复盘 把经验转化为能力 读书笔记 思维导图

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。 没有成功经验可以借鉴，只能靠自己摸索，具体该如何操作？ 不犯曾经犯过的错误，不被同一块石头绊倒，谈何容易？ 复盘让你“温故而知新”，助你将过去的经验转化为能力，并激发创新！

《复盘+：把经验转化为能力》

• 引子
  • 简介
    • 作者
      • 邱昭良
        • 学历
          • 管理学博士，高级经济师，中国学习型组织网创始人，国际组织学习协会会员、国际人才开发协会会员、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家（PMP），中国企业大学联席会学术委员，《培训》杂志专家委员。师从全国人大常务委员会原副委员长成思危教授、南开大学商学院原院长李维安教授，是我国最早研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一；硕士和博士研究方向均为组织学习，博士论文得到管理学大师彼得·圣吉的指导，具有深厚的理论功底和专业造诣。
        • 经历
          • 曾任联想控股董事长业务助理，万达学院副院长，北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问，为中石化、中国航天、中粮、中国移动、中国银行、中国建材、华为、伊利、施耐德、美团等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能力提升、流程优化等方面的咨询与培训服务。
        • 著作
          • 著有《如何系统思考》《复盘+：把经验转化为能力》《学习型组织新实践》《学习型组织新思维》《系统思考实践篇》《玩转微课》《企业信息化的真谛》，译著包括《系统思考》《系统之美》《情景规划》《欣赏式探询》《U型理论》《创建学习型组织5要素》《学习型组织行动纲领》《新社会化学习》《创新性绩效支持》等，并在国内多家知名专业报纸杂志上发表相关论文100余篇。
    • 《复盘 ：把经验转化为能力》
      • 随着环境日趋多变、不确定、复杂、模糊，无论是个人还是组织，都需要更快、更有效地进行学习。复盘作为一种从经验中学习的结构化方法，满足了有效学习的需求。《复盘 ：把经验转化为能力》应运而生。
        • 复盘既是一种基础方法论，更要与个人或企业的具体实践紧密结合
        • 将“复盘”这一围棋术语引入企业管理领域，并全面实践，源自联想，但并不是联想独有的实践。
        • 复盘+”主张将复盘作为一种基本的工作方法，嵌入企业的运作、个人的工作与生活之中，使之成为一种习惯或生活状态。
        • 要将复盘作为一种基本的组织学习机制，以复盘为基础，吸收、应用其他方法，如标杆学习、合作创新、U型理论等（“组织学习矩阵”框架），搭建闭环的组织学习体系，最终推动组织持续成长。
        • 引导是复盘效果好坏的重要影响因素
  • 序言
    • 实践→思考→知识→能力→实践智慧
      • 反思
        • 反思结果
        • 反思过程
        • 反思前提
        • 反思场景
        • 反思组织
        • 反思逻辑
        • 质疑而反思，反思而生智而赋能
    • 以学习为生活方式
      • 向前人学习
        • 通过读书
      • 向先进学习
        • 三人行，必有我师
      • 复盘自学
        • 逆水行舟，不进则退
  • 复盘原因
    • 环境日趋多变、不确定、复杂、模糊（所谓的“VUCA”），无论是个人还是组织，都需要更快、更有效地进行学习。
      • 一个有机体要想获得生存与发展，其学习（learning）的速度必须大于或至少等于环境变化（change）的速度（L≥C）
    • 许多领域没有惯例或成熟的经验可以直接“拿来”，人们需要“摸着石头过河”，把握当下，有效地总结行动中的经验教训或进行知识创新，实现快速迭代。
    • 社会日益浮躁，越来越多的人开始让自己“静”下来，注重深潜和内求。
    • 复盘的核心目的是从工作中学习。
  • 复盘36问
    • 1. 复盘是什么？
    • 2. 复盘与工作总结有哪些区别？
    • 3. 复盘有什么用？
    • 4. 在当今快速变化的时代，复盘还有价值吗？
    • 5. 复盘的范围与形式有哪些？
    • 6. 哪些事情需要复盘？
    • 7. 能对其他人的事情进行复盘吗？
    • 8. 复盘由谁来发起和引导？
    • 9. 能否通过邮件或视频会议来复盘？是否要开面对面的复盘会议？
    • 10. 谁要参加复盘会议？
    • 11. 复盘会议应该何时召开？
    • 12. 对复盘会议地点有哪些要求？
    • 13. 复盘会议召开之前，要进行哪些准备？
    • 14. 如何设计和引导复盘会议？
    • 15. 复盘时，发现目标不清楚，怎么办？
    • 16. 大家对目标没有共识，怎么办？
    • 17. 对事件的看法出现了分歧，怎么办？
    • 18. 大家不愿意参加，怎么办？
    • 19. 总是有人打岔，难以聚焦，怎么办？
    • 20. 领导在场，其他人不愿意说话，怎么办？
    • 21. 大家都回避问题，怎么办？
    • 22. 对问题的分析难以深入，没有触及根本，怎么办？
    • 23. 参与者相互指责、推诿，怎么办？
    • 24. 发生了争执，怎么办？
    • 25. 总是一两个人在说话，其他人不参与，怎么办？
    • 26. 怎么区分原因分析与经验？
    • 27. 花了很大精力在一些细节上，导致复盘会议开得很冗长，怎么办？
    • 28. 复盘好像在“走过场”，如何把复盘做到位？
    • 29. 复盘会议之后，谁来跟进？
    • 30. 复盘的效果怎么评估？
    • 31. 学习发展部门如何推广复盘？
    • 32. 如何让大家养成复盘的习惯？
    • 33. 如何充分利用复盘的结果？
    • 34. 复盘与行动学习、绩效改进、问题分析与解决等方法有什么关系？
    • 35. 复盘和“微课”“知识萃取”有什么关系？
    • 36. 复盘与学习型组织建设有什么联系？
  • 案例
    • 互联网思维创造小米奇迹
      • 复盘节奏更快、周期更短
      • 复盘应用面更广泛，人人参与
      • 不把复盘局限于企业内部，而是广泛、深入地让用户参与进来，倾听用户的心声，了解、挖掘他们的潜在需求（“痛点”），获得好的想法与建议
• 第一篇：认知复盘：“知”
  • 回答问题
    • 复盘是什么？
    • 复盘与工作总结有何区别？
    • 复盘与行动学习、绩效改进问题分析与解决等方法有什么关系？
    • 复盘的缘起与由来？
    • 复盘有什么价值？
    • 通过复盘，为什么能产生学习？
    • 从原理上讲，复盘应该怎么做？
  • 第一章：认识复盘
    • 什么是复盘
      • 原是围棋术语
        • 对弈者下完一盘棋之后，把对弈过程还原并且进行研讨、分析
      • 从过去的经验，实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善，不犯过去曾犯过的错误
    • 复盘的三个关键词
      • 亲身经历
        • 获取信息、对信息进行加工与处理
        • 顿悟
        • 创新性的涌现（如U型理论）
        • 向他人学习如前人总结出来的教科书、案例或经验教训，以及标杆学习（benchmarking）等。
      • 过去
        • 彼得·圣吉
          • 试错法”（try-error）进行学习
        • 大卫·库伯
          • 经验学习”模型
        • 奥托·夏莫
          • U型理论
      • 学习
        • 获得一些启发、见解，提升自己的见识和能力，从而提高个人的有效行动能力
        • 根本目的
          • 知行合一
    • 复盘而非总结
      • 以学习为导向
        • 复盘的目的是让个人和团队能够从刚刚过去的经历中进行学习，因此必须有适宜学习的氛围和机制，包括不追究哪个人的功过得失、不批评、不表扬，只是忠实地还原事实、分析差异、反思自我，学到经验或教训，找到未来可以改进的地方。
        • 一般工作总结的目的是对前一阶段的工作进行小结（画个“句号”），往往会以陈述自己的成绩为主，经常与绩效考核或能力评定等挂钩，因而不提或少提缺陷与不足，也不必然包含深入的反思与剖析。
      • 结构化的流程与逻辑
        • 复盘必须遵从特定的步骤与逻辑，不仅回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析、得出经验与教训，并转化应用
        • 总结是对一定时期的工作或某个事件的梳理、汇报，每个人依自己的习惯和悟性，对已经发生的事件、行为及结果进行回顾、描述，通常并没有固定的模板和结构，并不必然包括对目标与事实差异原因的分析，以及经验提炼等要素。
      • 复盘更适合以团队形式进行
        • 复盘是一种非常重要的团队学习与组织学习机制，通过集体深度汇谈，团队成员不仅可以相互了解彼此的工作以及相互关系，而且可以超出个人的局限性，让人们看到整体，并激发出新的观点。
        • 工作总结往往只是个人的观点，不可避免地是片面、局部和主观的描述。
    • 复盘的优势与局限
      • 打谱
        • “打谱”，即研究、观摩前人或高手的经典棋局对策来学习。
        • 优势
          • 一是站在前人总结、提炼出的经验基础上，可以快速入门，不走弯路，不用“自己发明车轮”
          • 二是避免个体实践的偶然性局限，有助于打开视野。
        • 劣势
          • 前人提炼的知识有一定抽象、概括性，个人的理解可能参差不齐，不像个人实践那样具体、生动、深刻，因而在“学以致用”环节中，往往存在“知易行难”的鸿沟，学习转化率不高。
      • 复盘
        • 优势
          • 基于每个人具体、生动的实践（“躬行”），获得大量第一手信息，深入分析、举一反三，可以把握事物的一般规律，从而更好地将其应用于未来类似的场景或工作任务与挑战中。
        • 劣势
          • 一是它基于个人实践，每个人的反思、分析、提炼的深度都有差异，你以为发现了事物的规律，实际上可能并非如此
          • 二是个人实践终归是有限的，就像职业围棋棋手终其一生，高质量的对弈也只有数千盘；如果只是依赖复盘，即使个人悟性很高，也可能存在一定的偶然性。
      • 小结
        • 不要迷信任何一种方法，需要综合使用，以扬长避短、各取所长，更快、更好地提高自己的能力。
    • 复盘与行动、培训、绩效改进的区别与联系
    • 关于复盘的几个常见误解
      • 误解1：可否对他人之事进行复盘
        • 只能作为“案例研究”
      • 误解2：“项目后评估”是复盘吗
        • 严格意义上说并不是
      • 误解3：复盘是不是一种问题分析与解决的方法
        • 不要混淆复盘和问题分析与解决
      • 误解4：对于变化快的行业，复盘有意义吗
        • 复盘是抬头看路，把握本质
      • 误解5：复盘会不会影响创新
        • 复盘不是后视镜
    • 复盘的由来
      • 中国：联想集团创始人柳传志开始
      • 美国：美国军队，行动后反思（AAR: After Action Review）
    • 为什么要复盘
      • 美军通过AAR打造执行力和领导力
      • AAR的四重功效
        • 增强训练效果
        • 打造执行力
        • 培养领导力
        • 提升组织智商
      • 联想做复盘的四个理由
        • 知其然，知其所以然
        • 传承经验，提升能力
        • 不再犯同样的错误
        • 总结规律，固化流程
    • 复盘：全方位提升组织能力的核心修炼
      • 走出依靠机会或能人驱动的阶段
      • 纵向夯实管理基础、全面提升组织能力的”攻坚“阶段
      • 提升组织能力
        • 广泛向世界各地的优秀企业的实践经验学习
        • 从自己的行动中学习复盘
        • “五项修炼”
          • 自我超越
          • 改善心智模式
          • 团队学习
          • 共同愿景
          • 系统思考
  • 第二章：复盘之道
    • U型学习法：复盘的学习机理
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      • U型学习法
      • 学习发生的4个步骤
        • 闻
          • 拥有广播，丰富的经历
        • 见
          • 发现成败优劣的根因和关键，产品“洞见”或察觉
        • 知
          • 举一反三，深入研究事物背后的规律
        • 行
          • 知行合一
      • 复盘之道（复盘是必须坚持的步骤和逻辑）
        • 回顾、评估
        • 分析、反思
        • 萃取、提炼
        • 转化、应用
    • 复盘与PDCA关系
      • 复盘以学习为目的
      • PDCA以推进工作、解决问题
      • 复盘与PDCA是循序有交织、结合的组织学习机制
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    • 组织学习
      • 复盘是一种非常重要的组织学习机制
      • 单环学习：single-loop learning
        • 是一种适应学习
        • 在既定组织目标、政策、规范下，检测组织运作的情况，采取改进措施纠正偏差
      • 双环学习：Double-loop learning
        • 是一种创新性学习
        • 对目标设定、策略等背后的假设、城建、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，可能会重新修正目标、策略、规范等，促进组织内在结构的变革
    • 常见的四类复盘
      • 个人复盘
      • 团队复盘
      • 项目复盘
      • 经营与战略复盘
  • 知晓（knowing），也就是搞明白它是什么、为什么以及如何做，不是“似乎知道了”，而是真正清楚、明确。这可以通过深入的阅读、思考、与他人交流以及亲身实践等途径实现。
• 第二篇：操作复盘：“行”
  • 第三章：个人复盘
    • 将军不是教出来的，而是打出来的——对于个人的学习，复盘是最有效的方式与途径之一
    • 复盘是能力提升的有效方式
      • 人才培养法则
        • 70%：在岗工作时间
        • 20%：与他人交流
        • 10%：正式的培训与教育
      • 成功领导者的经验学习
        • 70%：挑战性任务
        • 20%：发展性关闭
        • 10%：正式的培训课程与项目
    • 对什么进行个人复盘
      • 新的事情
      • 重要的事
      • 有价值的事
      • 未达预期的事
    • 个人复盘的两种操作手法
      • 简易复盘
        • 我靠复盘走戈壁
      • 找一个教练
    • 个人复盘的注意事项
      • 坦诚面对自己
      • 先僵化，后优化
      • 记录要点并定期回顾、提醒自己
      • 保持开发的心态，避开“经验陷阱”
        • stay hungry, stay foolish
        • 深入反思
        • 参考“第一性原则”
      • 习惯成自然
  • 第四章：团队复盘
    • 美军是怎么进行行动后反思(ARR)
    • 团队复盘的操作手法
      • 大小流程
        • 大流程(复盘引导)
          • 设计、准备、实施复盘及后续的推进过程
        • 小流程(复盘之道)
          • 具体到一次复盘活动的应该如何做
      • 复盘之道
        • 复盘的一般步骤
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        • 回顾、评估
          • 回顾的目的在于评估、找出值得学习或改进的亮点与不足
          • 团队共识是关键
          • 复盘的两大流派
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        • 分析、反思
          • 找出导致成功或失败的根本原因或者关键因素
          • 把握关键、深入分析
          • 可选工具或方法
            • 头脑风暴
            • 五个为什么
            • 鱼骨图
            • 思考的罗盘
        • 萃取、提炼
          • 五个条件
            • 目标、模板与方法(WHAT)
            • 材类(WHO)
            • 引导师(HOW)
            • 过程(HOW)
            • 环境(WHEN&WHERE)
        • 转化、应用
          • 落地的四个注意事项
            • 关注可控范围
            • 固化成功，改进不足
            • 考虑后续行动措施的两种思路
              • 联想的做法
                • 开始做什么
                • 继续做什么
                • 停止做什么
              • 美军的做法
                • 马上行动
                • 专项计划
                • 管理改进
            • 明确、具体，有负责人，时限
      • 复盘引导
        • 团队复盘成败的关键
        • 复盘引导师的角色与职责
          • 职责
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          • 基本工作
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          • 需要区分过程和内容
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        • 三阶九步法
          • 第1阶段：精心准备
            • 第1步：策划团队复盘方案
            • 第2步：组织团队复盘会议
            • 第3步：提前准备
          • 第2阶段　有效引导
            • 第4步：开场
            • 第5步：顺序研讨，深入挖掘
            • 第6步：收尾
          • 第3阶段　推进到位
            • 第7步：整理并分享复盘结果
            • 第8步：跟进实施，推动“落地”
            • 第9步：评估与改善
  • 第五章：项目复盘
    • 英国石油公司的AAR与项目复盘实践
      • AAR的指导原则
        • 1. 马上开事后回顾会
        • 2. 营造良好的氛围
        • 3. 任命一个联络人
        • 4. 回顾预期目标
        • 5. 再现实际情况
        • 6. 比较实际和计划的差异
        • 7. 记录事后回顾过程
      • 项目复盘的12条秘诀
        • 1. 召集会议
        • 2. 邀请合适的人
        • 3. 任命联络人
        • 4. 重温项目的目标和交付成果
        • 5. 重温项目的计划或过程
        • 6. 询问“什么做得很成功”
        • 7. 分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议
        • 8. 询问“哪些可以做得更好”
        • 9. 找出困难和改进建议
        • 10. 确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
        • 11. 询问“接下来做什么”
        • 12. 整理并分发会议记录
    • 多重迭代式项目复盘操作模式
      • 分层级复盘
        • 项目内部各小组或职能条线的
        • 2. 项目组层面的复盘
      • 分阶段复盘
        • 1. 关键活动或事件复盘
        • 2. 定期进行项目进展回顾
        • 3. 项目阶段性复盘
        • 4. 项目总体复盘
    • 项目复盘的关键成功要素
      • 1. 领导重视
      • 2. 明确责任
      • 3. 积少成多，图难于易
      • 4. 把复盘当成推进工作的一部分
  • 第六章：经营与战略复盘
    • 谷歌：经营复盘与OKR是“天作之合”
    • 联想：将复盘嵌入经营与管理
      • 务虚会
      • 年度战略回顾与规划研讨
      • 定期进行经营复盘
    • 经营与战略复盘如何做
      • 季度业务复盘会
        • 1. 回顾绩效目标
        • 2. 分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系
        • 3. 重要事项讨论
        • 4. 制定新的绩效目标以及具体行动计划
      • 年度战略复盘与规划研讨
      • 组织学习史
        • 绘制组织学习史
        • 组织学习史集体反思会
    • 经营与战略复盘的关键成功要素
      • 一把手亲自主导
      • 明确分工、形成机制
      • 内外兼顾
      • 到位的引导尤其重要
    • 小企业、创业公司同样需要经营与战略复盘
  • 会做（doing），不只是在他人指导下或者在教室里勉强能做得通，而是要在各种场合下，自己能够独立地完成，运用自如。要做到这一步，就不能只是看书、听讲，必须依靠自己大量地实践、练习，同时不断地琢磨、复盘，掌握其中的诀窍。
• 第三篇：持续应用：“积”
  • 第七章：做好复盘
    • 联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素
      • 五个误区
        • 1. 为了证明自己对
        • 2. 流于形式，走过场
        • 3. 追究责任，开批斗会
        • 4. 推卸责任，归罪于外
        • 5. 快速下结论
      • 七个关键成功要素
        • 1. 开放心态
        • 2. 坦诚表达
        • 3. 实事求是
        • 4. 集思广益
        • 5. 反思自我
        • 6. 刨根问底
        • 7. 重在改进
    • 复盘的25个“坑”以及对策建议
      • 回顾、评估阶段
        • 1. 没有目标或目标不清
        • 2. 目标缺乏共识
        • 3. 缺乏对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规划
        • 4. 报喜不报忧
        • 5. 报流水账，或纠缠于细节
        • 6. 盲人摸象或罗生门
        • 7. 跳跃
      • 分析、反思阶段
        • 1. 浮于表面
        • 2. 一团乱麻
        • 3. 本位主义，局限思考
        • 4. 归罪于外，相互指责
        • 5. 面面俱到，拖沓冗长
        • 6. 只盯着失败或不足
      • 萃取、提炼阶段
        • 1. 就事论事，未能举一反三
        • 2. 过于抽象、空洞
        • 3. 不切实际，超出可控范围
        • 4. 过快得出结论
      • 转化、应用阶段
        • 1. 虎头蛇尾，忽视转化
        • 2. 不愿担责
        • 3. 缺乏后续行动
    • 复盘引导
      • 1. 设计不当
      • 2. 准备不足
      • 3. 参与度不够
      • 4. 引导缺位
    • 有效复盘的三项核心技能
      • 复盘引导
        • 专业而到位的复盘引导师团队复盘成败的关键
      • 系统思考
        • 打破“罗生门”，不做“盲人摸象”
          • 1. 指派观察者/控制人
          • 2. 使用测量仪器和录音录像等技术手段
          • 3. 集体研讨
        • 分析、反思：系统思考有大益处
      • 知识萃取
    • 解密复盘的“配方”
      • 复盘参与者
        • 1. 开放的心态，全心投入
        • 2. 相互信任，视彼此为伙伴
        • 3. 深度聆听，有效主张与探询
        • 4. 实事求是，坦诚表达
        • 5. 尊重与欣赏差异性
      • 复盘引导师
        • 1. 营造/护持场域
        • 2. 关注过程
        • 3. 保持中立
        • 4. 促进参与
      • 组织环境
        • 1. 人际规范
        • 2. 组织文化
        • 3. 领导行为
    • 善用方法和工具
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  • 第八章：推广复盘
    • 应用复盘的三个阶段
      • 复盘1.0：从自发到规范
      • 复盘2.0：从规范到实效
      • 复盘3.0：从实效到体系
    • 启动复盘的三个“成长引擎”
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    • 推广复盘的六个阶段
      • 第一阶段：松土
      • 第二阶段：赋能
      • 第三阶段：试点
      • 第四阶段：及时总结和提炼
      • 第五阶段：逐步推广
      • 第六阶段：评估优化
    • 推广复盘的四种策略
      • 自上而下：各级领导人以身作则
      • 循序渐进：从事件/活动层面的落实开始
      • 嵌入业务：将复盘作为一项正式工作
      • 分工合作：明确责任，通力配合
    • 评估复盘的效果
      • 现场反应
      • 会议成果
      • 行动落地
      • 商业价值
    • 从两个维度扩大复盘的影响
      • 扩大复盘结果的共享范围
        • 1. 复盘团队
        • 2. 其他团队
        • 3. 整个组织
      • 增加复盘结果的应用深度
        • 1. 复盘团队跟进落实/未来改进
        • 2. 发现并解决共性问题
        • 3. 优化组织制度/流程/规范和文化
    • 用复盘优化企业文化
      • 复盘本身就是文化
      • 复盘对组织文化的改变
    • 让复盘成为习惯
      • 习惯是如何养成的
      • 如何养成复盘的习惯
  • 第九章：超越复盘
    • 复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的
      • 复盘可以发现事物的内在规律，觉察自身固有的局限，可以激发甚至引领创新
      • 不能闭门造车，完全依靠自己的时间
    • 组织学习矩阵
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      • U型理论
        • U型理论（Theory-U）是关于人类、团队、组织等社会主体学习、创新与变革的深层次过程与源泉的指导框架与方法论
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      • 情景规划
        • 通过对行业环境中关键不确定因素的深入、系统分析，开发出来未来可能的几种情景，然后基于这些情景构想公司未来的战略路径
        • 情景规划与复盘的区别
          • 复盘的学习来源于自身、过去的经历；而情景规划的学习来源于企业自身、尚未发生的未来。
          • 其次，情景的开发与研讨通常是一个长期持续的过程，需要企业投入较多的资源，并借助于外部专家。
          • 再次，情景规划主要应用于中长期战略规划以及高度不确定性环境下的创新，而复盘应用范围很广泛。
    • 以复盘为基石，搭建组织学习体系
      • 美军的智慧海：美军经验学习中心
      • 英国石油公司组织学习体系
    • 组织学习体系的基本要素
      • 群策群力
      • 协同执行
      • 复盘
      • 知识库
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  • 状态（being），也就是彻底领悟其精髓，并真正践行、长期坚持，形成习惯。
• 附件工具
  • 复盘画布，复盘过程引导框架
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  • 团队复盘引导常用的方法与工具
    • 提问
      • 有效提问规则
    • 说话棒
    • 头脑风暴法
    • 团体列名法
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    • 鱼骨图
    • 五个为什么
    • 思考的罗盘
    • 行动计划表
      • 图解
    • 管理改进建议书
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