《IDEO ，设计改变一切》读书笔记

本书《IDEO，设计改变一切》到全新升级。对近十年来，设计思维领域的发展变化进行了梳理。设计思维不仅仅针对设计师有价值，针对其他行业的从业者也会有巨大的帮助。UXD全栈设计课堂推荐读物之一

《IDEO ，设计改变一切》读书笔记

• 序与前言
  • 10周年纪念版序 如何让设计思维真正发挥作用
    • 本书表达两个观点
      • 第一，设计思维拓展了设计的应用范围，我们可以用设计来解决企业难题和社会难题。
      • 第二，设计思维不再是受过训练的职业设计师的专属技能，应该让所有想要掌握这种思维模式和思维方法的人都能受用。
    • 设计思维如何发挥作用
      • 第一个问题是要精通设计思维，设计思维包含了大量的方法与技能
      • 第二个问题是关于道德
        • 如果这个结果不是我们想要看到的，那么我们就不是好设计师。正确理解设计的结果，是设计思维者的责任，而且他们对自己做出的选择要有清楚的认识。我们正处在科技发展的重要关头，从目前来看，科技有可能会取代人类智能。此时就需要伸出设计这只“看得见的手”做出有意识的选择，让科技按照我们的意愿来为人类服务。
      • 第三个问题就是关于应用
        • 我们该如何设计组织模式、教育体系、公民参与？如何设计市场、医保、交通、税收和工业体系？如何设计信仰和工作？如何设计我们居住的社区和网络虚拟社区？我认为，对于设计思维者来说，这些问题都是必须面对的挑战。
  • 中文版序 用设计思维应对创新挑战
    • 设计思维带来创新
      • 设计思维是解决创新挑战的另一种方式
      • 设计思维始于人，始于人的渴望和需求，需要理解消费者，从中获得灵感，以此作为起始点，寻求突破性创新
    • 企业面临挑战和机遇
      • 设计思维：通过提供更好的、能够满足人们需求的产品和服务，给人们带来不同意义上的物质财富和精神慰藉；
      • 设计思维：通过参与重新设计交通、健康和教育体系，并成为中坚力量；
      • 设计思维：借助发展的新机遇，对供应链进行创新，使之更注重能效
      • 设计思维：调动所有可用的创新方法以及突破性思维，以上目标都可实现。
  • 我们需要全新的选择
    • 企业对设计更加感兴趣
      • 当发展中国家的经济重心不可避免地从工业制造转向创造知识与提供服务时，创新就成了一种生存策略
      • 创新不再局限于推出新型实体产品，还包括开发出新型的流程、服务、互动、娱乐模式、交流与合作的方式。
• 设计思维的力量
  • 打动人心，设计思维不仅仅是形式
    • 创新的三个空间
      • 灵感，即那些激发人们找寻解决方案的问题或机遇
      • 构思，即产生、发展和测试想法的过程
      • 实施，即把想法从项目工作室推向市场的路径。
    • 三种相互重叠的约束条件
      • 可行性，在可预见的未来，有可能实现功能
      • 延续性，有可能成为可持续商业模式中的一部分；
      • 需求性，对人们来说是有意义的。
    • 由“问题”转向“项目”
      • 设计师探索三个约束条件的同时，他们的思维已经从“问题”转向“项目”了
      • 项目，是将想法由概念变成现实的工具。
      • 设计项目有开头、中间过程和结尾，而且正是这些约束条件，使它得以牢牢扎根于现实世界
    • 项目概要，创意的起点
      • 任何项目的起始点都是项目概要。
      • 如果项目概要是一组过于具体苛刻的约束条件，结果会是没有突破的有限渐进，而且很可能会平庸至极。
      • 好的项目概要可以提高门槛，将优秀组织与还算成功的组织区分开来
      • 设计思维需要被两组不同的人共同采用：很明显，设计团队要采用，但同时客户也要采用。
    • “我们”比任何个体都聪明
      • 在跨学科的环境中工作，个人需要具备两种维度的能力，也就是做麦肯锡公司定义的“T形人”。
      • 在纵轴上，团队中的每位成员都需要具备一定深度的专业技能，以保证能做出切实的贡献。
      • 正是这种能力，最终区分开了仅仅是“多领域”的团队与真正的“跨领域”团队。
    • 大团队中的小团队
      • “群体思维”的作用，就是压抑群体中个体的创造力。与之相反，设计思维寻求对创造力的解放
      • 创意阶段需要专注的小团队，他们的工作就是建立整体框架
    • 给创新一个空间
      • 创造性的先决条件是环境——社会环境和空间环境。
      • 组织的物理空间和心理空间协同作用，决定了组织中各成员能否成功。
  • 变需要为需求，把人放在首位
    • 成功项目三个相互加强的元素
      • 洞察力
        • 从他人的生活学习
      • 观察
        • 关注人们没有做的，倾听人们没说出来的
      • 换位思考
        • 真切体会别人的感受
    • 总结
      • 对设计思考者来说，行为从来没有对错之分，行为总是有意义的。
      • 洞察力是设计思维的关键来源之一。
      • 从设计到设计思维的演化，实际上是由创造产品演化到分析人与产品间的关系，进而再演化到人与人之间的关系。
      • 设计思维的任务，是将观察结果转化成洞察，再将洞察转化成能改善人们生活的产品和服务。
      • 换位思考是一种心理习惯，能促使我们不再将人看作实验用白鼠或标准偏差。
      • 帮助人们明确表达那些甚至连他们自己都不知道的潜在需求，正是设计思考者面临的挑战。
  • 思维矩阵，让思维过程变得更明晰
    • 汇聚式思维和发散式思维
      • 发散式思维
        • 能增大可能性以创造新选择
      • 汇聚式思维
        • 能够推动我们找到解决方案
    • 分析和整合
      • 分析和整合，这是发散式思维和汇聚式思维的天然补充。
      • 分析
        • 设计师都会采用分析工具将复杂问题分解开来，以便对其有更全面的了解。
      • 整合
        • 即把各个部分整合在一起创造出完整想法的过程
    • 用实验的态度从事设计
      • 掌握了设计思维矩阵的个人、团队和组织，都具有基本的实验态度。他们对新的可能性持开放态度，留心新方向，总是愿意提出新方案。
      • 将创新项目看作“浪费的”、“低效率的”或“多余的”的企业可能会陷入渐进式增长的陷阱。
      • 过度热衷于实验是有风险的，需要自下而上的实验与来自上层的引导明智地结合起来
    • 两者如何结合
      • 整个组织的生态系统有进行实验的空间，而不只是设计师、工程师或者管理层进行实验时，最好的想法才会出现。
      • 那些接触多变外界（新技术、变化的消费者群体、战略性挑战或机会）最多的人，是最适合应对并最有动力从事此类工作的人选。
      • 在考虑是否支持某种想法时，不应该考虑想法是由谁提出的（要不断重申这一点）。
      • 应该支持那些引发争论的想法。
      • 高层领导应该应用“园艺”技巧来“照料”、“修剪”和“收获”想法。工商管理硕士们将其称为“容忍风险”，而我称之为自上而下的设想修整。
      • 应该明确说明核心目标，这样整个组织就有方向感，创新者就不会觉得有必要接受经常性的监管。
    • 让组织乐观起来
      • 没有乐观精神，进行实验的意愿会不断下降直至消亡。
      • 为了获得设计思维的力量，个人、团队和整个组织必须培育乐观精神。
      • 乐观精神需要信心，而信心则是建立在信任之上的。
      • 做出有辨识力的评判，仍然是领导层的职责，能令人们觉得自己的想法得到了公平的陈述机会和评判，才会增强人们的信心。
    • 头脑风暴法
      • 头脑风暴法是一种突破框架但有条理的方法，需要练习
      • IDEO头脑风暴规则清清楚楚地写在墙上：暂缓评论、异想天开、不要跑题。
      • IDEO头脑风暴规则中最重要的是“借‘题’发挥”
    • 发挥视觉思维的作用
      • 文字和数字可以表达想法，但是只有画图才能同时表达出想法的功能特征和情绪内涵。
      • 视觉思维并不需要人具备绘画技巧。
      • 画图的方式表述某个想法时，通常我会更快地得到结果。
    • 小便利贴中的大创新
      • 便利贴则是最简单的工具，让汇聚过程开始发挥作用。
      • 大量的便利贴可以快速达成某种程度的共识、而这种共识极少来自辩论或管理层下达的命令。
    • 总结
      • 一种有利于设计思维在组织中扩散的方法，就是让设计师把客户变成设计实践的一部分。
      • 在现有方式中进行选择，汇聚式思维是最实用的方法。
      • 在考虑是否支持某种想法时，不应该考虑想法是由谁提出的。
      • 任何一个有前景的实验，都应该有机会得到来自企业的支持
      • 必须给创造性团队时间、空间和预算去犯错。
      • 为了获得设计思维的力量，个人、团队和整个组织必须培育乐观精神。
  • 用手来思考，模型的力量
    • 模型，不求精细，胜在快速
      • 模型制作能够加快项目的进度
      • 模型制作还允许同步探索多个想法
      • 早期的模型应该是快速、粗糙且便宜的
      • 对一个想法投入得越多，人们就越难放弃这个想法
    • 适可而止
      • 在模型上投入的时间、精力和投资，只要足以获得有用的反馈并推动想法前进就足够了
      • 制作模型的目的，是赋予想法具体的外形，这样就可以了解这个想法的优势和弱势，并找到新方向来搭建更详细、更精密的下一代模型
    • 角色扮演
      • 对任何一个考虑用体验方式进行模型制作的人来说，学会自如地演示潜在想法是非常重要的
    • 现场制作模型
      • 多数模型制作都是关起门来进行的，保护想法的绝密性非常必要
    • 总结
      • 在模型上投入的时间、精力和投资，只要足以获得有用的反馈并推动想法前进就足够了。
      • 需要将模型投放到现场，从而观察它们如何存活下来并适应不同的环境。
      • 模型可以将抽象概念变得鲜活，这样整个组织就可以了解并理解这个抽象概念。
      • 模型制作应当包括那些看来粗糙且简单的研究，而且不仅仅包括实物。
      • 制作模型的目的，不是制造一个能工作的模型，而是赋予想法具体的外观，这样就可以了解这个想法的优势和弱势，并找到新方向来搭建更详细、更精密的下一代模型。
  • 回到表面，设计顾客体验
    • 让体验变得意义深长主题
      • “体验经济”中，人们正在从被动消费变为主动参与
      • 最佳体验不是在公司总部编写出来的，而是由服务提供者在现场提供给顾客的；
      • 执行就是一切
    • 光有好想法是不够的
      • 好的想法在执行过程中可能因为设计上的失败导致最终失败
      • 用户的基本需要得到了满足，就倾向于找寻有意义、情绪上有满足感的体验
      • 用户的需求从考虑功能，转变为主要考虑产品与服务所带来的情感体验
    • 让消费者参与其中
      • 网络1.0是用信息对潜在用户进行轰炸，而网络2.0关注的则是如何让用户参与
      • 采用换位思考和对人的理解来设计顾客体验，以此创造机会使顾客积极投入与参与
    • 为顾客打造体验
      • 体验型品牌提高服务标准，要求企业能抓住每一个可能的机会，令顾客全心投入
      • 设计思维不仅可以用于产品和体验，还可以扩展到创新过程本身
    • 诱导人们改变行为
      • 在最佳情况下让人们改变行为就已经很困难了，而如果对方心怀抵触，就根本不可能让人做出改变。
      • 让人们尝试新事物的方法，就是将新事物建立在熟悉的行为之上
    • 人人皆是设计思考者
      • 1||| 创造体验文化要求超越一般，设计出为每位顾客量身打造的体验。
      • 2||| 这种感觉来自体验提供者能够在适当的时机向体验中加入特殊或适当的东西
      • 3||| 要鼓励员工自己成为设计思考者，而不是盲目遵从由一群与其无关的设计师专门制定的工作指令
    • 制作客户体验蓝图
      • 成功的体验要求消费者积极参与。
      • 让人觉得可信、真实、吸引人的顾客体验，很可能是由置身于体验型文化中的员工设计出来的。
      • 每个与顾客的接触点，都必须以深思和精确的方式来执行。
    • 总结
      • 执行就是一切。必须要像对待其他产品那样，精心打造并精确设计用户体验。
      • 设计思维不仅可以用于产品和体验，还可以扩展到创新过程本身。
      • 创造体验文化要求超越一般，设计出为每位顾客量身打造的体验。
      • 要把想法变成体验，执行时一定要像构思时一样精心。
      • 蓝图既是高度概括的战略文件，同时也是对重要细节的精细分析。
      • 成功的体验要求消费者积极参与。让人觉得可信、真实、吸引人的顾客体验，很可能是由置身于体验型文化中的员工设计出来的。
      • 一种让人们尝试新事物的方法，就是将新事物建立在熟悉的行为之上。
  • 把你的想法传播出去，故事的影响力
    • 总结
      • 在设计思维这种本质上以人为本来解决问题的方法中，人类讲故事的能力起着非常重要的作用
      • 很多好想法之所以消亡，不是因为市场不接受这些想法，而是提出这些想法的人没有探查清楚所在组织内部难以捉摸的情况。
      • 任何一个好故事的实质，都是用具有说服力的关键记叙来说明某个想法是如何满足某种特定需求的。
      • 即使是传播效果非常好的有效故事讲述，也不必耗费巨资。
      • 从设计思考者的角度来看，要想让别人知道某个新想法，这个新想法就必须用令人信服的方式讲述一个有意义的故事。
      • 当设计思维逐渐走出设计师的工作室，进入公司、服务行业和公共领域中时，它就可以帮助我们应对更大范围内的问题。
• 设计思维的未来
  • 把设计运用到组织中，授人以渔
    • 用设计思维管理创新组合
      • 拓展现有产品以满足现有顾客还未满足的需求
      • 改造现有产品以满足新顾客或新市场的需求
    • 总结
      • 1||| 要让创新产生大规模的持久影响，就要推崇人人创新的精神
      • 2||| 设计思维满满转变为可以系统运用的管理工具。
      • 3||| 在经济衰退期孕育出的想法，也许会在经济好转时产生重大影响。
  • 让设计服务于整个社会，我们必须同舟共济
    • 总结
      • 组织如果能够更好地了解顾客，就能更好地满足顾客的需求。
      • 曾经的创新并不是未来业绩的保证
      • 当体系中的参与者目标一致时，参与本身就是一种巨大的力量。
      • 设计是要提供令人满意的体验。设计思维则是要创造出一种多极体验，让每个人都有机会参与。
      • 设计师不能阻止人们按照自己的意愿去处置买来的商品，但设计师并不能以此为借口而忽视更大的生态系统
      • 企业渐渐地不再将顾客看作是“终端用户”，而把他们看作双向过程的参与者。新型社会契约正在兴起
  • 行动起来，到全球去
    • 总结
      • 为穷人所做的设计，自始至终都要以成本为核心来考虑问题。
      • 在前沿处最可能取得前人没有取得的成就
      • 设计是为了人而不是为了盈利
      • 有时，需要是创新之母。
      • 谈到设计思维在学校中的应用，我们的目标必须是创建一种教育体验：不是扼杀孩子实验和创造的天性，而是鼓励和强化这种天性。
  • 变革，从设计开始
    • 总结
      • 设计思考者不仅要考虑产品和服务的功能，还要考虑其情感意义。
      • 大量的市场数据，并不能替代对真实世界的了解
      • 做出第一个模型所用的时间，是衡量创新文化活力很好的标尺。
      • 极端用户，通常是获得鼓舞人心洞察的关键
      • 面对面交流的时间，培养了团队成员间的关系，增强了团队的力量，而且这是一个组织所拥有的最宝贵的资源之一。
      • 最具吸引力的创新机遇，恰恰存在于部门的交集当中
      • 好的设计思考者会观察，出色的设计思考者则会观察普通的东西。
      • 作为一个整体，我们比任何个体都聪明
      • 有活力的设计思维文化，会鼓励模型制作——快速、价廉、简易，并将其作为创造性过程的组成部分，而不仅仅是证明最终想法有效的方法。
  • 重新设计设计
    • 总结
      • 设计思维并不是一套固定不变、有明确操作步骤、确定结果的方法论
      • 当我们关注设计“什么”时，就会把自己禁锢在增量思维中
      • 把设计对象放在一层更宏大的背景下去思考