《长期主义》读书笔记

这本书是霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一高德威的重磅著作。 这本书会告诉大家，如何才能把你的业务或组织转化为一台业绩机器。依据短期—长期业绩表现三原则，高德威提出了十大关键策略及运营性战略。

长期主义

• 第二部分 优化组织
  • 第三章 清除业务上的严重威胁
    • 重思短期主义的根源
      • 年青一代的员工和消费者希望公司能保持透明度，他们对逃避社会责任的领导者及组织更缺乏容忍度。那些采取措施修复伤害并防止新伤害发生的公司，更容易吸引顶尖人才。
    • 以战略性方式解决遗留问题
    • 解决遗留问题的案例
      • 你能做的是尽己所能消除他们的顾虑，不要传递前后矛盾的信息，并且要相信他们最终会站到你这一边。只要你认真解决问题，保持智慧而严谨的姿态，他们最终就会信任你。
    • 建立更负责任的组织
    • 日积月累，循序渐进
    • 改变处理遗留问题的方式
      • 你也可以为业务打造一个更坚实的基础。咬紧牙关，抓紧处理那些痼疾，不要拖到明年，更别拖到三年之后，现在就行动，而且千万别半途而废。在业务现状问题上，你要诚实面对自己、投资者以及你的老板，预留出解决历史问题所需的资金。
    • 从中层入手，解决历史遗留问题
      • 你要提供一个低成本（但可能不那么有效）的解决方案，一个折中的解决方案，以及一个能让你全力以赴最大程度解决问题的昂贵方案。要为你所认定的最佳方案进行充分辩护，但也要给上司空间，让他想清楚该怎么办。
    • 下定决心，切除毒瘤
    • 克服短期主义意味着你必须解决那些总是被传给下一任领导者的长期历史遗留问题。我总是对团队说，打不下坚实的地基就无法盖成好房子。如果你的组织或者团队缺乏这种坚实的基础，那么你就要把钱和资源放在一边，先考虑如何打地基的问题。
  • 第四章 聚焦流程
    • 让一线员工发挥聪明才智
      • 任何的流程改进都必须是全公司范围内的整体行动，而不仅仅是将权力下放到个别业务线或者工厂，让它们自行其是。
      • 如果我们能够在所有工厂实施统一的流程改进体系，如果我们能够不再只靠管理者拍脑袋，而是让系统成为千万人的智慧结晶，我们肯定能够推进持续性的改进，并且最终改变整个公司的命运。
      • 因为工作实现了标准化，所以人们“知道他们应该做什么，并且有相应的权限”。[3]这些都是我们想带到霍尼韦尔的经验和方法。
    • 欲速则不达
      • 思维的转换需要时间，我们不能急躁，而是应该以稳妥且持续的方式推行TPS，逐步增进员工（无论是合同雇员，还是小时工）对此的理解，获取他们的支持。唯有如此，我们才能获得成功。如果想让员工按计划接受和运用TPS，我们就必须给予他们适应的时间。
      • 可以说，在培训规模上我们做到了一英里宽，但在如何使用这些工具的指导方面，我们只做到了一英寸的深度。
    • 分阶段推进
    • 流程变革创造收益
    • 改进业务职能
      • 人力资源部门在内部开展了全面调研，结果发现他们雇用了太多的一般性人才。通过开展角色调整、合并和自动化部分活动，他们在大幅降低成本的同时，实现了服务质量的大幅提升。
    • 深入研究流程
      • 如果你打算改进组织运营，请一定要谨慎行事。你要把重心放在改变潜在思维模式和企业文化上。唯有如此，流程变革才可能具有持久的影响力。
      • 所以不要仿效一般企业的做法，而应该先深入研究各个细节，然后再找出最适合自己的方式方法。心急吃不了热豆腐，要先对你准备实行的重大变革方案进行试点，然后再加以完善。要树立成功的典型，这样组织中的其他人就会更加主动地拥抱变革。此外，要注重资源投入。
      • 熵是宇宙的终极规则，也毫无疑问适用于企业。随着时间的流逝，所有的组织系统都会走向混沌。除非不懈追求改变，否则你的努力终将化为泡影。
      • 你需要让公司所有人知道你在严肃对待此事。在推行HOS期间，我会抓住所有机会向员工介绍这件事的重要性。
      • 理解思维模式和文化的重要性。思维模式不变革，经营也不会变革。特别是要让人们摆脱“我自己还有活儿，怎么还要干这个”的心态。
    • 流程变革，人人有责
      • 他们一直都在孤立地思考整个流程中的每一个核心步骤，并且致力于研究如何才能让每一步更有效率，但他们却没有从整体上进行思考。整个流程上不只有各个核心步骤，还有它们之间的连接，以及外部参与者（邮件系统和影印服务）。效率低下的很大一部分原因恰恰就在这些连接点上。
      • 团队无论大小都需要进行流程变革，这不仅仅是公司层面的事情，任何运营者都可以通过流程改进提升短期和长期表现。
      • 真正的流程改进必须同时完成两件看起来相互冲突的事情：它必须使流程更有效率，也必须使它更具效果。
    • 平凡却神奇
      • 变革并不一定需要惊天动地，关键在于形成一种长期持续推进各类变革的习惯。
      • 流程改进的真正魔力在于，它能够推动组织进化并始终保持灵活性。
      • 有时候我们确实需要一场革命，这需要根据业务或组织的实际情况进行具体分析判断，但更好的做法是跟上变化甚至引领变革，将你的组织打造为一个持续进化并具备这种能力的企业。
    • 对任何想要同时赢得今天与明天的企业来说，持续的流程改进至关重要。
    • 通过持续不断的流程改进，公司便可以在具有小公司灵活性的同时兼具大公司的效率。要实现这一目标，企业就必须在增加产出的同时，尽量控制一项最重大的成本——人事支出。
  • 第五章 打造高绩效文化
    • 详细定义公司文化
      • 5项关键战略举措：增长，生产力，现金，人才，以及经营赋能器（例如，六西格玛和后来的HOS）。
    • 向前一步，践行企业文化
      • 一定数量的外来管理者当然可以给公司注入新鲜思维，但在多数情况下，为了保持文化的持续性，更多的领导岗位还是要来自内部提拔。
    • 将文化传递视为个人使命
      • 在我的整个***内，我把1/3的精力都花在了企业文化建设上，并且一直致力于寻找那些能将“一个霍尼韦尔”发扬光大的优秀人才。
      • 文化渗透并不是因为你通过理性的方式吸收了别人扔给你的信息，而是因为你从行为中感悟到了其中的原则或者思想。
    • 企业文化让我们省下了2500万美元
    • 支持自家业务
    • "一个霍尼韦尔"：无处不在
    • 别让文化成为束缚
    • 真诚拥抱你的文化
      • 组织需要稳定性，需要可预测性，需要可重复性。
      • 你得把企业文化和他们的钱包挂钩，这样他们才会把这当成正经事儿，才会真正紧张起来。
    • 改进现有流程和实践
      • 应该用薪资强化考核。我想要给员工的信息是，如果你的考核评价很好，但没有加薪或者加薪很少，那么你要知道薪资变动水平才是对你的表现的最真实评价。这就是世界的运转方式。
    • 人才和文化：找到恰当的平衡点
      • 把招聘变成文化构建的一种手段，这也是一件非常重要的事。
      • 招聘符合企业文化的员工，这件事不仅可行，而且必须，这无关业务的性质，无关员工规模，也无关企业在何地运营。
    • 文化至关重要
      • 我们需要给员工最好的照顾，需要继续服务好客户，但我们也必须对得起我们的投资者。
      • 如果想让员工做出牺牲，他们应当首先看到一个愿意做出牺牲的首席执行官。
      • 稳定的业绩表现来自强大的企业文化，是文化让我们留住并培养了世界上最优秀的领导人才，把公司变成了13万名员工的理想之家。文化让我们众志成城，文化构建了我们持续增长的基石。
  • 第六章 找到并留住正确的领导者
    • 加强人才管理
      • 渐进变革似乎总是一项有益无害的管理原则，不过在人事问题上，渐进是我们的一种绝对必要的选择。
    • 做有实质意义的绩效评估
      • 以前的绩效评估非常松散甚至“新潮”：接受评估的员工自己写报告，然后交给他们的上司修订审批。荒谬！
      • 我们会调整绩效评估的时机，使其与薪酬调整协调一致。
      • 缺乏能力的管理者喜欢打着寻求建议的幌子，通过咨询上级这种方式逃避或推卸责任。这包括两种不同的表现形式。在有些时候，他们会给你发一封看似无伤大雅的电子邮件，或者在开会时提出问题：“你想怎么做？”在这种情况下，你必须把球传回去，让他们自己想主意。你要让他们列出多个选项，然后解释每个选项背后的逻辑，并且要求他们从中做出选择。如果你不这么做，他们就会觉得你在为决策承担责任。
    • 你是"表现不佳者的守护神"吗
      • 表现不佳者造成的负面影响往往传播深远，因为其他人会觉得这个企业的门槛比他们想象的要低太多。
      • 要想建立正确的企业文化，你就必须做好为价值观而战的准备，甚至不惜赶走那些表现出色但不配合你工作的人。
    • 给领导者提供优厚待遇
      • 为了得到最优秀的人才，你必须给他们提供最好的待遇，为他们创造值得热爱的岗位及工作环境。
      • 为了进一步在困难时期留住优秀的领导者，我们还以季度信的形式，及时向领导者报告他们当前的业绩表现，这种表现会如何影响他们的收入以及如何才能做出改进。
    • 谨慎招聘
      • 现实中，错误的人选往往会带来大量的麻烦。宁可为了找到最合适的人选而保持数月的岗位空缺，宁可面对空缺导致的各种混乱，我们也不能随便找个人填补空缺。
    • 找到公司内部的汤姆·布拉迪
      • 组织往往会忽视它们眼前的人才，因为他们的资历或过往职位而对他们产生刻板印象。
      • 我们使用迈尔斯-布里格斯测试判断员工的性格类型，在我看来，这是世界上最好用的工具。我一般不喜欢人力资源方面的工具，但迈尔斯-布里格斯测试非常好用。
      • 真正的领导者还需要优秀的判断力，不自以为是，拥有更多的常识。他们更关注执行和细节，有更好的人际交往能力。他们更善于应对挫折，独立思考，工作也更为努力。
    • 控制领导者数量
      • 要想在实现增长的同时保持成本不变，关键举措之一就是要严格控制新人招聘。
    • 人力资源太重要了，不能只依靠人力资源部门
      • 作为组织的决策者，你必须亲自主导领导力发展、招聘以及解聘等事项。
      • 领导力对成功至关重要，而且你必须亲自实践。
    • 至关重要的领导力
      • 在组织中，增长措施、流程以及智识上的交流都关键无比，但如果没有卓越的领导力，我们就不可能将它们转化为丰硕的成果。
    • 我们之所以行动如此迅速，是因为我们非常重视继任规划。
    • 提高领导者的质量而不是数量，这样你就能提高组织在每个时间段的适应能力、竞争能力和最终表现。
• 第三部分 投资促增长
  • 第七章 增长为要
    • 服务客户，不能只说不做
      • 唯有努力服务好客户，让他们多下订单，我们才可能持续生存下去。
      • 指标常常会导致大家追求表面意义的东西。对此问题的唯一解决方法是，先要对所谓的指标有一个清晰的定义，之后我们还要和实施产品质量及交付控制流程一样，对指标施行某种形式的监督流程。
    • 在研发上投入越多，收获越多
    • 建立恰当的技术能力
    • 构建战略性研发
    • 关注终端用户
      • 管理者也不愿意把工程师派到这个领域花时间同客户打交道，他们只想把宝贵的工程时间用在开发产品上，却完全忽视了洞察客户需求的价值。
    • 深入推进全球化，但不可操之过急
    • 成为中国式竞争者
      • “成为中国式竞争者”的战略举措。我们要求在中国市场上的一切，包括市场营销、综合管理、设计、制造、采购和员工等都实现本土化，并且提出要对这方面的进展进行量化考核。我们的领导者必须找出他们最强劲的中国竞争对手，并就如何与这些对手展开竞争进行深入分析，决不能重蹈西方公司传统做法的覆辙。
      • 领导者无须承受每次开会都得面面俱到的压力，相反，他们更关注的是如何把事情做好以及实现持续提升。这才是我们所需要的）。
    • 保持组织灵活性
    • 确定增长优先项
      • 在启动增长举措前，首先要对公司及其优势和劣势进行评估，之后再确定最具机会的增长方向。
      • 你可以耕耘播种，但你更需要在整个季度甚至几个季度里给植物浇水，给予它们悉心照料，这里没有任何捷径可走。
    • 保持亲身参与
      • 这个世界看重的是结果，而非努力或过程。
    • 不断拓展新边界
  • 第八章 升级业务组合
    • 改进交易策略
      • 审慎交易，保持纪律。你必须设置一套合法的收购流程，也必须严格遵循该流程。
      • 我感兴趣的是私募股权公司的一整套商业模式。它们开展战略性收购，然后想尽方法提升公司运营水平，最后再将其明智出售。如果股权私募公司能够以并购为手段让企业大幅增值，像霍尼韦尔这样的大公司为什么不能如此？
      • 所谓“理想”收购目标，指的是那些占据有利位置的企业，也就是那些在良好、高增长且赢利的行业中占有较高市场份额，或者通过未来收购可以实现较高市场占有率的企业（例如，在竞争格局高度分散的情况下）。
      • 如果是在一个优势的行业中，那么即使处在不利位置，你也很容易取得进展。
      • 我们创造了“在优势行业中占据有利地位”这一短语指代我们寻找的那些投资。
      • 价格必须成为战略的基础组成部分。如果你有一个出色的战略，却让公司付出了高价，那么其他公司的股东不会看到你的功劳，他们只会看到战略的好处。
      • 领导者最有价值但最不受重视的贡献之一，不是麻烦一发生就去解决，而是避免产生麻烦
      • 为了决不多出价，你应该： ·开发自己的标准化估值模型。 ·独立估算销售额和利润率。 ·考虑预期成本削减，而非销售协同效应。 ·对收购进行估值时要保守，如果交易价格过高，就退出。 ·不要让交易制定者负责合同条款谈判。 ·行使最终监督权，找出不利因素，如果出价过高，就放弃交易。 ·保持宽广的收购目标获取通道，让收购从必选变成多选。
      • 为了实现整合，你应该： ·在交易完成之前制订涵盖管理、指标及其他相关主题的整合方案。 ·亲自审核和批准方案。 ·强化执行细节。 ·安排专职整合团队负责整合事务，尽早组建团队。 ·展开变革，并即刻推动思维转型。 ·留意被收购公司的优势流程，并将其作为创新引入自己的公司。 ·亲自对整合进展进行定期追踪，确保真实收购成果优于估值模型的预测。
    • 改变管理业务组合的方式
      • 低概率事件确实会出现，你必须为此做好准备，管理你的组合，唯有如此你才能保持灵活性，对变化做出快速反应。
    • 将并购逻辑应用于产品组合
    • 战略性业务管理的力量
    • 每家公司都应该充分利用战略合并、收购和资产剥离等手段推动长期与短期业绩的增长。
  • 研发是令很多公司头疼的问题，导致这一问题的原因就是技术和营销人员的老死不相往来。
  • 你需要坚持不懈地推动业务发展，而这意味着你的研发支出一定要明智审慎地以提升研发流程为根本目标，你必须从花掉的每一分钱里谋取更多的收益。
  • 即使销售持续增长，我们也要通过流程改进和效率提升稳定固定成本。
• 第四部分 保护你的投资
  • 第九章 应对衰退
    • 思考可能会发生的事情
    • 尽早行动
      • 在日常的重压下挤出时间阅读和思考是一件很困难的事情，但这种投资最终会得到回报，让我们可以做出更好的商业决策。
    • 保护客户
    • 留住人才
      • 除非是永久性的岗位裁撤，否则决不裁员，这是让我们成功度过经济衰退的一项关键决策。
    • 坚决执行强制休假
      • 这是痛苦但必要的选择。我之所以坚持实行强制休假，不仅是因为这样可以让员工保住饭碗，比裁员成本更低（无须遣散费），还因为这样可以让我们保留长期的业务基础。
    • 衰退真的不是聚会
    • 即使是衰退期，也要播撒增长的种子
      • 作为一个领导者，你需要思考何时会出现复苏以及你的组织应如何应对复苏。不要为了短期的亮丽股东回报而削减所有的增长性投资，你应当交出让投资者满意的业绩，但同时也要尽你所能保住长期投资。
    • 和供应商保持牢固关系
      • 企业将以进入衰退时的方式走出衰退。
    • 另外4种力挽狂澜的方法
      • 第二，在制定有关削减成本和其他敏感问题的重大决策时，一定要与团队中的其他领导者合作，确保他们和你勠力同心。
      • 第三，也是至关重要的应对衰退的方法，是与普通员工开诚布公地沟通。
      • 第四，尽量保住你的现金流。
      • 为了应对衰退，你应该： ·尽你所能对衰退进行预测。 ·管理投资者预期。 ·尽力确保其他领导者与你勠力同心。 ·与员工进行开诚布公的沟通。你永远不知道未来情况会有多糟糕。 ·尽量多地持有可用现金。 ·为复苏做好准备。
    • 播种然后收获
  • 第十章 做好领导交接
    • 确定和测试候选人
    • 创建正式遴选流程
      • 我们制定的6项标准分别为： ·对胜利的强烈渴望：我们想要的不是一个善于为失败找借口的新首席执行官，而是一个即使出现了意外，也知道如何取胜的人。 ·智识：我们需要聪明、擅长分析、能够避开麻烦的人。 ·独立思考的能力：我们不需要随波逐流者。 ·勇气：我的继任者必须能够做出大胆的决定，同时还敢于在事后检验自己的决策。 ·好奇心：我们的首席执行官需要通过不断接触新理念与时俱进，他应该是一个具有自我认知并热爱学习的人。 ·激励能力和建立强大文化的能力：我们的下一任首席执行官必须能调动公司以执行战略，聘用优秀人才并善于激励人才。
    • 对最终候选人进行评估
    • 做好交接
    • 心怀公司，放下自我
    • 留下一片洁净
    • 继任：战略的重要组成部分
    • 与继任者建立制胜联系
    • 让董事会参与进来
    • 尘埃落定
  • 首先，通过积极削减成本且保持公司长期增长项目（包括流程改造和企业文化）的稳定，做好应对经济衰退并遭受重创的准备。其次，即使你仍在因为经济衰退削减成本，也要想清楚应该为经济复苏做好哪些准备，因为眼前的经济形势虽然暗淡，但复苏总会到来。
• 结语
  • 把不可能变为可能
    • 阻碍企业发展的往往不是一线员工，而是领导者。
    • 我就是这样持续给他们加压，拒绝接受一些通常的借口及解决办法。
  • 永不止步
    • 短期—长期绩效三原则：让会计和商业惯例反映现实；在不牺牲短期回报的前提下投资未来；在保持固定成本不变，增强灵活性的同时实现增长。
    • 投资者经常问我什么问题会导致我们无法实现预期业绩，他们觉得我会将此归咎于某些行业或者经济问题，但我的答案始终如一：“如果我们失去激情。”领导者首先要有激情。
  • 无论是个人，还是团体，都可以承受超出自我想象的压力且走得更远。
• 第一部分 打地基
  • 第一章 清除认知惰性
    • 同时完成两件看似互相矛盾的事
      • 冥顽不灵的定义是不断重复老把戏，却总是期待不同的结果。
      • 同时致力于两个看似矛盾的目标，而不是非此即彼，这使得我们能够从整体角度更为认真地思考业务，提出此前从未被关注的问题。
    • 我的"傻子都能行"理论
      • 伟大的领导者会不断督促自我及他人对业务做出深刻理解、深入反思。唯有如此，他们才能同时做好两件看似矛盾的事情。
      • 事实上，努力思考才是唯一真正的答案。
    • 智识懒惰横行肆虐
      • 高管和经理只追求一个维度的目标，那就是无所不用其极地打造漂亮的当季业绩，却全然不顾这些行为的更深远后果。
      • 深入思考的动力缺失，领导者又不给压力，团队会议也因此变成一种形式。他们的汇报里充斥着自我感觉良好的行话和无意义的数字，而那些所谓的分析框架，其目的也不过是掩藏其错误的逻辑，制造一种业务蒸蒸日上的错觉。只要稍微深入其中，你就能发现多数高管和经理根本没有充分理解他们的业务，有时甚至一窍不通。
    • 制定更为明智且更有依据的决策
      • 领导力可以归结为三种截然不同的任务。第一，领导者必须掌握动员大众的秘诀。第二，他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。第三，他们必须能够团结整个团队或组织，沿着正确方向，朝着预定目标前行。
      • 无理的管理要求才是进步的动力，我对此深信不疑。领导者必须对员工有所要求，否则只能取得微不足道的成果。
    • 拒绝模糊思维
      • 为了打破其他领导者的智识障碍，我刻意打破他们组织中通常存在的渐进主义思想，也就是那种只考虑短期业绩却忽视长期发展的倾向。
      • 依据我的经验，一个组织通常可以将30%~70%的工作外包
      • 在决策过程中，人们很容易忽视低概率事件，但实际上这些事件一旦发生便可能造成灾难性后果。
      • 如果给你五分钟解决一个问题，那先用前三分钟弄清楚你到底要怎么做。
    • 鞭策他人也是鞭策自己
      • 我也相信，如果你无法用简单几句话表达某个想法，那么这说明你或许没有完全理解它。
    • 围绕战略协调组织
      • 从那以后，我就养成了对重大项目保持密切关注的习惯。
      • 领导可以只关注战略，而把执行交给其他优秀人才的这种想法，完全是一种谬论。你不需要事无巨细，而且你确实需要适时调配对不同领导者的监督权。[1]但在时间有限且事项紧急的情况下，即便最具才华的员工，也常常会忽视那些复杂且长期的项目。领导者必须深入其中，以确认所有项目都在按计划推进。
    • 领导就是绩效教练
      • 通过探究式提问，我也担负起这些领导者的绩效教练的角色，我不仅督促他们保持专注，还为他们提供能够解决具体问题的智识框架。
      • 通过提出如上这些问题，我其实是在向这些领导传授我的经验，提醒他们在开展具体项目时可能遇到的各种运营问题。为什么制造流程会出错，为什么组织经常会深陷转型旋涡，为什么价格上涨不起作用，关于这些问题，我都有切身体验。通过对自己成功和失败的反思，我养成了在出现各种情况时提问的习惯，如此便可以避免一错再错。通过深入提问和对简单答复的拒绝，我让团队成员对各自业务有了更深入的理解，也让他们有了更强的执行力，还提高了他们解决具体问题的能力。我希望我所花费的时间和努力能够增加他们的成功概率。
    • 强化标准
      • 我刚到霍尼韦尔时，我们每家工厂的质量和交付数据看起来都非常棒。但经过一番深入调查后我发现，这是因为所有工厂都把领导者觉得会影响其业绩表现的有害数据删除了。
      • 当你考核某些指标时，这些指标会得到优化，但实际的业绩却未必能真正得到改善。人们会想尽办法优化这些考核指标，却会忽视其背后的业务意图。这就是我经常说的“貌合神离”。
      • 领导者不能只当一个看客，那是一种落伍的管理之道。他们必须深入现场，全身心沉浸于团队的工作，监督流程，问责员工。然后他们必须运用毕生所学，推动决策的落实执行。
    • "X"日之美
      • 我的一个技巧是，在会议开头或开会之前就让相关团队提供给我一份会议大纲，这样无须等故事徐徐展开，我就能预先掌握问题要点及团队建议。
    • "欠条"和蓝色笔记本
      • 为了独立思考，保持工作活力，我还培养了一个随身携带“蓝色笔记本”的习惯。我会把在“X”日想到的新主意和新问题，都记到这个本子上。每隔6个月左右，我就会拿出一个“X”日的时间思考公司业务、投资者、商业趋势、财务、员工等问题。之后我会回顾在上一个“X”日所做的笔记。我上次的新想法是否付诸实施了？如果是，它产生了什么效果？我是不是遗漏了什么东西？如果是，那么现在迎头赶上是否来得及？我之前给自己提出的问题，现在有答案了吗？有没有新的线索？通过整理蓝色笔记本以及对在“X”日经历的大体回顾，我打破了日常生活的束缚，得以从外部视角观察我们的业务。
    • 找出各种真实隐患
      • 在公开场合，你的一举一动都要展现出对决策的自信，唯有如此，团队和组织才能更好地应对不确定性。
      • 如果你自己能做到严谨思考，那么你就会看到涓滴效应的出现，首先是你的直接下属，然后是各级员工，他们会群起仿效。
    • 改革会议作风
      • 作为领导者，最重要的是你的决策质量和它所带来的业绩，而不是某个点子到底是不是你的原创。
      • “德威，无论是生活，还是工作，你都得时常把自尊装到自己的后裤兜里。”
      • 老话说得好，如果两个人总是想到一块儿去，那肯定是有一个人没动脑子
      • 很多领导者总是在会议上展示千篇一律的形象，但这是错误的。有时候你得表现愤怒的一面，有时候你要显得深沉，有时候还要表现友好。这完全取决于你的目标。
      • 他们错把行动与努力当成结果，也使他人无法专注于目标以及达成目标所需的行动。
      • 我改革会议作风的最后一招，就是坚决拒绝那种因为会议上某人在场所以“不能畅所欲言”的人。
      • 只要能认清自己的当下位置和预期目的地，团队就可以轻松确定逻辑步骤、所需资源，以及实现目标的可行时间表。
    • 培养智识思维
      • 一定要为智识思考设立标准，要让你的员工同时追求两种看起来相互矛盾的目标。
    • 你现在就要下定决心，从今往后再也不做被动的业务监督者，而要成为一个认真、专注、诚实的业务研究者。
    • 从本质上说，将短期和长期管理合二为一的关键，并不在于对特定流程、政策乃至策略的改变，而是应采取一种有别于当下且更为智慧的思维方式。在实现短期业绩的同时为明天播下种子，这比任何单一目标的达成都要难上加难。
  • 第二章 规划今天和未来
    • 清理痼疾
      • 我们必须清理账目，清除惯用手段，这样我们的财报才能反映业务真实的一面。我们还必须让高管摆脱对季度业绩的盲目关注，只有这样，我们才能做出利于长期发展的规划决策。
      • 正如我在本书中多次提到的，要想兼顾长期与短期，我们必须首先展开一段时间的前期投资，而投资效果则可能稍后才会显现。作为领导，你必须保持定力，并且要确保投资见到回报。
    • 告别蹩脚的汇报
      • 他们到处卖弄高深的语言，堆砌上百页的图表，为的就是掩饰自己的浅薄，让自己看上去足够聪颖。领导者不做批判性分析就开始盲目鼓动，结果是业务要么无疾而终，要么即便失败，也无人追责。这样的“战略”没有任何意义。经营考量和季度目标变成日常工作的重心，战略则逐渐褪色，只剩下一道暗淡的背影。
      • 从2003年起，我要求下属每年都必须向我提交一份战略执行概要。这份文件只要三四页即可，但必须把战略规划的基本框架写清楚。
      • 信息再明确不过，如果你想说事儿，就拿出数据佐证；如果你不知道要说什么，就别扯淡，直接说不知道就行了。
      • 当面对这样的问题时，领导者经常会发现，他们所谓的竞争优势，其实是竞争对手也具有的特质，结果就是我们在客户眼中毫无明显的优势。
      • 随着更多领导者开始以批判性的态度进行战略规划分析，我们的规划也变得愈加精细、愈加现实、愈加成功。
    • 让战略成为领导者日常工作的一部分
      • 要求各业务部门必须就以下事关公司总体战略的五大事项提供月度报告：增长情况，生产能力，现金状况，员工，以及霍尼韦尔运营系统等提升性行动（我们称为赋能者）
      • 更为频繁的业务探讨让我们能够更好地聚焦具有挑战性的长期目标。
      • 于是我们改弦更张，转而追求金额更小的合同和更高的参与度。没过多久，我们的业务就恢复了增长。
      • 我经常说，“商业是1%的战略加99%的执行”（我借用了托马斯·爱迪生的名言，并且稍做改动）。
    • 将运营同长期目标联系起来
      • 很多公司的运营和战略是脱节的。
      • 在霍尼韦尔，我们要求业务领导者在提出战略规划时，不仅要像过去那样思考未来5年的发展，同时也要做好下一个财政年度的方案。
      • 要想深入推动组织变革，领导者就必须始终如一，坚持到底。管理兼顾现在与未来，这是我决不放弃的信念。
    • 渐进重组
      • 为了缩减成本，企业传统上会定期进行以大规模裁员或关停为手段的重组。持续性重组则是一种更为渐进、温和以及低调的行事方法。你不再需要一次性大幅缩减成本，而是要在实现销售额按年持续增长的同时保持固定成本的稳定。你使用相似的资源，每年只需多做一点点，便可实现经营的效率提升。你可以通过一系列小型重组计划推动流程改进，这样效率提升也就成了一件水到渠成的事情。每年都要进步一点点——更有效率，更有成效，更具创新性。
      • 领导者和组织总是希望有更多的员工，他们很少考虑如何通过不做、少做或者优化的方式提升现有员工的生产率。由此可见，控制人数是保持固定成本不变的关键。
      • 运用我们的持续性重组哲学，我们决定用10年的时间陆续关闭这25个工厂，每年只进行小规模的裁员，并同时逐步提升我们的生产能力。
    • 改变做规划的方式
      • 避免那些过于雄心勃勃的计划，而是应采取审慎的方法，在短期利润与对未来增长的投资之间取得平衡。
      • 种一棵树最好的时间是20年前，其次是现在。”
      • 对短期和长期业绩更有成效的规划与实施，会让你的上司注意到你是一个能够独立思考并有所作为的人。
    • 保持自我警惕
    • 砍树不如种树
    • 要克服如此根深蒂固的短期主义，决不能只靠在组织内提倡智识和诚实思维，你必须把这种新思维方式以及对短期和长期目标的追求都深入贯彻到战略规划之中。
• 推荐序一 亨利·保尔森
  • 成功总是意味着要同时完成两件看似相互冲突的事。
• 推荐序二 小鹏
  • 一著名投资人对过去100年间世界前50名企业做了一个详细分析，得出一些有趣的结论，让我猜猜影响企业沉浮的第一个因素是什么。我说自己不知道。他说：“在品牌市场费用高于收入的某个比例，且研发费用低于收入的某个比例后，5到10年，这家企业的排名会不断下降，反之，则不断上升。”
  • 用大白话说就是：为未来布局，你才可能赢；为现在努力，你才可能活；当前活着而不考虑未来，未来你可能活不好。
  • 我们没有办法复制一家企业的成功，因为那是天时、地利与人和的有机组合，但是我们可以学习它们的方法和策略，可以了解它们在什么阶段面对什么挑战，以及应对挑战的思考逻辑。
• 推荐序三 高增长区CEO
  • 西方的过度设计和供应链使我们的成本远高于中国制造商可以承受的水平。这就吸引了大批中国企业家凭借当地的响应速度和供应链优势，以快速迭代的方式复制我们产品的概念和设计。
  • 东方服务东方（East-for-East，E4E）的理念，就这样应运而生。
  • 我们以本土化方式赢得本土市场的必胜信念最终得到回报。
  • 要做好E4E，关键在于确保它不仅仅是全球产品的本地化，而是要在概念阶段就成为采用本土设计的真正产品。这就是我们能保持可靠和强大的秘诀。
  • 东方服务世界（East-to-Rest，E2R）的新计划，誓将中国的创新和解决方案带到世界其他地方。
  • 这让我们的员工倍感自豪和振奋，他们现在一身干劲，并相信这个国家面貌的翻天覆地改变也与自己的努力不无关联。工作变得更有意义，成为自豪的源泉。我们不仅能够吸引优秀的新人才，而且人员流失率也显著下降，这说明我们能够留住顶尖人才。
  • 我们的目标是成为每个领域的市场领导者，而不仅仅是参与者。
  • 在中国，我们是真的赢利了，还是只赢了市场份额，亏了钱？用美国的一句俚语来说：“你的汉堡里面到底有没有牛肉？”
  • 他认为，以中国的规模和发展势头，加上这个国家的意志力和执行力，它非常有可能成为全球航天生态系统一个不可或缺的组成部分。
  • 我们得到的是最适合面试的人，而不是最适合市场需要的人。
  • 我们要做的是雇用最好的中国销售人员，如果全球的经理因为不懂中文而不能面试这些人，那是经理们的问题。作为一位只会说英语的美国首席执行官，高德威展现了惊人的敏感度和适应能力。
  • 他经常说，他希望地方管理者“只请求谅解，而不请求许可”，他还鼓励我们的全球领导者要对距离和空间有敬畏感。
  • 他告诉中国团队：“不要在听到第一个‘不’字时就终止对话。只要有必要，就要继续交流，哪怕这需要五个回合。不要以为对方什么都懂。”
  • 高德威经常说，要同时做两件看起来相互矛盾的事情，这是一个优秀领导者的标志。
  • 在高德威看来，承担起世界公民责任，这也是霍尼韦尔在全世界获得成功的一个必要组成部分。
• 序言
  • 短期—长期业绩表现三原则： 1.保证会计和商业活动的真实性。 2.投资未来，但决不过度投资。 3.在保持固定成本不变的前提下实现增长。
  • 会计是你制定决策的主要信息系统，因此如果信息不佳，决策也会很糟糕。
  • 当时的我已经养成一种新习惯，那就是尽量抽时间独自静坐，将日常工作的压力抛在一边，对公司的未来展开思考。我把这种习惯叫作我的“蓝色笔记本”会议时间（因为使用的是蓝色封面的笔记本）。
  • 短期业绩和长期业绩互斥，这只是一种表象。对领导者而言，你可以鱼与熊掌兼得，而且必须如此。如果你做不到这一点，你和你的团队或组织就永远无法发挥出最大潜力。
  • 企业必须在研发、流程改进以及文化建设等方面持续进行重大投资，然而股东只有在看到投资有足够短期回报的前提下，才会愿意推进这些重大投资。