导图社区 《不懂组织再造，怎么做管理》水藏玺著
- 122
- 0
- 1
- 举报
《不懂组织再造，怎么做管理》水藏玺著
《不懂组织再造，怎么做管理》思维导图，讲述了组织再造新境界、组织变革管理、绩效管理手册、组织绩效管理、组织再造新趋势等。
编辑于2022-04-04 19:53:26- 组织再造
- 水藏玺
- 相似推荐
- 大纲
《不懂组织再造，怎么做管理》 水藏玺 著
第一章 组织再造新境界
一、组织与组织理论
1. 苏格拉底、柏拉图的组织与分工理论
2.亚当斯密分工该理论
3.泰勒的科学管理与组织管理理论
4.法约尔的组织管理理论
5. 马克斯·韦伯的组织管理理论
6. 林德尔·厄威克的组织管理原则
7.切斯特·巴纳德的组织理论
8.彼得·德鲁克的组织目标理论
9.迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮的企业再造理论
二、组织再造
1.组织再造核心工作
（1）业务蓝图与核心职能规划
组织再造建立在企业发展战略的基础上，根据价值链描绘企业业务蓝图，识别企业核心职能，绘制业务逻辑关系图
（2）选择组织模式及组织结构设计
多种组织模式：直线式、职能式、矩阵式、事业部式、集团式、混合式、区域式、流程中心型、战略中心型、阿米巴等
根据企业的结构绘制集团、公司结构（一级结构）、部门结构（二级结构）
完成管理层级与管理幅度设计、职位族设计及管理层级关系图绘制
（3）部门职能规划与分解
根据业务蓝图形成一级、二级结构。
一级职能对应业务蓝图中的业务类别，二级职能对应业务蓝图中的业务单元
部门的使命与终极目标
三级职能分解：按照组织、计划、执行、协助配合、审核或审批、分析改进等进行分解
（4）饱和度分析与职位体系设计
对岗位职责、工作饱和度与岗位编制、岗位说明书、岗位任职资格等进行规划与设计
（5）组织配套设计
同步完成职位发展通道、组织授权体系、组织效能管理、风控体系
2.组织再造需要考虑几个核心问题
（1）组织再造与生命周期
初创
生存危机
组织再造重点：价值链选择、组织初始化、职能定义
成长期
秩序危机
组织再造重点：明确组织原则、管理层级规划、管理幅度规划、组织结构设计、组织职能规划与分解、组织效率
成熟期
战略危机
组织再造重点：组织观念迭代、组织原则调整、价值链优化、组织职能再设计、组织结构优化、组织模式迭代
衰退期
文化危机
组织再造重点：组织观念升级、价值链重组、组织原则升级、组织模式再造
（2）组织再造与企业经营模式
常见的八类企业经营模式：市场主导型、技术主导型、生产管理型、横向分工型、分散经营型、集中经营型、混合经营型、分层管理型
（3）组织再造与管理层级、管理幅度
影响管理层级的因素：专业化程度、组织规模
影响管理幅度的因素：管理者的能力、下属的综合素质
三、组织再造的原则
1.战略实现原则
以满足未来公司战略目标的实现为“瞄准”，以实现年度经营目标为“靶心”
2.流程高效原则
以流程高效运营为基础
3.责权对等原则
尽可能做到部门、岗位所行驶的职责与其拥有的权利相匹配
4.与员工素质相匹配原则
组织结构设计必须结合现有员工的综合素质，不能脱离现实而去设计
组织再造时，企业根据自己的站撸额要求谁公司能力素质模型，建立不同的职位族、不同岗位的任职资格
通过对任职者的分析和测试，发现员工自身素质与组织需要的差异，通过培训等工作提升员工的综合素质，达到组织需要
5.组织扁平化原则
组织再造时，尽可能加大管理幅度，同时减少管理层级
6.分工与协作原则
（1）传统协作：过分注重分工
（2）现代企业既注重分工，又注重协作
7.权利下移原则
根据部门、与岗位需要，按照责权对等的原则适当的将公司的相关权利下移
尤其是一线员工更应明确其拥有的权利，确保“让听得到炮声的人去决策”
8.不设或少设副职原则
尽量在二级部门少设或不设管理副职，避免资源浪费和多头指挥
以下情况考虑副职：
正职需要升值
正职管理幅度过大
部门只能横框多个专业，正职专业知识有限
公司业务和规模扩张很快，需要培养后备干部
9.分工专业化规则
法约尔的组织管理理论和迈克尔·波特的价值量模型都对企业内部的业务做了明确的分类
按照专业进行分工
10.平衡原则
部门之间不能出现职能过多或职能过少的部门，也不能出现权利过大或权利过小的部门
四、形形色色的组织
1.职能中心型组织
强调各项职能的有效履行，强调组织内部发分工
“横向到边，纵向到底”
2.流程中心型组织
强调以流程为导向
中心型组织建设要思考：核心价值链选择与分析、识别并建立核心流程、核心流程优化与再造、建立流程团队
3.战略中心型组织
战略中心型组织最大的特点：可以系统的描述、衡量和管理战略
（1）战略中心型组织特征
融合职能中心型组织和流程中心型组织二者的特点
使组织目标更加明确、流程更加高效、组织职能履行更加有效
1.强调一切行动先战略看齐
2.让战略不再高不可攀
3.强调战略、流程、职能高效协同
（2）战略中心型组织建设的原则
1.高层领导推到变革
2.把战略转化为可操作的行动
3.使组织围绕战略协同化
4.让战略成为没人的日常工作
5.使战略成为持续性流程
将企业的战略管理变成一个持续的流程，战略明晰、战略地图绘制、平衡记分卡、目标分解及行动计划确定、阶段性检讨和回顾、问题的分析及改进要成为企业经营的一个完善的流程体系，保证企业运营始终围绕战略展开
4.学习型组织
（1）建立共同愿景
（2）团队学习
（3）改变心智模式
（4）自我超越
（5）系统思考
5.敏捷组织
（1）共同愿景
将“企业的事”变成“我的事”
（2）信息透明
第一时间内获得必要的信息，减少信息在传递过程中的失真
（3）充分授权
敏捷组织工员工可能会扮演不同的角色，因此充分授权、柔性化授权尤为重要
（4）快速决策
企业在明确大方向的前提之下快速决策，做到小步快跑，发现错误赶紧调整，发现方向没错就快速推进
（5）快速迭代
（6）高效运营
敏捷组织要求企业在决策的基础上以超越别人的速度协调内外部资源
（7）结果导向
强调“目标导向、结果导向”
6.阿米巴组织
（1）经营哲学
“人人都是经营者”
（2）组织划分
（3）经营会计
7.倒金字塔经营
普通员工处于高层，中层员工处于中层，高层员工处于金字塔底层
第二章 组织再造新趋势
一、组织再造新挑战
1.从有章可循到扑朔迷离
为了应对多变的经营环境，企业必须做出相应的调整和优化
应对变化的最好的方法就是创造变化
企业应该学会战略调整、流程优化、组织再造的相关技能和方法，并随机而动
2.从暴利时代到微利时代
企业需要精打细算，通过关注客户、产品创新、价值链重组、运营模式创新、拥抱互联网等手段来提升盈利能力
3.从分工到协作
解决“怎么做”问题：理清部门之间、岗位之间的协作关系一级协作要求
横向分工与纵向分工
横向分工：根据价值链布局及业务蓝图所需要做的所有业务按照专业化分工的原则进行分解，最终行程公司一级部门
纵向分工：将每个部门所承接的职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核、或审批、分析改进等节点进行分解，最总形成部门内部的岗位体系
跨部门协作和跨岗位协作
跨部门协作：解决部门之间的协作关系
跨岗位协作：解决岗位之间的协作关系
4.从精雕细琢到快速迭代
二、组织再造最佳实践
1.华为组织再造最佳实践
（1）华为组织的演变历程
直线职能式组织——二维矩阵组织模式——产品主导型矩阵式组织模式——动态矩阵式组织模式
动态矩阵模式：以客户为中心、产品和区域三个维度为和兴的动态矩阵式组织模式 优点：组织可以随着公司的战略调整二及时调整
（2）华为组织再造实践启发
明确组织管理原则
组织随公司发展阶段和战略进行调整
责任清晰
确保组织相对稳定性
2.腾讯组织再造实践
（1）腾讯组织的历史演变
互联网的下半场属于产业互联网
（2）腾讯组织再造实践的启发
组织是战略落地的基石
战略决定流程，流程决定组织
组织创新从未停止过
人力资源三支柱：HRBP人力资源业务伙伴、COE人力资源专家中心、SSC人力资源共享交付中心
HRBP：Human Hesources Business Center COE: Center of Expetise SSE: Shared Service Center
HRBP：确保HR向上理解公司战略、横向精通公司各项业务、并在此基础上第一时间为各业务部门提供支持和解决方法
COE：确保公司战略实现，通过各种人力资源工具和方法给与政策性支持
SSC：实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”，确保建立高效的人力资源共享交付中心
3.小米组织再造
（1）扁平化
（2）业务化
（3）生态化
三、组织再造新趋势
1.扁平化：对组织层级进行压缩
2.柔性化：加强以流程实现为导向的跨部门团队管理
3.敏捷化：企业的敏捷性是有效管理与应用知识的能力，而知识管理与相应能力是敏捷性的关键
4.赋能化：如果过多地强调管理和控制会导致企业内部活力不足、组织僵化 后台或中后台，需要承担更多协助业务部门提升自身能力的职责
5.项目化：组织的项目化伴随流程而出现，强调每个流程的主任科员通过流程绩效推动相关部门咋招流程目标努力工作，进而提升流程效率
6.平台化：平台代表着一种先进的组织模式 组织平台化转型：链接双方或者多方主体，将客户、供应商、合作伙伴、员工及所有利益相关者链接在一起，形成一体化平台
7.共享中心
8.去中心化：让每一位员工都变成中心
9.无边界化
10.业务伙伴
第三章 业务蓝图与业务逻辑分析
一、价值链与业务蓝图
1.企业价值链分析
迈克尔·波特：基本活动（价值创造活动）与辅助活动（支持价值创造活动）
企业基本活动
（1）内部物流
（2）生产
（3）外部物流
（4）市场营销
（5）服务
支持活动
（1）采购
（2）技术开发
（3）人力资源管理
（4）公司基础设施
2.业务蓝图规划
帮助企业全视野看清现有业务布局现状 帮助企业进行有效的业务逻辑分析，找出现有业务中存在的问题，以便识别哪些业务活动对客户价值主张满足是有利的、哪些业务活动是没有价值的
业务蓝图的组成
（1）企业发展战略及经营计划
明确经营目标，建立并完善的目标实现计划体系
（2）企业运营衡量
运营健康指标、运营过程及运营结果指标
（3）企业核心业务
详细列出企业从挖掘客户需求，到产品研发、获取订单、订单交付、客户服务扥高价值创造全过程的业务活动
（4）企业支持业务
支持业务需要规划和识别与企业价值创造不可或缺的辅助和支持活动
二、业务逻辑分析
(1)识别核心业务
企业核心业务逻辑分析的第一步是对现有业务进行全面盘点和梳理
（2）业务活动分析
明确关键活动及增值活动，并识别需要加强、削弱、增加或删除的业务活动
（3）业务逻辑分析与优化
对核心业务活动的逻辑关系进行分析，以便确认这些业务活动存在的必要性及先后顺序
企业内部的管理和业务工作并不是越多越好，而是要根据业务的需要恰到好处地设计
第四章 组织模式选择与组织结构设计
一、组织管理原则
（1）企业发展阶段
不同阶段对组织的要求也不同。
（2）行业属性
（3）战略选择
弗雷德·R.戴维：一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略
迈克尔·波特：成本领先战略、差异化战略、专一经营战略
（4）商业模式
（5）经营模式
常见的经营模式：市场主导型、技术主导型、生产管理型、横向分工型、分散经营型、集中经营型、混合经营型、分层管理型
（6）组织规模
（7）产品特征
（8）综合素质
（9）企业管理水平
（10）信息化水平
信息化水平越高的企业，说明内部的流程规范性越高，组织对人的依赖度就越低，组织也就越简单
二、组织模式选择6种
直线式
只限于从事自身蝉唱的小型的活动，其余外包
职能式组织模式
在外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多跨职能部门协调的企业
矩阵式组织模式
当外界环境具有高度的不确定性、技术具有多变性、而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构对中型规模、有多重产品线的企业是最有效的
事业部组织模式
当市场环境高度不确定、技术进步快，二职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的
集团式组织模式
（1）在大规模企业比较适用
（2）适用于复杂产业和产品组合
（3）适应不稳定的外部环境
混合式组织模式
业务比较复杂、多元化发展的集团企业比较适用
三、企业治理结构规划
1.战略发展委员会
构成：公司董事会成员、独立董事、外聘专家
核心职能：
（1）组织制定公司的总体经营战略
（2）提出公司的职能战略指导思想
（3）组织制定公司的经营目标和阶段性经营计划
（4）对公司战略实施过程进行监控和定期评估
（5）根据公司战略需要，负责公司组织结构的设计与重要调整
（6）其他战略领域相关重要事项的管理
（7）负责制定本委员会的会议制定与章程
2.薪酬绩效委员会
构成：公司董事会成员、独立董事、监事会成员、外聘专家
核心职能：
（1）根据公司发展战略，提出激励与分配的主要指导思想
（2）对公司激励机制、分配机制的运行情况进行监控和定期评价
（3）对公司绩效管理、薪酬分配过程中出现的重大争议问题做最后的裁决
（4）对公司总经理提交的年度薪酬福利预算报告进行审核批准
（5）对公司总经理提交的年度绩效指标辞典进行审核批准
（6）审核批准公司高级管理人员的薪酬福利水平
（7）对高级管理人员的业绩进行综合评价
（8）其他薪酬与绩效领域相关重要事项的管理
（9）负责制定本委员会的会议制度与章程
3.审计委员会
构成：审计委员会成员至少三名，外部独立董事占多数，一名独立董事至少是会计专业人士
核心职能：
（1）经股东大会批准，负责提名的会计师、审计人员
（2）负责选择或推荐独立的外部会计师
（3）负责在公司外部审计人员提供审计服务之前，界定其服务范围
（4）负责监督公司内部审计制度及其实施
（5）负责评价管理人员对外部和内部审计人员提出的重要控制建议的反应
（6）负责在每年的财务年报和其他会计报表发表之前，对其进行审查
（7）负责帮助公司董事会其他成员更好地理解公司核算体系、内部控制、财务报表、财务政策
（8）负责在公司董事、独立的注册会计师、内部审计人员、公司的财务总监之间建立畅通的交流渠道
（9）负责制定本委员会的会议制度与章程
四、集团管控模式选择
1.财务管控型
总部关注：财务资产、集团规划、审计与监督、投资管理、手鼓、兼并
2.战略管控型
总部关注：战略控制、财务与资产、集团规划、审计与监督、投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等
3.操作管控型
总部关注：财务与资产、集团规划、审计与监督、投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、研发、采购与物流、销售网络、人事管理等
五、管理层级与管理幅度设计
企业进行组织再造的时候，详细规划不同层级、不同职族管理人员的管理幅度，并设计合适企业的管理层级
六、职位族及管理幅度设计
（1）职位族
管理职位族、生产职位族、营销职位族、技术职位族、专业事务职位族、辅助职位族
（2）职系
例如技术职位族细分：研发技术类、品质技术类、工艺技术类、工程技术类、IT技术类
还需根据企业规模和组织管理原则规划管理层级，控制在3-5层；让员工明确自己的位置及横向比较，还需要设计一张完整层级关系图，以解决不同岗位之间的管理职位层级比较
七、组织结构设计
设计组织结构时，需注意：
（1）公司一级结构包括股东大会、董事会及董事会之下的治理结构，也包括总经理及总经理之下以事业部、中心、部门为单位的公司经营结构
（2）部门二级结构通常包括部门负责人及以下的部门内部广为设置
（3）不论是一级结构，还是二级结构，最好同事表达出管理层级，这样更容易看得到不同岗位之间的管理关系
第五章 部门职能规划与分解
一、明确部门使命
彼得·德鲁克：顾客是企业的基础，顾客维持企业的生存，只有顾客能为企业创造就业机会
部门使命的描述，需要精炼、精准，便于记忆，更要朗朗上口，同事要确保每一位团队成员都能将其使命铭记在心
例：市场部门使命定义
深度研究市场，把控市场动态，为公司确定市场策略提供支持，并推动销售能力提升
二、部门职能规划
发展战略决定了企业价值链，也决定了企业的业务蓝图
部门职能规划就是将业务蓝图中的各项业务按照职能相近原则进行识别的过程
三、部门职能树绘制
将部门一级职能、二级职能、三级职能绘制成部门职能树：部门职能树的树干为一级职能，树枝为二级职能
四、部门职能描述与分解
三级职能的描述：
（1）每项二级职能可以分解成若干项三级职能，每项三级职能式对二级职能的细化描述
（2）每项三级职能只表达一件事情，或者表达二级职能的某个方面
（3）常用的部门三级职能的表达句式有“根据……完成……输出……”“负责…………”“组织……”“协助……”
保证分工的充分性，企业还需要对部门三级职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核或审批、分析改进等几个维度进行分解，分解到相关岗位，形成岗位职责，为编制岗位说明做准备
五、部门共性职能
部门履行业务蓝图赋予的相关业务职能
部门共性职能：
规范运营，人才培养、部门工作分为建设、部门目标管理、部门计划管理、部门信息化管理、部门归口费用控制、部门归口制度建设、部门归口资产管理等职责
第六章 职位体系设计
一、职位发展通道
职位发展通路设计犹如修路一样，是企业组织体系设计的核心配套工作之一，也是进行员工成长与发展体系设计的基础工作
一、工作分析
1.什么是工作分析法
指对岗位涉及各项工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统地描述并做出规范化记录的过程。
工作分析是一种重要而基础的管理工具，徐亚将部门三级职能分解到岗位上的每一项工作进行系统分析，并回答五个非常重要的基础问题：
为什么要完成这些工作？
应该如何完成这些工作？
工作将在什么时候完成？
这些工作在哪里完成？
完成这些工作有哪些条件？
2.工作分析的核心内容
（1）对工作内容的分析
对产品（或服务）实现过程及重要的辅助过程的分析，包括对激素开发、工作步骤、工艺流程、工作规则、工作环境、工作设备、工作参数、辅助手段等相关内容的分析
对工作内容的分析将使组织的工艺、技术、生产、及品质控制发挥更加出色的水平，达到工艺简洁、生产高效、技术领先和品质卓业的目的
岗位需求分析：经验、学历、专业、年龄、性别和特殊技能分析
通过对其分析形成工作说明书，可以明确该岗位任职的基本标准
（2）对岗位、部门和组织结构的分析
包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析
对岗位、部门和组织结构的分析将使组织发挥系统和平衡的功能，达到分工合理、简介高效和工作顺畅的目的
（3）对员工的分析
包括：年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析
通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容
3.常用工作的分析方法
（1）职位问卷分析法
特点：将工作科学合理地分解成多个基本领域并提供了一种可以量化评价的分数顺序或顺序轮廓
（2）工作日写实法
三个主要步骤
一是写实前准备：选择合理的写实对象
二是实际观察记录
三是整理分析
（3）测时法
（4）工作抽样法
步骤：1.明确调查目的 2.作业活动分类 3.确定观测次数 4.确定观测时机 5.现场观测 6.检验抽样数据 7.评价最后抽样结果
（5）访谈法
（6）关键事件分析法
重点：对岗位关键事件的识别，这给工作分析人员提出了非常高的要求
特点：简单快捷并能获得非常真实可靠的资料
工作分析的各种数据实际上对组织结构管理、人力资源管理的每一个方面都有帮助，而且是最基础的帮助
怀特先生：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础之上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”
二、岗位说明书
1.岗位说明的构成
岗位说明的实质是通过工作分析这一工作，对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和工作条件，以及岗位名称、编号、层级和该岗位资格条件、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、岗位考核项目和标准等做出统一的规定
（1）岗位基本信息
通过岗位名称、编号、岗位等级、所属部门、职族类别、直接上级、直接下级、岗位编制等，形成岗位的基本信息，以便对岗位在组织中的位置与类别进行标识
（2）岗位使命
岗位在组织中预期的责任和最高追求目标
（3）岗位职责
该岗位主要承接的工作内容
（4）岗位发展路径
岗位横向轮岗及纵向发展的路径
（5）岗位任职资格
为了完成工作、取得好的工作绩效，任职者所需要具备的基本要求、经验、知识、技能以及职业素养等要求
2.岗位说明书编写
（1）岗位基本信息编写
所属中心、岗位层级、职族了离别、岗位编制、直接上级、直接下级、岗位编号
（2）岗位使命编写
通过高度概括的语言将该岗位的核心职责、存在的根本目的及对公司的贡献和价值表现出来，这是与企业文化重要的接口
（3）岗位职责编写
本岗位在组织中所涉及的工作领域与具体工作内容及与工作职责对应的各种管理权限和获得各种信息和资源的权限等
（4）岗位发展路径编写
明确每个岗位在公司内部横向轮岗及纵向发展的相关岗位
（5）岗位任职资格编写
包括：基本要求、知识、技能和素养四部分
基本要求：学历、专业、性别、职业资格证书
知识：一个人在一个特定领域所拥有的各种信息的总和
技能：结构化运用知识执行某项有形和无形工作的能力
素养：员工行为对外部环境及各种信息所表现提出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监督下的工作状态
3.岗位说明书动态维护
岗位说明说的内涵是动态发展的，从岗位基本信息、岗位使命到岗位职责、任职资格，都会随着企业战略、组织模式、市场环境和人力资源状况的变化而调整
三、胜任力与任职资格
“冰山素质模型”
（1）技能是指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
（2）知识是指某个人在某一特定领域用用的事实型与经验型信息
（3）社会角色是指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
（4）自我意识是指一个人的态度、价值观和自我印象
（5）个性特征是指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应
（6）动机是指在一个特定领域的自然持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动
1.胜任力模型规划
（1）知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得
包括：公司基本知识、管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识
（2）能力项目可以通过企业核心能力的识别与分解，以及员工解决不呢岗位实际问题必须具备的各项能力分析获得
（3）职业素养项目的来源主要是通过企业文化、员工职业动机等因素的分析，确定员工的基本行为准则
2.胜任力项目定义
能力项目分级标准
1级：初级者
2级：有经验者
3级：骨干
4级：专家
5级：权威
素养项目分级标准
1级：自我管理
2级：模范标兵
3级：学习榜样
4级：团队影响
5级：企业典范
3.岗位任职资格甄别
胜任力矩阵：根据不同职位族、职系及管理层级岗位需要履行的工作要素规划能力、素养、知识项目及对应等级
这些项目和等级是有效履行工作所必须达到的条件
四、工作饱和度分析
工作饱和度是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间之间的比较值 工作饱和度越高就意味着员工的工作效率越高
1.工作饱和度分析的作用
（1）合理安排工作，压缩时间浪费，提升工作和生产效率
（2）制定有效的人力资源预测方案和用人计划
（3）选拔和任用合格人才
（4）设计员工培训和开发计划
（5）提供考核和升职依据
（6）为工作定额和确定薪酬提供依据
2.工作饱和度和流程分析
（1）为每项工作建立工作标准
（2）确定劳动定额，计算标准工作时间
（3）根据标准工作时间验证定岗的合理性，同事确定岗位编制
（4）根据定编进行工作在设计
五、定岗、定编和定员
1.定岗
（1）分工与协作
（2）高效原则
（3）专业化原则
（4）最少岗位原则
2.定编
（1）劳动效率定编法
（2）业务数据分析法
（3）行业标准参考法
（4）预算控制法
3.定员
定员就是根据岗位任职资格要求及订编规则，选择最适合的员工从事某岗位的工作
（1）确定岗位任职标准
（2）基于任职资格的远东评价
（3）根据评价结果确定人选
（4）定员人选确定及任命
第七章 组织配套设计
二、组织授权管理
韦伯：任何组织都必须以某种形式的权利作为基础，没有某种形式的权利，任何组织都不能达到自己的目标
《华为基本法》
（1）员工在确保工作或业务顺利站考的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任做出合理的解释与说明
（2）员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权
（3）员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉
（4）员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作
1.常见组织权限类型
人事权、财务权、资源调配权、信息权
2.常见组织权限层次
提案权、审核权、批准权
企业可以通过一级审批或二级审批方式；流程审批最好控制在两级
3.组织授权体系设计步骤
(1）明确授权原则
对事授权而非对人授权
对职能责任人进行授权
就近授权
组织授权一定要让最贴近业务实际的职能角色（职能责任人）进行决策
采用两级授权，最多不要超过三级
责权对等
授权可以改变职能相关者有责无权的状态，有利于调动相关责任人的积极性
现实中防止有权无责或有责无权现象
授权不等于撒手不管，离开监督的授权必然滋生腐败
（2）规划授权事项
基于流程的授权事项规划
基于职能的授权事宜规划
（3）完善授权手册
基于公司流程及组织体系建立起来的
企业在明确年度目标责任书的时候，同步需要明确和完善授权手册
三、企业风控体系
1.企业风控体系构成
（1）全面性原则
内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业级其所属单位的各种业务和事项
（2）重要性原则
内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高分先领域
（3）制衡性原则
应当在治理结构、机构设置及全责分配、业务流程等方面行程相互制约、相互监督，同事兼顾运营效率
（4）适应性原则
应当与企业经营规模、业务范围、竞争状态和风险水平相适应，并随着情况的变化及时加以调整
（5）成本效益原则
应当权衡实施成本与预期效益，以适应的成本有效控制
《企业内部控制基本规范》
(1）内部环境
包括：治理结构、机构设置及全责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等
（2）风险评估
风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略
（3）控制活动
企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内
（4）信息与沟通
企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通
（5）内部监督
企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改正
《企业内部控制应用指引》
（1）组织架构
包括：组织架构的设计、组织架构的运营
（2）发展战略
包括：发展战略的制定、发展战略的实施
（3）人力资源
包括：人力资源的引进与开发、人力资源的使用与退出
（4）社会责任
包括：安全生产、产品质量、环境保护与资源节约、促进就业与员工权益保护
（5）企业文化
包括：企业文化的培育、企业文化的评估
（6）资金活动
包括：筹资、投资、运营
（7）采购业务
包括：购买、付款
（8）资产管理
包括：存货管理、固定资产管理、无形资产管理
（9）销售业务
包括：销售、收款
（10）研究与开发
包括：立项与研究、开发与保护
（11）工程项目
包括：工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收
（12）担保业务
包括：调查评估与审批、执行与监控
（13）业务外包
包括：承包方选择、外包业务实施
（14）财务报告
包括：财务报告的编制、财务报告的对外提供、财务报告的分析利用
（15）全面预算
包括：预算编制、预算执行、预算考核
（16）合同管理
包括：合同的订立、合同的履行
（17）内部信息传递
包括：内部报告的行程、内部报告的使用
（18）信息系统
包括：信息系统的开发、信息系统的运行与维护
2.企业内控风险及流程、职能对应
按照国家《企业内部控制基本规范》建立完善的内控体系
内控体系的建立离不开组织体系，企业的任何风险点都与企业的流程和组织运营同步出现或发生
四、组织效能管理
企业常见的组织效能管理手段和方法有会议管理、指令管理、通知公告、纪律检查等
审计效能、全面质量管理效能、会议效能、公文效能、制度效能、流程效能
第八章 组织智商管理
一、组织智商影响因素
组织智商是一种综合能力，主要表现在快速处理信息、面对变化及时、有效做出决策、高效实施决策等方面
组织智商分级
（1）初始级
主要关注经营，具备一些业务模块或管理功能，组织愿景存在于核心人员脑海里，尚无明确的战略规划，组织智商处于较低水平状态
（2）发展级
开始在公司业务或管理功能层面开展决策，商业模式成型，实施价值也逐步体现，启动战略规划，组织智商得到极大的提升
（3）整合级
在多个业务或者管理功能模块间建立起有效联系，管理系统价值逐步显现，综合效益提升明显，组织职能价值得以体现
（4）专业级
管理系统成熟，可实现跨业务或者功能模块联动，能对环境因素变化做出反应，并逐步体现出适应性稳定，各职能领域组织智商高度发展
（5）系统级
对外部环境要素变化反应敏捷，能自发对关键要素变化做出系统性变革，并迅速回复系统稳定，组织整体职能水平价值发挥最大化
影响组织智商的因素
（1）明确的使命、愿景
（2）对变革和创新的渴望
（3）核心价值理念
（4）部门间的协同能力
（5）组织资源配置
（6）组织绩效衡量与评价
二、组织智商衡量
1.组织敏捷度测量
（1）组织成员之间高度新人
（2）积极拥抱变化
包括成功，也包括失败，特别是在面对失败的时候，组织成员之间切记相互职责、抱怨，要学会从失败中总结教训
（3）正视自己
客观看待自己的成就与不足，不要盲目地放大自己的成绩，也不要被面临的压力和不足瞧不起自己
（4）确保每个小组织的独立性，又要强调相互之间的协同性
（5）系统规划
（6）学会简化和优化
（7）永远保持以客户为中心
2.成熟度测量
从13个维度展开：系统观念、应对变化、目标意识、服从功能、团队管理、顾客导向、信息共享、基层决策、沟通功能、极力发展、学习功能、创新功能、质量安全管理
（1）系统观念：将企业视同一个系统，责权明确，分工合理，协作高效，企业整体战斗力极强，并通过组织的各种功能，将它们转化为产品和服务
（2）应对变化：企业具备高度敏感的系统来吸取系统内所有部门及相互作用的信息以及外部信息，可以迅速应对外部环境、内部环境的变化
（3）目标意识：具有强烈的战略意识、目标意识、竞争意识，同事全体员工为了目标的实现全力以赴
（4）服从功能：遵循“形式服从功能”的模式运行。需要完成的工作决定其运作执行机构及机制
运用金字塔结构、水平结构和团队，项目结构及临时结构
（5）团队管理：以团队管理位主要模式，每一个团队都符合优秀团队的特征，工作效率很高
（6）顾客导向：以尊重顾客服务为原则——包括企业外部客户及组织内部其他客户
（7）信息共享：其管理依信息而行，大量信息能被及时获得和处理，火气信息由不同地域、功能的部门和组织所共享，保证企业在做任何决策时，参考的信息都是一致的
（8）基层决策：企业鼓励并允许能取得所有必要信息和贴近客户的基层进行决策
（9）沟通功能：保持系统上下开放式沟通交流，在企业内部不存在任何沟通障碍
（10）激励发展：企业的奖惩机制紧密结合工作成绩，并支持个人发展
（11）学习能力：组织以充分人事到学习的重要性，鼓励组织的成员参与学习，挺高技能，并努力建设并实现“学习型组织”
（12）创新能力：能明辨个性和创造活动的作用，已经在企业内部建立了完善的创新管理机制，鼓励创新，并从创新过程中获益
（13）质量安全管理：企业日常经营过程中对质量和安全给与充分关注，以实现公司愿景和美好未来
三、打造高智商组织
（1）明确组织使命与愿景
（2）既要分工，也要协作
（3）建立全方位、多通道沟通体系
（4）充分授权
确保每个人全责利对等，避免盲目授权，也杜绝过度集权
（5）拥抱变化，鼓励创新
（6）推动敏捷型组织建设
（7）坚持以客户为中心
企业存在的唯一理由就是客户还需要你
第九章 组织情商管理
一、组织情商影响因素
情商包含五个主要方面：自我了解、自我认知、自我激励、识别他人的情绪、处理人际关系
组织情商，不是简单地将所指成员的情商叠加起来，更不是将组织负责人个人的情商放大，而是组织所有成员情商资源和能力的综合表现
影响组织情商的因素
（1）组织成员个体情商水平
（2）组织处理冲突的能力
（3）组织学习能力
强调组织对新知识、新概念、新事物的理解能力、洗手能力和整合能力
（4）组织工作氛围
二、组织情商衡量
1.员工满意度测量
（1）员工对个人所得满意
（2）工作氛围和谐，工作关系简单
（3）以目标为导向
（4）冷静面对变化
2.客户满意度测量
对产品的满意度
产品的价格
产品质量
产品包装
产品交期
对服务的满意度
销售服务
投诉（抱怨）处理
促销服务
技术服务
对汇报的满意度
物质回报
成长发展回报
对企业管理的满意度
品牌建设
内部管理
企业文化
对经营的满意度
社会形象
发展愿景
三、打造高情商组织
（1）让组织使命成为每个人的信仰
（2）让组织目标统领每个人的行为
（3）提高组织个体的情商水平
（4）建立有效的冲突管理机制
第一、它管理组织内部或组织之间冲突的成本较低
第二、它具备畅顺达信息传播通道，使冲突各方能迅速掌握真是的第一手资料，从而有针对性地提出冲突管理方案
第三、它有清晰的冲突管理流程，档发生冲突时有关部门或人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突，现有什么权利或应承担什么责任
第四、它应具备预见性，对潜在的冲突具有先见之明，能尽早采取措施防患于未然
（5）推动学习型组织建设
（6）建立组织情商规则
指导组织成员建立相互信任感、组织归属感，以及组织成就感
研究表明，促进组织成功的基本条件包括：组织成员之间的相互信任、组织成员的归属感以及组织成员的成就感
第十章 组织绩效管理
一、组织绩效影响因素
组织绩效时衡量一个组织是否有效运营的标尺，组织绩效的高低可以直观反应一个组织的综合能力和运营水平
（1）组织目标是否清晰
（2）组织协同是否高效
（3）组织分工个是否清晰
（4）团队成员是否有担当
（5）企业文化是否健康
（6）沟通机制是否顺畅
（7）激励体系是否科学
二、组织绩效衡量
1.绩效指标体系
绩效指标的建立是量化评价企业各个层级的绩效变得更简单，同时也使企业目标的分解有了载体
组织绩效指标可分为：基于战略的KPIs、基于流程的KPIp、基于职能的KPIo
KPIs(Key Performance of Strategy)、KPIp(Key Performance Indicators of Process)、KPIo(Key peiformance Indicators of Organization)
（1）基于战略的KPIs
KPIs来源与企业的发展战略及年度经营计划 卡普兰、诺顿的理论就是把公司战略实施策略或年度经营策略规划分门别类地放到战略地图当中变成战略主题，再按照量化、数量、时间、成本等维度对每项战略主题进行量化
（2）基于流程的KPIp
流程是“一系列、连续的、有规律的活动”
“活动”是有先后顺序或并列关系，同事这种先后或并列关系是连续和有规律的
流程是“以特定的方式进行”
不同公司、不同发展阶段其“活动”之间的运作方式是不同的
流程是“导致特定结果的产生”
流程最终目的在于创造价值，业绩时增值，这种增值可能是效率提升、成本降低、销售曾嘉、利润增长、质量提高、也可能是客户满意、员工满意，这与每个流程的目的（流程绩效）有关
（3）基于职能的KPIo
KPIo来源与部门职能，用来衡量部门职能是否有效履行，或者部门职能履行效果如何
2.绩效管理架构
是企业建立目标绩效管理体系的基础，是企业目标分解的责任担当架构，也是企业目标实现的组织架构
企业的绩效管理家都可以由公司绩效、部门绩效和员工绩效三层构成
绩效管理架构可以和公司管理层级及业务架构保持一致
三、打造高效组织
（1）组织绩效文化培植
绩效文化的核心是客户导向、结果导向、没有绩效的任何努力都是在浪费和消耗组织的资源
打造高绩效组织的首要任务就是要在组织内部建立起一套所有成员高度共识的绩效理念和绩效行为标准
（2）绩效管理师队伍的培养
组织绩效的推进不只是涉及某一个人、两个部门的事情，而是事关全员、全系统的事情
培养以核心管理层为主，各级挂你人员为辅的绩效管理师队伍
（3）组织绩效体系建立
包括绩效指标体系、绩效管理结构、绩效管理手册三部分内容
3.绩效管理手册
绩效管理手册四要素
（1）绩效管理理念
是企业绩效管理手册设计的基础，是企业绩效管理的价值主张与导向
（2）绩效管理制度
明确企业绩效管理原则、绩效管理组织、绩效管理架构、绩效评价周期、绩效成绩与绩效系数、绩效排名、绩效资格认定、绩效结果应用、绩效申诉、绩效沟通、绩效改进等工作准则
（3）绩效管理流程
包括企业发展规划流程、年度经营计划管理流程、战略地图绘制及管理流程、平衡记分卡与年度经营目标分解流程、绩效指标词典管理流程、公司绩效管理流程、部门绩效管理流程、员工绩效管理流程、绩效指标变更流程、 绩效申诉流程
（4）绩效管理表单
包括：公司年度绩效考核表、高管绩效考核表、中心绩效考核表、部门绩效考核表、员工绩效考核表、绩效指标定义表、绩效指标信息收集表、绩效指标变更申请表、绩效申诉表
第十一章 组织变革管理
一、为什么要进行组织变革
（1）经济环境的变化要求企业进行组织变革
（2）市场环境的变化要求企业组织变革
（3）管理环境的变化要求企业组织变革
（4）人员素质的变化要求企业组织变革
二、组织变革曲线
企业外部的经营环境和内部战略意图始终处于变化过程中，因此企业组织变革将是一个常态化的工作
统一思想、统一行动是企业进行任何一项管理变革都需要的法宝
变革最大的困难是人的因素，人的观念改变了，变革就成功了一大半
三、组织变革实践
组织变革存在客观变量和不确定性
在组织变革过程中个，经常会面临三种类型的人：
（1）既得利益受到伤害者
（2）任职者不能胜任新组织的需要
（3）任职者不能适应新组织变革
不同的策略推动变革的实施：
（1）展示一种没有威胁的表现
（2）从组织利益的角度去说明变革的意义
（3）同强势利益团体结成伙伴
（4）分散反对意见，公开分歧意见
四、组织变革风险管理
（1）理念风险
（2）制度风险
（3）管理技术风险