7S模型：分析评价组织绩效与企业战略相适应的有价值的工具

企业战略与组织绩效总不匹配？7S 模型帮你解决。它从战略、结构、制度等七个维度出发，全面剖析企业状况。助你判断组织绩效与战略的适配度，找到改进方向。无论是优化内部管理，还是调整战略布局，7S模型都能提供有效指引，快来试试！

7S模型：分析评价组织绩效与企业战略相适应的有价值的工具

• 1. 概念含义
  • 7S模型由理查德·帕斯卡尔、安东尼·艾索思、托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼于1978年共同提出。该模型指出企业发展需全面考虑结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Valueds）等方面。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观是企业成功经营的“软件”。此模型提醒经理们软件和硬件同样重要，且与企业成败息息相关。
• 2. 工具分析
  • 2.1 硬件要素分析
    • 1. 战略（Strategy）：战略是企业为求生存和长期稳定发展，基于内外环境及资源情况，对发展目标、途径和手段的总体谋划，是经营思想的集中体现与战略决策的结果，也是制定规划和计划的基础。战略的重要性体现在前瞻性，要预测、指导企业发展并与时俱进；整体性，需从整体系统考虑相关因素；灵活性，应随社会发展适当调整。
    • 2. 结构（Structure）：战略实施需要健全的组织结构作保障，组织结构是企业组织要素的有效排列组合方式，为战略服务，不同战略对应不同组织结构。如通用电气公司通过调整组织结构，解决了行政管理滞后问题，提升了利润。
    • 3. 制度（Systems）：企业发展和战略实施依赖完善的制度，制度是企业精神和战略思想的具体体现。企业应制定与战略一致的制度体系，避免制度不配套或背离战略。例如3M公司的创新制度，极大地激发了员工的创新积极性。
  • 2.2 软件要素分析
    • 1. 风格（Style）：杰出企业通常呈现宽严并济的管理风格，既给予生产和产品开发部门高度自主，又坚守核心价值观。
    • 2. 共同价值观（Shared Values）：战略需全体员工理解并贯彻，共同的价值观念对员工具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，企业应通过宣传使员工理解战略意图。日本企业注重沟通领导层和执行层的思想，保障了战略的顺利实施。
    • 3. 人员（Staff）：战略实施离不开充分的人力准备，企业应配备与战略思想相符的员工队伍，加强培训和宣传教育。如IBM尊重个人，麦当劳员工提供微笑服务，体现了人员与企业战略的适配。
    • 4. 技能（Skills）：员工执行战略需要掌握一定技能，这依赖严格、系统的培训。松下幸之助认为，员工需经过训练才能成为优秀人才。
• 3. 实例应用
  • 案例1：中国电信业转型7S模型分析
    • 1. 战略层面：中国电信企业战略转型方向是从围绕产品竞争转向围绕服务竞争，中国移动通信公司较早进行这一转型，时机选择较好。
    • 2. 执行层面
      • - 结构：中国电信运营企业组织结构向前后端型转型，与服务竞争战略匹配，但管理难度增大，对员工素质要求提高，如何权衡集权与分权、培养高素质员工是挑战。
      • - 制度：完善的制度是企业发展和战略实施的保证，公司治理是重要方面。中国电信运营企业虽进行了公司制改造，但在董事会相关方面存在问题，需试点推进解决。
      • - 风格：企业文化应关注利益相关者，优秀企业文化体现在对利益相关者的关怀行动上。中国移动在企业文化展示方面优于其他几家运营商，中国电信企业需通过行为展示企业文化。
      • - 能力：中国电信企业缺乏核心竞争能力，转型需在业务创新、客户服务等方面培养核心能力。
      • - 人员：中国电信企业需建立科学的人员管理体系，激发员工热情，且转型与政府政策相关。
      • - 最高目标：中国电信、联通和网通在转型中需形成自身的最高目标，因其是企业发展的基础。
• 4. 工具比较
  • 4.1 新7S模型
    • #4.1.1 概念含义
      • 新7S模型由达·维尼提出，在超强竞争环境下，企业通过一系列短暂行动建立暂时竞争优势，打破现状是赢得竞争的关键。
    • #4.1.2 内容结构
      • 1. 更高的股东满意度（Superior Stake-holder Satisfaction）：股东涵盖客户、员工等，客户满意是企业发展的增长点。英特尔以服务客户为先，建立同步制程，让客户参与晶片设计。
      • 2. 战略预测（Strategic Soothsaying）：企业需预见市场和技术的未来演进，创造新机会。小松公司的双F计划为其开辟了新的成长空间。
      • 3. 速度（Speed capability）：在超强竞争环境下，企业快速转移优势的能力至关重要。盖洛葡萄酒厂迅速适应市场需求变化，实现从低品质到高品质的转变。
      • 4. 出其不意的定位（Surprise Handling capability）：企业应探寻价值创新，超越传统参照系。佳能推出35厘米自动对焦照相机，出其不意地冲击了市场。
      • 5. 改变竞争规则（Shifting the Rules of Competition）：改变竞争规则可打破既有观念和模式。精工、卡西欧和斯沃琪通过改变竞争规则，在手表市场取得成功。
      • 6. 告示战略意图（Signal Strategic Intent）：公布战略意图可告诫竞争对手，形成“占位”效应。实施该战略需企业具备实力和信誉。
      • 7. 持续不断的战略冲击（Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts）：企业需将知识和能力妥善运用，通过连续行动夺取胜利。小松公司通过一系列行动，削弱了凯特彼勒的市场控制。
    • #4.1.3 与7S模型的比较
      • 传统7S模型注重组织内的静态战略搭配，新7S模型强调基于长期动态战略互动，实现破坏现状、创造暂时优势、掌握先机和维持动能四个目标，以在超强竞争中保持主动。
    • #4.1.4 案例：相机业新7S模型分析
      • 在相机业竞争中，柯达与宝丽来在即时成像市场竞争，柯达利用自身优势击败宝丽来。随后，佳能等日本公司利用新7S模型，在35毫米自动变焦相机市场向柯达发起进攻，通过更高客户满意度、战略预测、速度等方面的优势，成功夺取市场份额。