战略选择(CPA公司战略与风险管理)

注册会计师CPA：公司战略与风险管理，第四章战略选择的思维导图整理总结，从总体战略，战略发展，职能战略，国际化经营战略等方面进行总结，供参考学习。

总体战略（公司层战略）

发展战略

一体化战略

纵向一体化战略

优点

利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户；

缺点

增加企业的内部管理成本；

主要风险

对新业务领域不熟所带来的风险；

涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加企业的退出成本；

分类

前向一体化战略

优点：控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场；

适用条件

企业现有销售商的销售成本高或可靠性差而难以满足销售需要；

企业所在产业的增长潜力较大；

企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

销售环节的利润率较高；

后向一体化战略

优点：有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性；

适用条件

企业现有的供应商供应成本高或可靠性差而难满足企业对原材料、零部件等的需求；

供应商数量少而需求方竞争者多；

企业所在产业的增长潜力较大；

企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

供应环节的利润率较高；

关健是企业产品价格的稳定，有利于控制原材料成本，确保产品价格的稳定；

横向一体化战略

优点

实现规模经济以获取竞争优势；

适用条件

1||| 所在产业竞争较激烈；

2||| 所在产业的规模经济较显著；

3||| 所在产业的增长潜力较大；

4||| 具备所需的资金、人力资源等；

5||| 符合反垄断法律法规，能在局部地区获得一定的垄断地位；

密集型战略

产品市场战略组合

市场渗透 （现有产品和现有市场）

核心手段是营销手段；

市场开发 现有产品和新市场 （其他区域市场＋消费者细分市场）

原因

现有产品生产过程的性质导致，转而生产全新的产品；

市场开发与产品改进结合在一起；

现有市场或细分市场已经饱和，企业只能寻找新市场；

适用条件

1||| 存在未开发或未饱和市场；

2||| 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

3||| 在现有经营领域很成功；

4||| 拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

5||| 存在过剩的生产能力；

6||| 企业主业属正在迅速全球化的产业；

产品开发 （新产品和现有市场）

原因

1||| 利用企业对市场的充分了解;

2||| 保持相对于竞争对手的领先地位；

3||| 从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

4||| 企业能继续在现有市场中保持稳固地位;

适用条件

1||| 产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

2||| 所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

3||| 所在产业正处于高速增长阶段；

4||| 具有较强的研究和开发能力；

5||| 主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品；

多元化战略

原因

现有产品或市场中持续经营不能达到目标；

以前保留资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需资金；

更高的利润；

类型

相关多元化（同心多元化）

非相关多元化（离心多元化）

优点

1||| 分散风险；

2||| 更容易从资本市场中获得融资；

3||| 在原产业无法增长时找到新的增长点；

4||| 利用未被充分利用的资源；

5||| 运用盈余资金；

6||| 获得资金或其他财务利益；

7||| 用企业形象和声誉进入另一个产业或市场；

风险

1||| 原有经营产业风险；

2||| 市场整体风险；

3||| 产业进入风险；

4||| 产业退出风险；

5||| 内部经营整合风险；

稳定战略 (维持战略)

限于经营环境和内部条件；

经营状况保持在战略起点范围和水平上；

收缩战略 （撤退战略）

紧缩与集中战略

机制变革

调整管理层；

重新制定新政策和管理控制系统等；

财政和财务战略

严格控制现金流量；

债务重组；

债转股等；

削减成本战略

削减人工成本、材料成本、管理费用及资产等；

缩小分部和职能部门规模；

转向战略

重新定位或调整现有产品和服务；

调整营销策略；

放弃战略

企业（或子公司）产权的变更；

战略发展方法

外部发展（并购）

类型

1||| 并购双方所处的产业

横向并购；

纵向并购；

多元化并购；

2||| 被并购方的态度

友善并购（友好协商）；

敌意并购

3||| 并购方的身份

产业资本并购；

金融资本并购；

4||| 收购资金来源

杠杆收购（主体资金是对外负债）；

非杠杆收购（主体资金是自有资金）；

动机

1||| 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；

2||| 获得协同效应；

3||| 克服企业的外部性，减少竞争，增强对市场的控制力；

失败原因

1||| 决策不当；

2||| 并购后不能很好地进行企业整合；

3||| 支付过高并购费用；

4||| 跨国并购面临政治风险；

内部发展（新建）

企业在 不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等 内部资源来实现扩张；

战略联盟

动因

1||| 促进技术创新

2||| 避免经营风险

3||| 避免或减少竞争

4||| 实现资源互补

5||| 开拓新的市场

6||| 降低协调成本

类型

合资企业

相互持股投资

功能性协议

技术交流协议

合作开发协议

生产营销协议

产业协调协议

业务单位战略

成本领先战略

优势

1||| 形成进入障碍

2||| 增强讨价还价能力

3||| 降低替代品威胁

4||| 保持领先竞争地位

实施条件

外部条件

1||| 产品有较高价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户；

2||| 所有企业的产品都是标准化产品，难以实现差异化；

3||| 购买者不太关注品牌，买方以同样的方式使用产品；

4||| 价格竞争是主要手段，消费者的转换成本较低；

内部条件

1||| 实现规模经济；

2||| 降低各种要素成本；

3||| 提高生产率；

4||| 改进产品工艺设计；

5||| 提高生产能力利用程度；

6||| 选择适宜的交易组织形式；

7||| 重点集聚

风险

技术

竞争

需求

差异化战略

优势

1||| 形成进入障碍

2||| 降低顾客敏感度

3||| 增强讨价还价能力

4||| 抵挡替代品威胁

实施条件

外部条件

1||| 产品能充分实现差异化且顾客认可；

2||| 顾客需求多样化；

3||| 企业所在产业技术变革较快，创新是竞争焦点；

内部条件

1||| 强大的研发能力和产品设计能力；

2||| 很强的市场营销能力；

3||| 能确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好创造性文化；

4||| 从总体提高经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力；

风险

成本

需求

竞争

集中化战略

实施条件

1||| 购买者群体间在需求上存在着差异；

2||| 在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有吸引力；

3||| 没有其他竞争对手采用类似战略；

4||| 选定个别细分市场；

风险

市场

需求

竞争

基本战略的综合分析

中小企业 （零散产业）

原因

进入障碍低或存在退出障碍；

市场需求多样导致产品差异化；

不存在规模经济或难以达到；

战略选择

克服零散：获得成本优势；

连锁经营或特许经营；

技术创新以创造规模经济；

尽早发现产业的趋势；

增加附加值：提高产品差异化程度；

专门化：目标集聚；

产品类型或产品细分；

顾客类型；

地理区域；

战略陷阱

避免寻求支配地位和过分集权化、及对新产品做出过度反应；

保持严格战略约束力；

了解竞争者的战略目标与管理费用；

新兴产业

内部共同特征

1||| 不确定性的技术、战略；

2||| 迅速变化的成本；

3||| 萌芽企业和另立门户；

4||| 首次的购买者；

发展障碍

1||| 专有技术选择、获取与应用的困难；

2||| 原材料、零部件、资金与其他供给的不足；

3||| 顾客的困惑与等待观望；

4||| 被替代产品的反应；

5||| 缺少承担风险的能力；

机遇

进入障碍低；

竞争结构未建立；

蓝海战略

竞争：拓展非竞争性市场空间，规避竞争；

需求：创造并攫取新需求；

价值与成本互替：打破价值与成本互替定律，并追求差异化和低成本，把企业行为整合成体系；

制定原则

1||| 战略制定原则

2||| 重建市场边界

审视他择产业

跨越战略群组

重新界定产业的买方群体

放眼互补性产品或服务

重设客户的功能性或情感性诉求

跨越时间

3||| 注重全局而非数字

4||| 超越现有需求

5||| 遵循合理的战略顺序

6||| 战略执行原则

7||| 克服关键组织障碍

8||| 将战略执行建成战略的一部分

职能战略

市场营销战略

确定目标市场

市场细分

消费者市场细分

地理

人口

心理

行为

产业市场细分

用户的行业类别

用户规模

用户的地理位置

购买行为因素

目标市场选择

无差异营销

差异性营销

集中化营销

市场定位

抢占或填补市场空位策略

与竞争者并存和对峙的市场定位策略

取代竞争者的市场定位策略

市场营销组合

产品策略

产品组合策略

扩大产品组合

缩减产品组合

产品延伸

品牌和商标策略

单一的品牌名称

每个产品有不同的品牌名称

自有品牌

产品开发策略

价格策略

基本定价方法

成本导向定价

需求导向定价

竞争导向定价

主要定价方法

心理定价策略

尾数定价

整数定价

声望定价

招徕定价

产品组合定价策略

括系列产品定价

副产品定价

关联产品定价

捆绑定价

折扣与折让策略

地理差价策略

新产品定价策略

低价

市场占有率

高价

利润

适中

满意定价策略

分销策略

传统分类

直接分销

间接分销

独家分销

选择性分销

密集分销

互联网时代

线上

线下

促销策略

构成要素

广告促销

营业推广

公关宣传

人员推销

策略

推：将产品经过营销渠道“推”向最终消费者

拉：通过市场活动拉入最终消费者，激励他们购买产品

推拉结合策略

研究与开发战略

类型

产品研究

流程研究

研发的动力来源

需求拉动

技术推动

研发定位

向市场推出新技术产品的企业；

成功产品的创新模仿者；

成功产品的低成本生产者；

生产运营战略

流程因素

批量；

种类；

需求变动；

可见性；

计划类型

领先策略（进攻型）；

滞后策略（保守型）；

匹配策略（稳健型）；

平衡产能与需求方法

资源订单式生产：订单 → 资源 → 生产

订单生产式生产：资源 → 订单 → 生产

库存生产式生产：资源 → 生产 → 订单

采购战略

单一货源策略

优点

采购与供应建立稳固关系；

信息保密；

产生规模经济；

采购方获得高质量货源；

缺点

供应商的议价能力会增强；

采购方易受供应中断的影响；

供应商易受订单量变动影响；

多货源策略

优点

取得更多的知识和专门技术；

单独供应商供货中断产生的影响较低；

供应商间的竞争有利于对供应商压价；

缺点

难设计出有效质量保证计划；

供应商承诺低；

疏忽规模经济；

供应商负责交付子部件

优点

允许采用外部专家和外部技术；

可为内部员工安排其他任务；

采购方就规模经济进行谈判；

缺点

第一阶供应商处于显要地位；

在货源上企业不能取得竞争优势；

人力资源战略

财务战略

财务风险与经营风险的搭配

经营风险与财务风险的反向搭配，可同时符合权益投资人和债权人期望的现实搭配；

双高搭配：符合风险投资人的要求，不符合债权人的要求，会因找不到债权人而无法实现；

双低搭配：对债权人是一个理想的资本结构，但不符合权益投资人期望，不是现实的搭配；

产品生命周期不同阶段

创造价值或增长率的选择

增值型现金短缺 （第一象限）

提高可持续增长率

提高经营效率

提高税后经营利润率

降低成本

提高价格

提高经营资产周转率

降低营运资金

剥离资产

改变供货渠道

改变财务政策

停止支付股利

增加借款

增加权益资本

增发股份

兼并成熟企业

增值型现金剩余 （第二象限）

加速增长

内部投资

收购相关业务

分配现金剩余

增加股利支付

回购股份

减损型现金剩余 （第三象限）

提高投资资本回报率

提高税后经营利润率

提高经营资产周转率

降低资本成本

出售业务单元

减损型现金短缺 （第四象限）

重组

出售

国际化经营战略

动因

发展中国家跨国公司对外投资

1||| 寻求市场

2||| 寻求效率

3||| 寻求资源

4||| 寻求现成资产

国际市场进入模式

出口

股权投资

对外证券投资

全资子公司

合资经营

对外直接投资

非股权形式

1||| 合约制造

2||| 服务外包

3||| 订单协议

4||| 特许经营

5||| 许可经营

6||| 管理合约

7||| 其他类型的合约

国际化经营的战略类型

国际战略

多国本土化战略

全球化战略

跨国战略

新兴市场的企业战略

利用本土优势进行防御

向海外延伸本土优势

避开跨国公司的冲击

在全球范围内对抗

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