《第五项修炼》读书笔记

彼得圣吉的《第五项修炼》读书笔记，基于要点有拓展和延伸。本书基于系统动力学，讲述要点是如何构建学习型组织，培养个人终身学习的习惯。

第五项修炼

• 学习意义WHY
  • 书和作者的地位
    • 1990年出版
    • 三年全美最畅销书榜首。哈佛商业评论为过去20年来5本最具有影响力的管理书籍之一。
    • 彼得圣吉，美国麻省理工大学
      • 系统理论、东方智慧
  • 学习与学习发展
    • ability
      • 智力或体力上具有做某事的能力
    • capability
      • 更强调继续学习的潜力
        • 孔子所讲的”学则不固”、“如切如磋！如琢如磨”
  • 为什么构建学习型组织
    • 赢：终身学习是人类唯一跟上科技发展时代的选择
    • 共赢：个人保持成长，企业基业长青
      • 孔子：为仁由己
      • 学优则仕
      • 企业寿命短
    • 持续赢：动态系统全局的看问题，组织是生命体
• 学习型组织的基石：系统思考
  • 缺乏系统思考，阻碍企业学习的通病
    • 本位主义
      • 每个人都想达成自己或本部门利益最大化无法达成组织最大化
    • 安于现状不思进取
      • 井底之蛙 生于忧患死于安
    • 掌控的幻觉
      • 约哈里窗
  • 系统思考的核心理念
    • 理解事物的关联关系和结构
    • 理解事物的变化过程
  • 事物变化过程中的三个因素
    • 正反馈（不断增强）
    • 负反馈（反复调节）比如目标导向
    • 间歇或延迟
      • 尽量小到最优大小
  • 企业的基石模式
    • 增长极限
      • 杠杆解：找出局限和阻碍增长的因素
    • 转移负担 （舍本逐末）
      • 改变现状
        • 杠杆解：加强根本解 减少对缓解措施的依赖
      • 降低目标
• 修炼与进化 HOW
  • 修炼
    • 学习VS实践
    • 组织不是机器而是生命体，可以修炼
  • 进化
    • 开放型文化
      • 包容多样性
        • 抱持：向外沟通：这是参与式的开放，成员在公开表达看法时觉得安全
        • 觉者：反观自照：这是反思式的开放，培养成员建设性挑战自己和他人的习惯
    • 领导角色
      • 设计师
        • 导演与编剧，设计前提性条款
      • 老师：创造学习氛围
      • 受托者 做对整体有利的事
• 构建一个学习型组织的4项基本修炼
  • 自我超越
    • 企业进步源于员工创造力
      • 管理者的首要任务：提供物质和精神两方面的福利
      • 打造鼓励并支持的环境
    • 超越与精通
      • 明确的个人愿景
        • 具体而明确
        • 创造性张力是自我超越的核心原理
          • 创造性张力：认清愿景与现况之间有差异之时，产生的正面的力量
          • 情绪张力：与情绪张力相处，不容许目标被侵蚀
      • 对现实的清晰认识
        • 行为必定与心智模式一致
        • 习惯性防卫-熟练的无能
          • 学习必需产生新的了解和新的行为而非知识
          • “有高度熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦与威胁” 但因而未能学到如何缔造自己心之所向的结果。
          • 惧怕暴露我们想法背后的思维，因为我们害怕别人会发现它的错误
          • 当我们感觉自己在防卫、逃避问题，或思考如何保护自己 表示我们应该重新努力学习的时候到了
      • 激发潜意识学习能力
        • 将理性和直觉融合
          • 富有经验的人通常都对复杂系统有着直觉的把握。 开车与相对论
  • 心智模式
    • 价值观和看待世界的方法
    • 无对错但看问题角度固化
    • 根深蒂固惯性，阻碍学习
    • 修炼：反思实践 三要素
      • 提高个人的意识水平和反思能力
      • 使心智模式修炼制度化
      • 建立开放型的反思文化
  • 共同愿景
    • 重要性
      • 让组织中活动保持连贯性和一致性
      • 学习实践的动力来源
    • 如何建立
      • 放弃传统观念：高层
      • 将共同愿景和个人愿景相结合
      • 分享传播提高清晰度
      • 增强大家的承诺
    • 一套好的协作系统 组织三基本要素
      • 共同的目标
      • 协作的意愿
      • 良好的沟通
  • 团队学习
    • 激发团队智慧，大于个人智慧和
    • 伟大的团队
      • 容纳不同的思想和观点
      • 会进行反思和学习，而产生群体智慧
    • 重要方法
      • 深度会谈dialogue
        • 基本条件
          • 所有参与者都必须“悬挂”自己的假设，就好比把假设“悬挂在我们面前”。
          • 所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待
          • 必须有一位“辅导员”（facilitator）来为深度汇谈“护持场境”（holds thecontext）
        • 如何学会
          • 整个“团队”（为了行动而相互需要的人）一起参加
          • 解释深度汇谈的基本规则
          • 任何人感觉未能“悬挂”自己的假设，那么团队就要承认它现在做的不是“深度汇谈”，而是“商讨”
          • 创造氛围，鼓励大家围绕团队的中心工作，提出最困难、最微妙和矛盾冲突的问题
        • 习惯性防卫
      • 商讨discuss
        • 新的行动往往是商讨的关注重点
        • 有效的商讨会凝聚意见，形成结论或行动路线。 而深度汇谈是发散性的，它的目的不是寻求意见一致 而是开发对复杂问题的丰富感悟。
• 库伯学习圈