • 确定第一要务，做好取舍
    • 流程不是万能的，不能解决所有问题
  • 1、认真把握业务环节，适当进行取舍；
    • 环节并非越多越好，必须有所放弃、有所侧重才能高效执行
    • 抓得太细，没精力和时间去做好
  • 2、明确业务流程的主次业务
    • 2.1 从顶层业务开始梳理；
      • 用大的、粗略的关键点，讲清某个业务流程范围
      • 顶层业务流程图是业务整体性、全局性的概况表达
        • 这里的“全局”并非公司整体业务，而是界定好的业务范围
    • 2.2 在主体业务范围之内找到每个分支业务的关键点，并弄清楚它在下一层分解中应该被包含在哪个关键点中
• 6、制定标注化流程，打造职业化员工
  • 职业化是现代企业的一个重要标志
    • 职业化离不开标准化的流程管理
      • 流程标准：对过去各项经验的总结， 把企业管理者的水平提高到科学管理和现代化管理的水平
  • 1、全员参与制定的流程标准才真正具有实用性；
    • 流程标准交给具体的业务人员来负责制定
    • 相关管理者只需要做好审核把关即可
  • 2、保持流程标准要随外界变化不断调整；
    • 流程在较长时间内始终没有变化，说明公司没任何进步

第七章： 科学规划， 让操作有”图“可依

• 1、抓关键：设计流程要掌握关键因素
  • 1、设计流程
    • 包括：完成工作的人、完成工作的顺序、服务支持的方式等
  • 2、分析流程
    • 根据经营需求，有针对性地分析自己的生产流程，然后加以改进
  • 3、优化流程
    • 对自身业务流程进行不断发展与完善
• 2、善技巧：绘制一张清晰明确的流程图
  • 流程图反应事物本来面目，揭示工作内在联系，反应工作衔接逻辑联系
    • 以最简洁清晰的方式呈现出来
  • 1、坚持正确的绘制原则；
    • 1.1 以客户为导向，竭尽全力满足客户需求
    • 1.2 以流程为中心，将企业的管理模式以任务为中心转变为以流程为中心，将独立的任务连接成表示任务之间关系的流程
    • 1.3 以人为本，加强团队成员之间的合作
  • 2、流程图绘制的步骤；
    • 2.1 明确要点
      • 目的、作业范围、作业起点
    • 2.2 列出作业的各项内容
      • 绘制流程图，应列出作业的各项内容
    • 2.3 用图形替代列出的作业配置
      • 从左到右、从上到下
      • 考虑图形的大小、配置、文字的平衡
      • 使用流程图绘制软件中正确的图形
    • 2.4 将各个图形符号连接起来
      • 各图形确定以后，再用流程线“→”连接，
      • 判断审核，原则“是”箭头往下，“否”箭头指向为横向
    • 2.5 确认流程并检查流程图
      • 是否完整合理，是否顺畅、明了
  • 3、绘制流程图的注意事项
    • 3.1 注意符号的正确使用
    • 3.2 准确把握流程岗位的责任分类和流程活动先后顺序
      • 首先搞清楚，流程的授权岗位、主持岗位、支持岗位、协助岗位的排列次序，他们之间的联系
    • 3.3 流程图要分段
      • 公司级、部门级、具体岗位级
• 3、讲实效：流程制定要立足现实，科学合理
  • 1、制定流程要让基层员工参与进来；
    • 汲取团队智慧，确立以人为主、多人协助的原则
  • 2、进行管理业务分析；
    • 在制定工作流程之前，相关人员必须对核心业务进行可持续性分析预测
    • 识别业务类型，确定业务之间的关系
• 4、看结果：好流程引导好过程，好过程产生好结果
  • 一方面要强调结果，一方面要强调过程
  • 1、营造“结果为导向”的工作氛围
    • 执行出问题，关键不是追究责任，而是马上指导员工纠正错误
  • 2、打造“执行至上”的团队精神
    • 执行力的灵魂在最高管理者那里
• 5、重审核：经常审核反馈以解决分歧
  • 流程审核反馈是流程管理体系中最重要的一个环节
    • 对上，促进流程设计的反思，确保设计符合战略要求
    • 对下，确保公司有力执行，流程目标能够实现
  • 1、把握好流程审核的度；
    • 审核是手段，不是目的
      • 审核的目的是要为企业带来价值
        • 审核的回到必须大于投入
  • 2、要将流程审核的结果应用到工作中；
    • 审核的价值不在于
      • 提供多少审核报告，报告内容是否精彩，是否得到认同
    • 2.1 将流程审核结果应用于流程优化；
    • 2.2 将流程审核结果应用于绩效考核；
    • 2.3 将流程审核结果应用于过程控制；
    • 2.4 将流程审核结果应用于战略调整。
• 6、常改善：通过改善不断优化流程
  • 1、选择正确的流程优化时机；
    • 频繁出现如下乱象时，就该优化流程：
    • 1.1 经常犯同样的错
    • 1.2 忙于“救火”
    • 1.3 同一件事，不同人做有不同结果
    • 1.4 过多的澄清会议
    • 1.5 过多返工
    • 1.6 各部门间术语定义不一样
    • 1.7 职责理解不清
    • 1.8 员工抱怨多
  • 2、了解影响流程优化的关键因素；
    • 2.1 来自高层管理者身体力行的实践与承诺客户至上的目标；
    • 2.2 拥有一套业务综合方案，涵盖并反应了战略、人员、流程与技术之间的相互关系；
    • 2.3 扩展的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立合作关系；
    • 2.4 需要有普通员工的积极参与，他们要运用自身的思想并做出承诺；
    • 2.5 注重运行结果的思维
  • 3、遵循正确的流程优化原则
    • 3.1 以流程为导向；
      • 改变原有职能导向管理模式，提高管理和业务流程的效率
    • 3.2 以客户为导向；
      • 改建与再造新的流程须以客户愿望为标准
    • 3.3 重视信息技术的支持
      • 信息化是流程优化的基础
      • 可以提高流程的运行效率和对外部的响应速度

第八章： 高效执行， 将流程落实到生产上

• 1、定位明确化，确定各人在流程中的角色
  • 角色定位：通常指一个岗位所要求的需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围
    • 该做什么，能做什么
  • 1、科学合理审定企业管理结构和角色定位；
    • 每个部门制定明确的目标和职责，并要求各部门领导对本部门人员进行职责划分、定期汇报目标的完成情况
  • 2、运用科学合理的原则、标准和工具进行角色定位；
    • 2.1 管理的幅度要适中
      • 一般控制在6-8个
    • 2.2 为配合企业的业务需要，企业管理结构以及角色定位应有相对稳定性，但职责也应根据企业目标做出相应调整
  • 3、建立岗位责任制
    • 职、责、权、利是每个岗位角色不可获取的因素
      • 有责无权，工作难以取得成效
      • 有权无责，权利滥用
• 2、动作规范化，提高操作技能
  • 复杂+标准与规范=简单
    • 规范的3个阶段：
      • 阶段一：明确
        • 解决管理规则有无问题
      • 阶段二：准确
        • 对岗位规范和流程的表述一定要准确
      • 阶段三：精确
        • 工作和规范标准一定要精确，尽量量化
  • 1、明确动作规范；
    • 表现为程序和制度
      • 教员工怎么才能做对，给员工一个框架
    • 按什么标准做，按什么步骤做，用什么方法做，达到什么样的标准
  • 2、准确表述，不能产生歧义；
    • 量化标准主要体现在对岗位工作职责要求的量化上
  • 3、精确规定，予以量化
    • 对执行时间以及质量要求，避免员工在工作中出现推诿、遗漏等问题
• 3、分工合理化，确保执行能落地
  • 1、坚持“对事不对人”的原则；
    • 1.1 简化不必要的请示和确认环节，流程越简单越好
    • 1.2 上级领导不要乱插手，执行者才是直接负责人
  • 2、要知人善任，取长补短
    • 包容下属的缺点，并发现下属的有点，让下属做擅长的事情
• 4、工作秩序化，扫除一切自由主义
  • 1、注重培养员工的责任、纪律意识；
    • 纪律面前，没有职务高低、关系亲疏之分，没有特殊员工，没有特权
  • 2、领导者以身作则，严格要求自己
• 5、操作敏捷化，实现快速反应的工作对接
  • 工作对接：是指从一项工序过渡到另一项工序的转变过程
  • 1、遵循流程中的环节和时序关系；
  • 2、遵循流程的逻辑关系
    • 逻辑关系：工作之间存在的一种先后顺序的关系
  • 3、妥善处理好流程节点
    • 流程节点：流程管理系统中非常重要的组成部分

第九章： 不断梳理， 优化流程提高生产效率

• 1、划分流程层次，让脉络更为清晰
  • 制定工作流程时：
    • 必须站在企业发展战略的高度上，在企业发展总规划范围内
    • 按照精准定位、精细梳理、调整组织架构、合理设置部门岗位的原则行事
  • 1、明确需要梳理的业务范围流程的范围；
    • 先确定几个关键点，讲清楚工作流程范围内的来龙去脉
  • 2、从顶层的业务流程分解开始，由粗至细
    • 2.1 界定主项业务范围的全局性，以及该范围内的关键点
    • 2.2 分析分解业务应该包含在哪个关键节点
    • 2.3 顶层流程图分解出来的关键点未必都会细化分解下去，生成二级以及三级流程图
  • 3、持续优化流程
    • 业务在发展
    • 流程本身会存在缺陷，有一定时间、情形限制
• 2、精简冗繁程序，提高流程进度效率
  • 1、精简冗余；
    • 1.1 发现和去除流程中缺少价值的环节；
    • 1.2 剔除流程中的多余环节
      • 利用流程进行内部控制分析
        • 内部控制风险相对较小时，就应该适当减少控制程序
        • 测试流程的实际执行情况
  • 2、合并同类项
    • 2.1 合并上下环节
      • 一项任务的多个环节分别交给多为执行者，中间容易出现失误
    • 2.2 合并任务相似的环节
      • 减少人力和时间的浪费
    • 2.3 借助信息技术减少环节
      • 引进信息管理系统，减少出错，缩短时间
  • 3、合理排序
    • 3.1 衡量各环节安排的合理度；
      • 何人
        • 本环节由谁操作
        • 操作技能是否娴熟
        • 此环节是否为该员工最擅长的
        • 岗位与员工能力是否相匹配
        • 如果让熟练第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间
      • 何处
        • 各环节的操作场所之间距离远近如何
        • 是否便于工作交接
        • 如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短
        • 调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便，时间更短
      • 何时
        • 从第一环节开始至最后一个环节结束的时间，包含在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到问题引起的延时时间分别是多少？时间安排是否合理
    • 3.2 理清逻辑顺序
      • 减少等待，了解各环节完成的时间，提前处理被等待的环节
• 3、抓住流程节点，让管理直达核心
  • 1、识别流程节点
    • 不是每个流程都需要优化、改造和控制
    • 识别流程关键点：
      • 是否会对整个流程的运作产生深远的影响
      • 是否能够最大幅度提高企业的效益、更好地满足客户的需要
  • 2、去除多余的环节
  • 3、逐层分级处理
    • 个人精力有限，应该用在自己擅长和应该做的事情上
• 4、控制执行过程，有错及时改正
  • 1、加强对员工责任意识的教育和培训；
  • 2、严格按照生产流程来生产；
  • 3、设置质量控制环节
    • 未经质检员检验签字的产品，下道工序不得接收
• 5、找出流程病灶，及时对症下药
  • 1、流程图法；
    • 流程图是流程诊断中最基本、最典型的工具，能够简单明了地阐明流程中包含的任务、任务之间的关系以及流程中的停顿、检查、幸存等环节
  • 2、NVA/VA分析法
    • 非增值活动（NVA）：不增加附加价值的活动，却是企业流程中必不可少的，是连接各项增值活动的链条
    • 增值活动（VA）：能是产品或服务可以提高附加价值的活动
    • 浪费（waste）：既不能增加附加价值，也不是必要的活动
  • 3、5W1H分析发
    • 对象分析：
      • 企业生产什么产品，车间生产什么零配件，为什么生产这个产品
      • 能不能生产其他的，到底生产什么
      • 如果现在这个产品不能获得利润，是否可以换一个利润更高的项目
    • 场所分析：
      • 生产在哪里进行的，为什么在这个地方进行，是否可以换一个地方，到底选择什么地方
    • 时间和程序分析：
      • 现在这个工序或零部件是在什么时间生产的，为什么这个时间生产
      • 能不能将下一道工序提前
      • 到底什么时间生产
    • 人员分析：
      • 现在这个事情是谁在做，为什么让他做
      • 如果他既不负责，人际关系又不好，是不是可以换人，换人能不能改善
    • 方法分析：
      • 我们采用的是什么工艺方法，为什么采用这种方法，可不可以采用别的更好的方法
• 6、选好改进方法，不断优化流程
  • 流程在运行6个月之后没有任何改进，流程将逐步变得难以使用
    • 大多数流程1年时间内就将瘫痪停滞
  • 1、要从实际出发
    • 企业根据自身实际情况选择优化流程的方法
      • 统计流程控制法
      • 员工参与法
      • 适时法
      • 质量功能矩阵法
      • 质量决策矩阵法
      • 拓古奇法
      • 质量——成本计算法
  • 2、综合利用流程改进方法

第十章： 严格检查， 增加员工执行内驱力

• 1、重视流程检查意义，有检查才有执行力
  • 1、应用信息技术实现实时检查；
  • 2、选择合适的人建立流程监督体系
    • 1、选择合适的人选
      • 办事公正、责任心强
    • 2、明确监督小组的职责
      • 通过周期性的、特定事件的流程审计，检查流程执行的情况：
        • 哪些流程、哪些部门执行得更好、哪些执行得差
        • 好与差的原因是什么
          • 执行人员不熟悉流程
          • 不愿意执行
          • 流程本身有问题
• 2、掌握流程检查方法，确保流程顺畅执行
  • 1、流程稽查
    • 稽查公司流程制度是否得到执行，执行是否到位，是否符合制度的要求
      • 目的：改进流程
    • 流程稽查的实施步骤：
      • 1.1 理解流程的目的、目标及管理原则；
      • 1.2 确定流程稽查的关键点；
      • 1.3 确定稽查方法
      • 1.4 设计稽查路线与实施计划
      • 1.5 开展流程稽查
      • 1.6 提交流程稽查报告
      • 1.7 跟进流程稽查问题整改
  • 2、流程评估
    • 流程绩效评估
      • 目的：对流程绩效进行控制，保证在符合流程目标的基础上，持续改善流程绩效
      • 重点：流程绩效评估结果分析
        • 流程绩效评估分析可以从以下4个方面开展：
          • 与流程绩效目标对比分析
          • 在企业内部做横向比较
          • 与同行业的主要竞争对手进行流程绩效对比分析
          • 对流程绩效评估结果的稳定性进行分析
    • 客户满意度评估
      • 客户满意度信息来源：
        • 客户日常沟通记录
        • 客户投诉、抱怨信息
        • 客户走访信息
        • 电话回访
        • 客户满意度问卷调查
        • 客户满意度评估信息库建立
        • 客户满意度评估
  • 3、流程审计
    • 要想从全局上做系统的评估，就要通过流程审计来完成
    • 流程审计包含以下流程：
      • 3.1 制订计划
      • 3.2 确定审核范围
      • 3.3 流程初步调研
      • 3.4 编制检查表
      • 3.5 编定审核实施范围
      • 3.6 召开首次会议
      • 3.7 现场审计
      • 3.8 补充审计
      • 3.9 编制审计报告
• 3、检查人岗匹配度，控制流程中人力损耗
  • 1、挖掘员工潜能，保障流程的稳定产出
    • 流程产出不稳定的可能原因：
      • 员工技能不熟练、作业心态不稳定
    • 激发员工积极性可以采取以下几个方面的措施：
      • 1.1 重新审视人力资源制度，建立一流的人才培养机制；
      • 1.2 重新制定薪酬体系，并让员工积极提出建议
      • 1.3 建立公平的竞争机制，并确保执行到位；
      • 1.4 建立标准化的绩效考核体系付诸实施
  • 2、实行自主化管理，节约流程成本
    • 管理者可以通过做好以下几个方面的工作，实现员工自我化管理：
      • 2.1 积极鼓励员工提出合理化建议，持续改善作业流程
      • 2.2 合理授权，让员工在工作中能够灵活运作
      • 2.3 设计自主化管理机制，装配自动化管理工具
      • 2.4 定期对员工进行培训学习，提高自我管理能力
  • 3、培养员工多项技能，灵活运用人力资源
    • 3.1 有针对性地制订学习和培训计划
    • 3.2 不断丰富工作设计，激发员工提高工作技能的热情
    • 3.3 注重鼓励、引动员工学习和掌握各工序的相关技术
    • 3.4 对多技能的员工给予奖励，提高员工学习的积极性
    • 3.5 为员工提高调岗、轮岗、晋升等机会
• 4、增加检查频度，及时化解流程中的瓶颈
  • 1、确定瓶颈类型
    • 1.1 画出一个流程图
    • 1.2 通过对流程图的研究，找出瓶颈的位置
    • 1.3 分析出现瓶颈的类型
    • 1.4 确定瓶颈类型，对症下药
  • 2、持续改进瓶颈工序
• 5、巩固改进结果，提高生产效率
  • 1、通过规范化措施巩固改进成果
    • 企业没采取巩固措施的主要原因：
      • 1.1 只重视个体绩效，不注重企业的整体绩效
        • 企业大多数关心的是如何考核单个员工，不重视如何使员工的绩效较好地与企业整体绩效相匹配
      • 1.2 只注重过去，不具有预测性
        • 只对员工过去业绩进行评价，缺乏绩效改进方法与措施
      • 1.3 只注重结果，不重视反馈情况
        • 只有重视反馈情况，不断修正和改进绩效考核方法，才能提供个人绩效
      • 1.4 混淆绩效改善与评估
      • 1.5 绩效管理流于形式
        • 权力设计与绩效管理部门的任务有较大的差距，绩效评估工作无法真正实施
    • 正确的实施方法：
      • 1.1 制定绩效计划
        • 绩效管理实施的详细计划与确定绩效目标
      • 1.2 制定绩效评估指标
        • SMART原则
      • 1.3 培训绩效评估人员
        • 主要包括：直接上级、同事、直接下属、评估者、服务对象、考核专家和顾问
      • 1.4 实施绩效评估
        • 主要包括：
          • 选择合适的绩效考核方法
          • 对考核过程进行监控
      • 1.5 沟通绩效评估效果
        • 主要包括以下几个步骤：
          • 分类沟通对象
          • 定位总目标和分目标
          • 全面解读考评结果
          • 选择合适的场所与时机
          • 制定沟通提纲
      • 1.6 应用绩效评估结果
        • 主要包括奖惩和提升
  • 2、通过信息化管理巩固改进成果