导图社区 情境领导力
在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而是要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 管理的重点在于领导者本身。
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情境领导力
管理与领导
管理：是为影响个人或团体而做出的各种努力
领导：是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程
情景领导者的三大技能
评估被领导者的发展阶段和需求
领导者自如地运用多种领导形态的能力
建立伙伴关系
情境领导力定义
在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而是 要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的 方式。 管理的重点在于领导者本身。
领导方式
命令型
纪律严明， 强调员工的执行力
愿景型
善于畅想未来，善于造梦，懂得激发人心
亲和型
能与团队保持一种良好的，和谐的，紧密的关系
权威型
我就是权威，以我为主
民主型
善于听取员工的意见，与命令性相反
标杆型
员工的榜样和标杆，自己参与感，成就感最强
教练型
知人善任，自己善于教练培养下属，懂得因材施教
领导行为风格
定义：是指领导者根据“情境”需要呈现出的不同程度的两种领导力为的组合
类型
工作行为（指导性行为）
结构化思维（5W2H)
整合资源
监督
教
关系行为（支持性行为）
问
听
解释
鼓励
领导风格
S1命令式
现状
1、协助下属发现问题 2、设定⻆色、职责和目标 3、指导下属制定行动计划 4、多数情况下单向沟通告知 5、明确告知工作标准 6、及时跟踪检查
落地方法
5W2H
注意点
1、命令不是独裁 2、命令不是家长 3、命令不是发脾气
S2教练式
1、确认下属的问题 2、设定下属的目标 3、持续指导下属的工作 4、赞美下属的态度和进步
落地方法（提问模型）
1、明晰现状，拉齐认知。 2、以开放的态度启发员工思考，以 此推动员工尽可能全面客观地掌握与 问题有关的事实和信息。 3、不感官的带情绪的质问 4、不带结论的提问。
选择
1、以管理者为辅，以员工自我选择主。 2、把主动权交给员工，激发他们的想象力。 3、让团队基于现状去思考方法。
行动
1、帮助员工建立一个完整清晰的行 动方针，让他们放心大胆地去执行。 2、员工不会对你说的负责，只会对 自己说的负责。
1、双管齐下 2、基于进步而表扬 3、鸡蛋里挑⻣头找优点并赞美 4、把缺点给为机会点，把批评改为投资。
S3支持式
1、参与设定目标 2、多听少说，以退为进 3、刺激下属的热情 4、承诺承担责任 5、提供资源与保证
有效激励
双因素理论
保健因素：与工作环境相关的因素，这些 因素得不到改善，人们对工作会不满。 1、公司政策（福利待遇） 2、工作条件 3、工资 4、工作安全感 激励因素：与工作内容紧密相关的因素，改变这些因素会使人获得工作满意度。 1、认可 2、成就感 3、工作兴趣 4、责任感 5、职业成长
管理学 ——X理论和Y理论
X理论是对人性的假设，在假设中人性本恶，员工因为有懒惰的本性所以需要被积极的管理。“员工从来不做管理者要求的工作，只做管理者检查的工作。”随着时代的进步，知识性工作者越来越多，X理论无法满足新生代员工与企业之间的管理关系，Y理论应运而生，Y理论强调释放员工的善意和自主性，让员工自己设定目标，完成自我激励
1、分享决策权 2、尝试轮岗 3、遣将不如激将（定期搞一些PK活动，激发战斗力） 4、多一些文化活动，激励多样性。 5、激励有四项基本原则：针对性、公平性、及时性、多样性。
S4授权式
1、以下属为主，共定目标 2、下属自己制定行动计划 3、鼓励高难度挑战 4、培养接班人 5、交叉换岗
授权的四个步骤： 1、确定目标 （什么高作可以授，什么不可以授） 2、选择人员 （评估人员） 3、沟通 （5W2H或者grow模型） 4、追踪 （ 追踪过程和结果 ）
1、授权不等于弃权，不是什么都不管 2、授权的目的不是为了贪舒服，而是要承担更多的责任。 3、要层层授权
员工发展的四个阶段
D1：能力低，意愿高（初生牛犊不怕虎）
D2：能力有一些，意愿低（憧憬幻灭的学习者）
D3：能力较高，意愿有多波动（得过且过）
D4：能力高，意愿高（独力自主的完成者）
员工发展成熟度标尺
能力
知识
知道是什么
技能
会做什么
经验
能做好什么
意愿度
动机
做事的愿望
自信
做事的信心
承诺
做事的决心
提升途径
能力提升两个路径：培训+教练
意愿提升两个路径：激励+辅导+赋能
