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PMP思维导图
这是一篇关于PMP思维导图，包括PMP基础知识和五大过程组与十大知识领域。
编辑于2022-03-18 15:46:53
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PMP思维导图
PMP基础知识
项目、项目集、项目组合
项目
临时性
是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短，交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
独特性
重复的元素并不会改变项目工作本质上的独特性
渐进明细
分步开发，连续积累，滚动式规划
项目驱动变更
从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标
项目创造商业价值
从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形的、无形的或两者兼有之
项目启动背景
组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。
符合法规、法律或社会要求；
满足相关方的要求或需求；
执行、变更业务或技术战略；
创造、改进或修复产品、过程或服务。
项目结束
1、当项目目标达成时 2、或项目因不会或不能达到目标而中止 3、亦或是项目需求不复存在，则项目便已结束 注：结束项目的决定必须得到有关当局的审批。
达成目标
达不成目标
不会或不能达成目标，资金缺乏 无法获得人力或实物资源
需求不复存在
客户不再要求项目完成 战略优先级变更时项目终止 管理层下达项目终止指示
法律或便利
出于法律或便利原因终止项目
项目失败
项目集
是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益
项目组合
是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作
项目、项目集、项目组合结构图
项目、项目集、项目组合管理
项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
识别项目需求；
处理相关方的各种需要、关注和期望；
与相关方建立并维护积极的沟通；
管理资源；
平衡相互竞争的项目制约因素
范围；
进度；
成本；
质量；
资源；
风险
项目集管理
指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。
项目组合管理
是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理
运营管理
关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作
交叉时点
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉
在新产品开发、产品升级或提高产量时；
在改进运营或产品开发流程时；
在产品生命周期结束阶段；
在每个收尾阶段。
项目阶段和运营阶段，交接明确
项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；
组织级项目管理 (OPM) 和战略
项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
项目管理使组织的目的和目标得以实现。
生命周期、知识领域、过程组
生命周期
产品生命周期
项目生命周期与产品生命周期相互独立
项目生命周期
它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用
预测型(完全计划驱动型)
在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围和交付范围所需的时间和成本
适应型（变更驱动或敏捷方法）
应对大量变更，获取相关方的持续参与，每次迭代执行多个过程。
通用阶段
开发生命周期
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
预测型
预测型生命周期也称为瀑布型生命周期
迭代型
通过一系列重复的循环活动来开发产品
增量型
渐进地增加产品的功能
适应型
也称为敏捷或变更驱动型生命周期
混合型
预测型生命周期和适应型生命周期的组合
项目过程组与知识领域
项目阶段
是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
阶段关口
在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，类似于里程碑
类似于里程碑
阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。
项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目管理活动来进行的，这个活动即项目管理过程
仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。
根据需要定期开展的过程。
贯穿项目始终执行的过程
过程迭代的次数分类
项目管理过程组
指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目管理知识领域
指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述
项目整合管理
以沟通协调为核心
项目范围管理
做且只做所需的全部工作
项目进度管理
项目成本管理
项目质量管理
项目资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目相关方管理
商业文件
商业论证
指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。 定义业务需要、分析形势、提出建议和定义评估标准的过程
注意
需求评估通常是在商业论证之前
商业论证不是项目管理文件
通常由项目发起人负责
商业需求
成本效益分析
效益测定方法：比较法
约束优化法：数学模型
效益管理计划
描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。 项目效益：指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果
关注
使用商业论证和需求评估中的数据和信息
确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周 期内始终保持一致
战略相关
战略：组织以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出有关全局的重大筹划和谋略
使命
企业使命：企业在社会中存在的价值或在社会中应当当的角色和责任，体现企业总的发展方向、长期目标、活动总原则
要做什么？为什么做？
企业哲学
企业宗旨
企业形象
社会责任
愿景
企业愿景：企业长期发展的前景、发展方向、目标、目的等自我设定的社会责任
要成为什么？
要成为什么？
目标
做到的程度,遵循smart原则
Specific：明确的
Measurable：可测量的
Achievable：可实现的
Relevant：相关联的
Time bound：有时限的
项目成功因素
范围
进度
成本
质量
项目成功的关键
完成项目效益管理计划
达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标
净现值 (NPV)；
投资回报率 (ROI)；
内部报酬率 (IRR)；
效益成本比率 (BCR)
越大越好
回收期 (PBP)；
越短越好
项目运行环境
项目运行环境
主要影响来源
事业环境因素
一般来源于企业外部
内部
组织文化、结构和治理。 设施和资源的地理分布。 基础设施。 信息技术软件。 资源可用性。 员工能力。
外部
市场条件。 社会和文化影响与问题。 法律限制。 商业数据库。 学术研究。 政府或行业标准。 财务考虑因素。 物理环境要素。
组织过程资产
来源于企业内部 定义：是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理
过程政策和程序
通常不是项目工作的一部分 启动和规划（指南、模板和标准） 规划、监控（指南、模板和标准） 收尾（指南、模板和标准）
组织知识库
在整个项目期间结合项目信息而更新的 配置管理知识库 财务数据库 历史信息与经验教训知识库 问题与缺陷管理数据库 测量指标数据库 以往项目的项目档案
组织系统
管理要素
组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分
组织治理框架
指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为
项目治理
项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
项目治理处于组织治理的框架下
组织结构类型
类型： 项目经理权利 系统型 极少或无 职能型 极少或无 多部门（产品部） 极少或无 矩阵-弱 低 矩阵-均衡 低到中 矩阵-强 中到高 项目型 高到几乎全部 虚拟型 低到中 混合型 混合 PMO型 高到几乎全部
协调员：拥有一定的决策权力
联络员：无权做决定
PMO项目管理办公室
是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
支持型
向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训，是一个项目资源库，对项目的控制程度很低
控制型
对项目的控制程度属于中等，通过各种手段要求项目服从，如下： 采用项目管理框架或方法论； 使用特定的模板、格式和工具； 服从治理
指令型
对项目的控制程度很高，项目经理由 PMO 指定并向其报告
PBO基于项目的组织
建立临时结构来开展工作的各种形式
减少层级主义、官僚主义
以最终结果为考核依据
敏捷开发四个价值观
个人与互动胜于过程和文档
可用的软件胜于复杂的文档
与客户协作胜于合同谈判
相应变更胜于遵循计划
项目经理的角色
由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
影响力范围
项目
项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素
组织
需要积极地与其他项目经理互动
行业
应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用
专业学科
持续的知识传递和整合非常重要
跨领域
针对组织的价值可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法
能力
技术项目管理
有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力
核心
重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料 项目成功的关键因素； 进度； 指定的财务报告； 问题日志。
裁剪
针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法
规划
花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序
管理要素
管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险
战略和商务管理
纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
向其他人解释关于项目的必要商业信息；
与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
领导力
指导、激励和带领团队的能力
人际交往
领导者的品质和技能
权术、权力和办好事情
领导和管理的最终目的是办好事情
领导力与管理之比较
管理
更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置
领导力
指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置
领导力风格
放任型
服务型
被动
交易型
变革型
魅力型
主动
交互型
结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点
个性
指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异
关系比较
权力类型
正式权力（合法权、地位）
参考（狐假虎威）
情景（特殊危机处理权力）
个性或魅力
专家
奖励
惩罚
愧疚
整合与复杂性
执行整合
整合是项目经理的一项关键技能
过程层面
整合相互作用的项目管理过程
认知层面
掌握所有项目管理知识领域
背景层面
充分认识项目背景和新的环境因素
复杂性
包含多个部分
不同部分之间存在一系列连接
不同部分之间有动态交互作用
交互作用产品的行为远远大于各部分简单的相加（1+1>2）
复杂性来源
系统行为
组件与系统的相互依赖
人类行为
个人与团体的相互影响
模糊性
理解不足或理解混乱
PM应有的4个主要知识
项目生命周期概念
工作分解结构
关键路径法
挣值技术
其他领域知识
数据模型基本概念
项目计算期
项目的有效持续时间 包括建设期和经营期
原始投资
投入的全部资金
投资总额
投资总额=原始投资+资本化利息
净现金流量
现金净流量 某年现金流量=该年现金流入量-该年现金流出量
静态回收期
投资所得的净现金流量等于原始投资的年限
互斥项目
多个项目中只选一个项目
启动过程组的典型方法
非数学模型
生牛模型 经营需要模型 专家意见模型 比较利益模型
数学模型
盈利能力模型
净现值 (NPV)；
一定的收益率/折现率计算的各年净现金流量的代数和 NPV(净现值)=A/(1+R)^T-原始投入 求和每年A/(1+R)^T，减去原始投入，若无原始投入，默认为0 A：每年的现金流 R：折现率 T：现金流年份 1/(1+R)^T：折现因子
投资回报率 (ROI)；
ROI=年净现金流-税金-年折旧
内部报酬率 (IRR)；
NPV=0时的折现率R即是IRR
效益成本比率 (BCR)
BCR=预期收益/预期成本 投资1元，获利几元 BCR>1 赚 BCR=1 不赔不赚 BCR<1 赔
回收期 (PBP)；
评分模型
评分标准未加权模型 加权模型
项目管理计划和项目文件
管理计划
范围管理计划
确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
需求管理计划
确定如何分析、记录和管理需求
进度管理计划
为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
成本管理计划
确定如何规划、安排和控制成本。
质量管理计划
确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
资源管理计划
指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
沟通管理计划
确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
风险管理计划
确定如何安排与实施风险管理活动。
采购管理计划
确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
相关方参与计划
确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
变更管理计划
描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
配置管理计划
描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
范围基准
经过批准的范围说明书、工作分解结构wbs和相应的wbs字典，用作比较依据。
进度基准
经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准
经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
绩效测量基准
经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
项目生命周期描述
描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
开发方法
描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
项目文件
活动清单
活动属性
假设日志
估算依据
变更日志
成本估算
成本预测
持续时间估算
问题日志
经验教训登记册
里程碑清单
实物资源分配单
项目日历
项目沟通记录
项目进度计划
项目进度网络图
项目范围说明书
项目团队派工单
质量控制测量结果
质量测量指标
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
风险报告
进度数据
进度预测
相关方登记册
团队章程
测试与评估文件
132种工具
数据收集工具与技术-9
标杆对照
头脑风暴
短时间获得大量创新，包括创意产生、创意分析
核查表
核对单
核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单
焦点小组
召集相关方和主题专家进行讨论
访谈
市场调查
问卷和调查
统计抽样
数据分析技术与工具-27
备选方案分析
其他风险参数评估
假设条件和制约因素分析
质量成本
成本效益分析
决策树分析
文件分析
包括审核和评 估任何相关的文件信息
收集需求
挣值分析
影响图
迭代燃尽图
自制或外购分析
绩效审查
绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标
控制质量
过程分析
可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动
管理质量
建议书评估
回归分析
储备分析
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
根本原因分析
确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术
控制质量
敏感性分析
模拟
相关方分析
SWOT 分析
技术绩效分析
趋势分析
偏差分析
假设情景分析
数据表现技术-15
亲和图
因果图
控制图
流程图
层级图
直方图
逻辑数据模型
矩阵图
矩阵基础图
思维导图
概率和影响矩阵
散点图
相关方参与度评估矩阵
相关方映射分析/表现
面向文本的格式
决策技术-2
多标准决策分析
投票
沟通技术-2
反馈
演示
人际关系与团队技能-17
积极倾听
沟通风格评估
冲突管理
达成一致意见
文化意识
制定决策
情商
引导
影响力
领导力
会议管理
激励
谈判
人际交往
名义小组技术
观察/ 交谈
政治意识
团队建设
其他技术-60
广告
敏捷发布规划
类比估算
审计
投标人会议
自下而上的估算
变更控制工具
索赔管理
集中办公
沟通方法
沟通模型
沟通需求分析
沟通技术
系统交互图
应急应对策略
成本汇总
关键路径法
分解
确定和整合依赖关系
面向 X 的设计
专家判断
融资
资金限制平衡
基本规则
历史信息审核
个人和团队评估
信息管理
检查
知识管理
提前量和滞后量
会议
组织理论
参数估算
预分派
紧前关系绘图法
问题解决
产品分析
产品分解
需求分析QFD
系统分析
系统工程
价值分析
F=V/C
价值工程
项目管理信息系统
项目报告
提示清单
原型法
质量改进方法
奖励与表彰
不确定性表现方式
资源优化
风险分类
滚动式规划
进度压缩
进度网络分析
供方选择分析
机会应对策略
整体项目风险应对
策略
威胁应对策略
测试与检查的规划
测试/产品评估
三点式估算
完工尚需绩效指数
培训
虚拟团队
挣值管理
流程图
变更控制流程
挣值图
可交付成果流向
风险管理流程
绩效数据流向
至尊图
五大过程组
十大知识领域
至尊图
1. 主题
2. 主题
3. 主题
五大过程组
启动过程组
定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的过程
项目选择方法
动态指标
净现值 (NPV)；
一定的收益率/折现率计算的各年净现金流量的代数和 NPV(净现值)=A/(1+R)^T-原始投入 求和每年A/(1+R)^T，减去原始投入，若无原始投入，默认为0 A：每年的现金流 R：折现率 T：现金流年份 1/(1+R)^T：折现因子
内部报酬率 (IRR)；
NPV=0时的折现率R即是IRR
越大越好
静态指标
投资回报率 (ROI)；
ROI=年净现金流-税金-年折旧
效益成本比率 (BCR)
BCR=预期收益/预期成本 投资1元，获利几元 BCR>1 赚 BCR=1 不赔不赚 BCR<1 赔
越大越好
回收期 (PBP)；
规划过程组
明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的过程
关键路径法CPM
关键路径可以有虚活动
可以有多条关键路径
关键路径可以为零或负数
进度压缩只在关键路径上
关键路径不考虑任何资源限制
三点估算PERT法
贝塔分布计算方法：T=（P+4M+O）/6
P 最悲观 M 最可能 O 最乐观
标准差：（P-O）/6
概率值
一个标准差概率：68.3% 保证率：84.1%
两个标准差概率：95.5% 保证率：97.7%
三个标准差概率：99.7% 保证率：99.86%
路径汇聚：各路径概率相乘
路径汇聚
固定资产折旧
沟通渠道
预期货币价值EMV
蒙特卡洛分析
自制外购分析
合同类型
折旧
一般折旧
直线法
每年折旧额=（原值-净残值）/预计使用年限
最劣，成本最高
加速折旧
双倍余额递减法
双倍余额折旧率=2/预计折旧年限*100% 年折旧额=期初固定资产账面余额*双倍余额折旧率 最后2年，折旧额为（固定资产账面余额-残值）/2 每年折旧额=（原值-已累计折旧额）*双倍余额折旧率
最优，成本最低
年数总和法
年折旧率=（折旧年限-已使用年数）*2/（折旧年限*（折旧年限+1）） 年折旧额=（原值-净残值）*年折旧率
执行过程组
完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的过程
监控过程组
跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程
挣值管理
进度压缩-时间平衡法
收尾过程组
正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程（组）
十大知识领域
项目整合管理
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
实施整体变更控制
变更管理
变更请求
预防措施：问题还未发生之前
纠正措施：小的问题
缺陷补救：大的问题
变更控制
配置管理系统
目的：保持项目产品的正确和完备
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
一般变更顺序
1、与团队成员对变更影响进行评估
2、让客户理解变更的影响
3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准
4、如果变更被CCB批准，则更新项目计划
5、将更新后的文档分发给项目相关方
结束项目或阶段顺序
首先完成所有的收尾活动
发布所有与收尾相关的报告
收尾所有外部供应商合同，完成所有项目文件的归档
最后释放资源给其他项目
项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程
需求分类
业务需求
组织高层级需求
相关方需求
相关方或群体需求
解决方案需求
满足业务需求及相关方需求，产品、服务或成果所必须具备的特效
功能需求
产品具备的功能
非功能需求
运行所需环境或质量要求
过渡需求
临时需求
项目需求
项目需要满足的行动、过程或条件
质量需求
确认项目需求完成或实现的条件和标准
质量功能展开：用来帮助确定新产品的关键特征
客观地对需求进行分类和排序， 并为实现 需求而设置目标
范围
产品范围
产品的特征、功能
项目范围
完成产品功能所需的工作
概要
产品范围的变更一定引起项目范围的变更
项目范围的变更不一定引起产品范围变更
项目范围服务于产品范围，产品范围决定项目范围
wbs工作分解结构
原则
100%原则
WBS 包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作
工作单元从属唯一
分解方式
自上而下
滚动式规划
分解方法
按照生命周期第一层/可交付成果第二层
按照重要可交付物为第一层
按子项目为第一层
展示形式
提纲式
组织结构图式
层级结构式
项目进度管理
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程
关键路径法CPM
关键路径可以有虚活动
可以有多条关键路径
关键路径时差可以为零或负数
进度压缩只在关键路径上
关键路径不考虑任何资源限制
时差
浮动时差（总时差）：最晚开始时间-最早开始时间
在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间
时差为负数时，需要压缩工期
自由时差：紧后活动最早开始时间-当前活动最早结束时间
在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间
依赖关系
选择性依赖：基于最佳实践（经验）
基于某应用领域或项目方面对活动顺序的最佳实践而建立的依赖关系
强制依赖：基于工作内在性质
合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
外部依赖
外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内
内部依赖
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中
项目成本管理
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
成本分类
直接成本：PM可直接控制
与生产项目产品和服务相关的成本
间接成本：PM无法控制，由高级管理层控制，可分摊到多个项目中
不与项目和服务直接相关的成本，例如房租、水电
边际成本（利润）是间接成本
沉没成本
过去花的钱
生命周期成本
长周期，产品生命周期，考虑运维成本
机会成本
多个项目，面临选择时，产生机会成本，等于没有被选择项目的最大价值
固定成本
一次性投入，例如工作电脑
变动成本（可变成本）
与制造的产品数量有关系
储备
应急储备：成本基准中，PM可支配
已知的未知
管理储备：成本基准外，PM无权支配
未知的未知
成本估算
粗略量级估算区间：-25%~+75%
预算估算：-10%~+25%
确定性估算区间：-5%~+10%
成本组成
合同总价
项目预算
成本基准（绩效测量基准）
工作包成本估算
活动成本估算
活动应急储备
应急储备
管理储备
利润（费用）
项目质量管理
项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程
质量管理流派
戴明：PDCA循环、持续改进
朱兰：符合要求，适于使用
克劳斯比：零缺陷，质量成本包括第一次没有做好工作所有的成本
石川馨：因果图
田口玄一：把质量化为金钱损失
费根鲍母：全面质量控制，产品质量比生产率更重要
质量管理
质量方针
由组织最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向
质量目标
在质量方面所追求的目标，落实质量方针的具体要求，从属于质量方针
价值链分析
主价值链
供、产、销、物流
辅助价值链
财务管理、人力资源管理、物业管理等
质量成本
预防成本
预防产品低劣的成本
评估成本
评估、测量、审计和测试可交付成果带来的相关成本
失败成本
与期望不一致导致的成本
外部失败
内部失败
质量特征：质量特征用于描述项目或产品属性， 以及将如何验证符合程度
质量与等级
低等级、高质量：也许不是问题，该产品适合一
高等级、低质量：也许是个问题，该产品的功能会因质量低劣而无效或低效
术语
预防：保证过程中不出现错误
检查：保证错误不落到客户手中
属性抽样：结果为合格或不合格
变量抽样：表明合格的程度
公差：结果的可接受范围
损失占比
项目管理层负责85%责任
执行者负责15%责任
质量管理老七个工具
鱼骨图、石川图、因果图（根本原因分析）
直方图（集中趋势、不考虑时间）
帕雷托图、柏拉图（少数重要原因/关键原因，采取重要措施）
散点（两个变量关系，对角线）
核查表（收集属性、以帕累托图显示）
流程图、过程图（顺序、预测）
控制图（过程、7点、稳定、上下线、最大值最小值、规格线、范围）±3个西格玛
质量管理新七工具（软考）
亲和图（分类图）
过程决策程序图（PDPC逻辑数据模型）
关联图
树形图
优先矩阵
活动网络图
矩阵图
项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程
团队建设阶段
形成阶段：互相认识，相互独立，不开诚布公，指导为主
震荡阶段：不合作，观点碰撞（冲突），教练为主
规范阶段：协同工作，改变行为习惯，开始互相信任，参与为主
成熟阶段：像一个单位有序工作，相互依靠，高效工作，授权为主
解散阶段：完成工作，离开项目
冲突来源
进度计划
项目优先级
资源
技术
行政
成本
个性/个人工作风格
冲突概率由上到下逐渐降低
解决冲突方法
合作/解决 ：公开面对，解决问题，例如多数投票
妥协/调解 ：各退一步，解决冲突
缓解/包容 ：求同存异，强调一致而非差异， 未解决冲突，暂时解决问题
撤退/回避 ：推迟问题，或转移问题，未解决冲突
强迫/命令 ：利用权力在紧急问题时强制实施，牺牲一方， 成就一方，暂时解决问题
概要
PM权力
奖励权力：项目经理职位产生的权力（最好的权力）
专家全力：作为技术或者项目管理方面的专家而产生的权力，会有较高的声望
法定/正式权力：项目经理职位产生的权力
潜示权力（狐假虎威）：由于涉及权力更大的一个人而带来的权力
惩罚权力：最不好的权力
权力下降
管理风格
对团队
专制独裁型：适用于情况紧急需当机立断
民主/参与型：易于调动员工积极性
放任型：适用于研发项目
对个人
指导：告诉团队成员在什么时候如何完成任务
教练：手把手
支持：给与支持
委派（授权）：告诉下属目标及可以使用的资源
激励理论
马洛斯需求层次理论
生存
空气、水、食物
安全
安全、次序、自由
社会
爱情、友情、归属
尊重
自尊、成就、责任
自我实现
不讲回报、心甘情愿
赫兹伯格双因素理论
卫生因素/保健因素：工资并不是提高员工工作积极性的激励因素，工资是卫生因素
卫生因素好不会使员工得到激励，恶劣的卫生因素损害员工积极性
激励因素：工作本身，责任感，自我实现，被承认
激励因素好会使员工得到激励，但没有激励因素，员工不会努力工作，也不会对工作不满
道格拉斯XY理论
X理论
人是懒惰的，需强制管理
Y理论
人是喜欢工作的，需给与更多自主权，参与管理和决策
成就动机理论
后天需要理论
成就需求
渴望成就
权利需要
渴望权力
亲和需要
渴望与他人建立和睦关系
期望理论
激励程度=期望值*手段*效价
彼得原理-光环效应
一方面表现好，认为其他方面也会表现好
团队有效性
个人技能改进
团队能力改进
离职率下降
凝聚力加强
项目沟通管理
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程内部和外部
项目经理花费90% 的时间在沟通上
沟通模型
基本的发送方和接收方沟通模型
传递信息
编码
解码
互动沟通模型
确认已收到
反馈/响应
沟通技巧方式
内部和外部
正式和非正式
层级沟通
水平
垂直
官方非官方
书面和口头
语言和非语言
55%的沟通是非语言沟通
沟通类型选择
正式书面
适用于复杂问题，例如编写项目计划、章程、发布、状态报告，远距离沟通，要立即解决问题的等
正式口头
演讲、会议，需要立即解决的
非正式书面
备忘录、EMAIL、会议纪要、笔记
非正式口头
会谈、解决争端、第一次批评某人
需要立即采取措施时
沟通失败
过滤
大量信息在垂直沟通时损失掉的现象
障碍
延误或者曲解信息，沟通障碍会增加冲突
沟通渠道：N*(N-1)/2
项目风险管理
项目风险
单个项目风险
一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件
整体项目风险
不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
概要
单个风险在定性过程分析，整体风险在定量过程分析
单个风险更新风险登记册，整体风险更新风险报告
单个风险影响项目目标，整体风险影响项目
整体风险决定项目成败，管理好整体风险才有意义
风险来源
技术风险：来自于项目
管理风险：来自于管理
商业风险：来自于合同供应商等
外部风险：来自于事业环境
项目风险四要素
风险事件
风险概率
风险影响
风险三属性
风险原因
风险分类
已知风险
主动管理，规划应对措施
未知风险
已知-未知风险
无法主动管理，应急储备、应急计划
弹回计划
用于在主应对计划不起作用情况下采取的应对措施，例如回滚
次生风险
残余风险
未知-未知风险
无法主动管理，使用管理储备
权变措施
管理储备
应对策略
威胁的应对策略
规避
修改项目管理计划 对受威胁目标放松要求，例如延长进度或减少范围 澄清需求、加强沟通、获取专门技术
转移
财务类风险转移
减轻
精简流程 采用成熟技术 增加测试 优中选优（开发商、供应商） 增加缓冲（冗余部件，减少影响）
接受
主动接受，建立应对计划，应急储备 被动接受，只记录，而不作处理
上报
机会的应对策略
提高数量 开拓质量
开拓
确保机会100%出现，提高增加机会出现的概率 分配更多资源，缩短工期或增加质量
分享
提高
早日完成活动而增加资源
接受
上报
提高数量
整体项目风险应对策略
规避
开拓
转移和分享
减轻或提高
接受
风险应急计划 应急应对策略
应急储备
三种估算方式：按比例分配固定金额、按百分比估算、按照风险期望值估算（最准确）
风险承受度（效用函数）
风险承担（风险偏好）
风险中立
风险厌恶
风险应对方式
纠正措施
应急计划
权变措施
应急为主动接受，权变为被动接受
弹回计划
用于在主应对计划不起作用情况下采取的应对措施，例如回滚
风险管理流程
项目采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程
合同类型
合同激励是为了使卖方的目标 和买方的一致，即同步目标
总价合同
已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用
固定总价 (FFP)
采购订单属于固定总价
总价加激励费用 (FPIF)
总价加经济价格调整 (FPEPA)
成本补偿合同
工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更
成本加奖励费用 (CPAF)
买方观判断卖方绩效来决定，是否给与奖励费用
成本加激励费用 (CPIF)
成本 +费用+ 预先确定比值分摊的激励费用
成本加固定费用 (CPFF)
买方风险由低到高
工料合同 (T&M)
在无法快速编制出准确的工作说明书（需求）的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
合同类型选择
工作风险
买方最小：固定总价合同
卖方最小：成本+固定合同
工作范围
明确范围：总价
不明确：成本或工料
工料合同
快速引入第三方
专家
外部帮助
范围不明确，无法快速定义
目的
激励或奖励：买卖双方目标一致，即同步目标
按经济价格调整的总价合同：时间长、价格有波动
奖励/激励
奖励：卖方主观决定
激励：按协议按比例支付
激励计算
总价+激励：有最高价
成本+激励：无最高价
招标文件
信息邀请书
如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书
报价邀请书
如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书（投保书）
建议邀请书
如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书
选择供方
权重系统
将评价从几个方面进行，每个方面占一个权重，最后获得综合得分
筛选系统
确定最低的标准，至少应满足几个基本条件
合同终止：经过双方协商后的合同收尾
项目按照合同成功完成，双方协商终止合同
项目提前终止，双方协商终止合同
项目相关方管理
项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、群体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行
相关方映射分析/表现分析
权力利益方格
相关方立方体
多维实体，综合权力利益、权力影响、作用影响等方格组合成多为模型
凸显模型
用于相关方大型社区 或相关方社区内部
权力
紧迫性
合法性/邻近性
影响方向
向上
高级管理层，例如发起人、指导委员会、高级管理层
向下
临时贡献知识或技能的团队或专家
向外
团队外的相关方，供应商、政府、公众、最终用户等
横向
项目经理同级人员
优先级排序
相关方登记册包括3种人
主要沟通对象
次要沟通对象
关键影响人
相关方
项目相关方
积极参与项目、或其利益因项目的试试收到积极或消极的影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响
关键相关方
作出决策的个人、机构或组织
参与度评估矩阵
领导型
了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
支持型
了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
中立型
了解项目，但既不支持，也不反对。
抵制型
知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更
不了解型
不知道项目及其潜在影响