导图社区 人才培养
本导图讲述了怎样建立、优化、培养团队、建立学习形组织，内容有学习地图、培训、经验萃取、胜任能力模型、价值观等。
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电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
博弈的理解与运用
第三章 外国行政组织理论
培训计划思维导图
车队管理
《我不是药神》电影影评导图
管培生课程作业
行政人事工作分析
人才培养
学习地图
关键挑战
挑战分类
大类
中类
小类
颗粒度清晰，并且至少不少于15个小的项目
分层学习目标
专员
基础员工，在他人指导下完成工作。
遇到问题能发现问题，并且寻求指导
主管
进阶员工，可以独立完成工作。月度为颗粒度的吸毒，熟手
遇到异常的时间处理流程，进行异常的处理，可以独当一面工作
经理
高级员工，熟能生巧，可以指导别人工作，以季度和年为计划单元
能够设计异常时间的处理流程。不满足做执行，还需要设计流程，指导他人工作
总监
精通，可以指导多部门，多体系的工作，1-3年的战略规划
系统建立，数据敏感度，跨领域知识
学习结果证明
喊口号，表忠心是没有用的，需要把交付物找出来
培训
结果行为化
以终为始
小批量，多频次
针对一两个行为的转变
学习内容摩卡化
把知识点浓缩成关键词-expresso
加入有趣的案例生动的故事-奶和巧克力
时间把握好1234
10%讲理论
20%讲案例
30%-40%演练评估反馈
表单结果流程化
复盘
绩效评估
面试
交接
经验萃取
管理本身是去艺术化过程，需要有流程标准，才能复制
流程提升团队能力
目标-想解决什么问题？
SMART
OKR
目标与关键成果法（Objectives & Key results)
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。 并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。
实施方法
设定目标
目标务必是具体的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
明确KRs
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：
必须是能直接实现目标的；
必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
必须是和时间相联系的。
行动计划
定期回顾
对目标进行结构性拆解
公式法
EG: 销售=traffic*CONVERSION RATE*UPT*AUR
SPT: SELLING PER TRANSACTION-客单价
UPT*AUR
Selling Txns：顾客数
CR： 转化率
close the sale
非销
异议处理
FAB
traffic： 进店数
邀约
线上营销
微信
小红书
抖音
视频号
UPT: UNITS PER TRANSACTION 平均顾客买单数
搭配
造梦
连带技巧
AUR:件单价
向上销售
涨价
AUR*UPT=SPT
要素法
eg： 4P法
Place
Promotion
product
price
eg: 人货场
人
技能
销售技巧
服务
产品知识
心态
目标
激励
关怀
货
货品盘点
热卖款
黑洞款
滞销款
场
陈列
运营标准
顾客动线
步骤法
EG:项目管理四步骤
最小可行性单元
在产品开发中，最小可行性产品（MVP）是一种具有刚好可以满足早期用户需求的功能，并为未来开发提供反馈的产品。“
子主题
胜任能力模型
人际
团队合作
互动
协作
团队目标优先
口头书面表达
方式
传递信息
效果
人际理解
感知
把握度
影响能力
有效讨论
施加影响
赢得认可
关系建立
渠道
交往
维护
组织敏锐度
掌握动态
赢得支持
个人
成就动机
挑战性目标
不断改进
驱动力
抗压能力
保持冷静
多任务管理
缓解压力
敬业责任
明确职责
旅行承诺
承担责任
积极主动
独立行动
善用机会
主动投入
学习能力
爱学
会学
应用所学
诚信正直
言行一致
信守承诺
坦诚直接
坚持不懈
信念
坚持努力
团队
指挥控制
任务分配
目标设定
监督完成
培养指导
授权
辅导
团队激励
扫除障碍
组织协调
资源
人员
过程
领导变革
接受变化
调整行为
提前准备
事
结果导向
业绩提升
正确投入资源
文化
战略规划
趋势
指定规划
宣导
前瞻思维
对变化敏感
预测
准备
全局观念
出发点
合作
调整
解决难题
商业意识
外部
内部
财务
技术应用
技术本身
技术运用
科学方法
决策能力
决策场景
决策后果
决策过程
分析判断能力
发现问题
处理信息
分析问题
解决问题
创新能力
创新态度
创新方法
创新运用
信息搜集能力
信息来源
信息判断
信息规整
成本意识
控制成本
增加产出
优化流程
风险控制
发现风险
控制风险
防范风险
客户服务导向
客户态度
客户需求
客户流程
质量导向
注重细节
保证质量
提升质量
合规守序
工作秩序
法律法规
计划执行
计划
执行
价值观
芒果的例子-优先级排序的共识
制度以外的指南
可以有效避免冲突和分歧
使命必达
推三阻四
重要性，合理安排精力时间，排好优先级，保证实现
针对流程管理进行评估，在混乱和模糊的环境下，保证实现，优秀
价值观排序
讲故事
人才盘点
人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。
超级明星人才
通常不超过5%。绩效表现持续超过绩效目标，潜力和行为表现都堪称其他人的榜样。
典型人群—干大事的人：智商高、情商高的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性都很强。
组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现，还是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果与学习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短的时间内安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。很多大型跨国企业在进行人才评等时，对于此类人才的认定非常谨慎。
明日之星&核心人才
设置业务挑战目标；
需要3个月～1年的培养周期，可以提拔到更高一层级；
个性化保留策略。
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能符合现有职务的绩效标准，并展露出极高的潜能，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励这些人才展现出更好的绩效成果（往方格1移动）。一般而言，方格6和8的人才都是组织的重要人才资产，因此公司会愿意多投资一些资源在这些人身上。所以除了上述的发展作法外，也需要视不同人才的实际情况而有不同的安排重点。例如说，有些人才在同一个工作范围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就是开阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作内容；而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来说，他的发展重点可能就是提升国际视野或是扩大其现有的职责范围。因此，公司在拟定人才发展策略时，必须针对不同的人才类别，做出有系统的评估。
关注人才
低绩效，高潜力
新提拔的人才，由于在岗时间不到6个月，没机会做出业绩
员工做出了非常大的努力，但是由于外部客观原因没有做出业绩
设定观察期，考虑调岗
最近一年内刚从方格6，8或9晋升上来的人才。先前的绩效表现足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新职务更高的绩效要求标准，他们仍在调适或重新设定目标，因此接下来的发展重点应是尽快教导、强化，使其绩效提升达到此职务的要求标准。这部分的人才通常会面临另外的挑战，因为许多主管认为人才晋升后，工作士气不会太高（因为刚被晋升），因此也比较容易忽略或低估他们面对新职务标准提高所产生的挫折感或所须的调适期，而且仍不知不觉期望他展露出过去明星式的绩效，然而，这样不恰当的期待会造成这些人才初期对自我绩效表现极大的压力，而当结果未如预期时，则产生较大的自我挫败或否定感。
中潜力，低绩效
工作积极，态度认真，但可能由于专业能力的问题，导致绩效不达标。
考虑调岗
达到现有职务的绩效标准，但应与其共同订定挑战性目标，并要求在既定时程内有效提升其核心能力。
骨干人才
人数占比多，为稳定的贡献者。
设置绩效挑战目标，让其在原来的岗位上获得更多进步；
达到现有职务的绩效标准，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。因此发展的重点将根据这类人才的潜能发展趋势来决定是否赋予其更有挑战性的任务（往方格6移动），或强化现有的绩效表现（往方格8移动）。
专业人才
能够持续达成期望的绩效目标，但潜力一般。
给予合理的激励方式；
导师角色
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
稳定人才
绩效不错，能比较好地达成绩效目标，但工作行为上存在不足。
设置绩效挑战目标；
待优化人才
绩效和潜力都不达标。
准备接班人或者辞退
典型人群—问题员工
未达到现有职务的绩效标准，若不是有意愿或能力上的问题，应协助其改善，提升绩效；或协助转调其它合适的职务或转任其它公司。
