商业的底层逻辑导图

任何人在漫长的、变幻莫测的生活工作中，都很难持续保持最好的状态，想要发挥最佳能力，更好的达成目标，必须学会如何激励。

商业底层逻辑

• 战略篇
  • 一、what?什么是战略？
    • 战：决定做什么 略：决定不做什么 有所“取舍”。有所不为，才能有所作为
    • 战略=道=方向 执行=术=方法 争一时之长短，用战术就可以达到；争一世之雌雄，非战略不足以谋划。 有道无术，术可上术；有术无道，止于术。
  • 二、Why?为什么要做战略？
    • 战略三大目的
      • 核心：活着（资源匹配）
      • 目的：：远离竞争
      • 终点：追求幸福
    • 千万别亦战术的勤奋掩盖战略上的懒惰
      • 战略对+执行对=100%对； 战略对+执行错=50%对； 战略错+执行对=100%错； 战略错+执行对=100%错；
      • 案例：大船、小船
        • 小船成功方法：1.先出发；2.反向操作
        • 大船成功方法：1.不让小船早出发；2.紧紧跟随
  • 三、How to do?如何做战略？
    • • 战略设计
        • 文化战略（顶层）：使命、愿景、价值观
        • 战略执行：战略定位、业务布局、财务目标、运营系统
      • 1.企业不同阶段战略
        • 创业期：生存、盈亏平衡，快速验证商业模式
        • 成长期：战略共识，快速复制的管控模式
        • 成熟期：创新业务，探讨第二曲线
        • 稳定期：探索5-10年发展趋势，确定战略新定位，分阶段构建生态系统，内部业务协同
      • 2.战略出发点
        • 使命：企业成立初衷？为谁解决什么问题？生产和发展的目的及意义？
        • 愿景：希望发展成？那些领域取得成就和地位？未来梦想？
        • 价值观：企业所有人需要共同遵守的、倡导的、反对的行为准则、底线和信条是什么？
      • 3.战略的三大落脚点
        • 我们想做什么？使命、愿景、价值观与客户需求结合
        • 我们可以做什么？政策、对手、行业等限制条件不违反规则
        • 我们能做什么？核心优势
        • 三事交集的地方，就是我们该做什么，是我们一句话九说清楚的战略
        • 案例：
          • 1.大脑银行
          • 2.亚马逊 增长飞轮
      • 4.七步确立公司战略
        • 1、确立商业模式（想清楚赚什么钱） 2、市场调研（知己知彼百战不怠） 3、明确客户（想清楚赚谁的钱） 4、找准痛点（没有痛苦就没有需求） 5、优劣势分析（掌握竞争优势） 6、找到利基点（决定公司战略定位） 7、价值创新（进行业务/产品布局）
• 利润篇
  • 什么是利润？ 利润=收益-代价
    • 利润的来源
      • 空间：产品盈利空间
      • 负担：把公司关起来要花钱
      • 代价：变动费用（办事要花费的） +固定费用：（不办事也要花费的）
    • 影响利润的五大因素
      • 销量：经营的问题
      • 售价：经营的问题
      • 直接成本：日常管理水平
      • 变动费用：日常管理水平
        • 因销量变动而产生：运费、包装费等
        • 因销售额产生：佣金、销售费用、销售提成、业务招待、返利、广告费、促销等
      • 固定费用：日常管理水平
  • 二、为什么要利润？
    • 企业不赚钱就是犯罪
    • 老板要学会算账
      • 赚钱的方向
      • 分钱的规则
    • 企业管理
      • 学会生前的方法
      • 把控花钱的尺度
      • 掌握分钱的艺术
  • 如何增加利润
    • 1.增加收入
      • 1.增加销量
        • 1.营销
          • 1.增加新客户（切入大客户）
          • 2.广告投入吸引高端B和C
        • 2.加盟商
          • 1.加盟商培训激发
          • 2.打造成交流程（抓潜→成交→追销 易复制）
      • 2.提高成交率
      • 3.提高客单价
    • 2.降低成本
      • 1.降低直接成本
        • 1.减少式机制（生产部门推进）
        • 2.处理滞销库存
      • 2.降低变动成本
        • 1.专人审核对接
        • 2.运输费用等
      • 3.减少固定费用
        • 1.房租（增加坪效，再不增加面积的情况下升级仓储容积）
        • 2.水电（减少式机制-先统计数据）
        • 3.车辆维护（责任到人）
        • 4.办公成本（减少式机制）
        • 5.后勤人力（绩效与利润挂钩，提高积极性）
    • 3.合理节税
      • 1.规范进项和费用报销流程
      • 2.减少无票支出
      • 3.学习财税知识，增加财务人员技能（报财税思维）
• 经营篇
  • 什么是经营？
    • 围绕企业设定目标进行：产供销服人财务数：一系列经济活动的总称。 最总目标：争取更多的客户，实现高额盈利。
    • 经营的业务流程
      • 客户需求——产品和服务的设计-采购-研发生产-营销推广-销售成交-产品和服务的交付-售后服务==客户需求==（循环） 业务流看的是逻辑和模式的合理性。
      • 子主题
    • 三大市场
      • 资本市场：目标市场，买股票
      • 创业市场;目标加盟商，卖商机
      • 消费市场;目标用户，卖产品或服务
  • 二、为什么要经营？
    • 经营目的：创造客户（赚钱-活着和保留客户（赚钱-发展）
    • 经营的两大思路：围绕产品找客户；围绕客户找产品
    • 经营策略和矩阵图
      • 把一种产品卖给更多的客户？（容易复制）；还是更多的产品给老客户？ 做大最好的方式：将一款产品卖给所有客户；(容易复制、容易高增长） 最轻松的方式：不断地将一款产品卖给老客户；（成本最低，利润最高）
      • 子主题
    • 企业不同阶段的经营策略
      • 初创期：聚焦目标客户痛点研发产品
      • 成长期：想办法把一个产品卖给更多人
      • 成熟期;为老客户提供更多产品（第二曲线）
      • 衰退期：为客户研发新产品（更多曲线）
    • 企业盈利的三大要素
      • 客户
      • 产品
      • 销售方式：一对一；一对多；多对多；多对一 推（地面团队是推），拉（营销宣传是拉）
    • 持续增长的三力原则
      • 销售力：方便——无处不在
      • 产品力：复购——物超所值
      • 品牌力:首选/溢价——情有独钟
    • 增加收入的三大方法 收入=销售X售价
      • 增加客户数量
      • 增加客单价
      • 提高购买 频率
    • 经营的黄金公式
      • 提供产品销量的三种方法： 销量=客户数X购买量X购买频率
      • 客户数= 是：客流量X进店率X成交率 电：曝光量X点击率X成交率
      • 子主题
    • 永续经营的黄金三角
      • 客户
      • 商品
      • 团队
  • 如何经营？——经营的四大步骤
    • 客户是谁
      • 经营者常犯的三种错误
        • 错吧交易客户当成终端客户—B需要C拉动
        • 只对客户惊醒简单的区分—必须区分
        • 不能区分重要客户—20/80
      • 子主题
    • 他们在哪？—鱼塘 谁的客户是我的客户？
      • 同行对手的客户
      • 关联商家的客户
      • 老客户转介的客户
    • 如何吸引？—鱼饵
      • 问：别人为什么愿意把他的客户介绍给我？
      • 用什么鱼饵产品吸引客户？
    • 为何买我？—产品 问：我的产品让客户非买不可的理由是什么？卖点/买的提炼
    • 为何不买？—主张
      • 价值感不够—如何塑造产品价值
      • 信任度不够—如何建立信任
      • 成交主张不明确—承诺
    • 如何成交？—收钱
      • 预售
      • 发售
      • 追售
• 人才篇
  • 什么是人才
    • 能够促进公司目标达成的是人才
    • 基于公司组织机构及岗位需要的人
    • 如何对人才进行选育用留
      • 用组织结构，明确人才需求及分工，通力合作
      • 用组织架构，明确人才工作及责任，做对事
      • 用任职资格（人才画像），明确人才标准，选对人
  • 组织架构
    • 什么是组织架构？
      • 子主题
    • 为什么要设定组织架构？
      • 子主题
    • 组织架构不清晰带来的三大管理烦恼
      • 总感觉缺人。缺什么人？缺多少？
      • 总是无人用。招不进来？留不住？不出结果？
      • 经常管理混乱，错位。
    • 组织架构常见四大问题
      • 没有架构 无法分工、无法职责、无法效
      • 横向部门太多 领导：没时间、没重点、没规划 部门过多：沟通难度大，协作差，效率低 横向分工问题（部门与部门） 部门之间：维护自身利益竞争、内耗
      • 纵向分工问题（一对太多下属） 带不动，没有人情，关心不了员工
      • 横向纵向结合问题 例：无客户归属；有客户无归属
    • 设定组织架构的四大思路
      • • 确定组织架构类型 列出公司主要业务（产品）及核心部门
          • 业务板块
          • 业务价值链
            • 产品和设计
            • 客户需要求
            • 采购
            • 财—战略中心
            • 研发和生产
            • 营销推广
            • 销售成交
            • 产品和服务交付
            • 售后服务
      • 从业务项、客户群，人力资源进行部门设定，合并或拆分
        • 案例：成立渠道部
        • 案例2：十杰装饰
      • 随规模发展，业务变化组织架构将不断变化
        • 案例1企业不同阶段的组织架构
        • 案例2 大脑银行历年变化
        • 案例3 学员公司架构（批发零售 吴龙兰）、（牙医 广州侨城口腔医院）
      • 三个注意
        • 管理幅度（3-6个）与层次（抓3层）
        • 因事设岗，应岗设人
        • 紧贴当下，适应未来
  • 岗位职位
    • 什么是岗位责任？ 岗位为了完成目标，所需要完成的工作和应当承担的责任范围
    • 为什么要岗位责任
      • 知道做什么？做到什么标准？
      • 防止职务重叠带来的工作扯皮
      • 提升工作正确率和效率
      • 人员晋升、薪酬做好铺垫
    • 如何做？
      • 回顾部门的责、权划分
      • 罗列岗位工作内容
        • 一大核心：根据岗位业务流程梳理工作职责
        • 两大注意： 1.越详细越全面越好（一开始做好要求） 2.每晋升一级加3-5项能力指标要求（想晋升；就会先提升）
        • 三大内容： 1.岗位要求的：为达成目标必须完成的工作内容 2.客户要求的：客户对公司要求（上下游节点互为客户） 3.上级要求的：上级根据情况随时指派工作内容
      • 做对比完善
      • 做落实
    • 收写岗位职责的“三看”
      • 看行业：本岗位行业标准
      • k按竟对：本岗位竞争对手公司标准
      • 看自己：本岗位公司内优秀人员特质和标准
    • 企业发展三阶段：模仿成功——创造成功——复制成功
    • 落实岗位职责的五大步骤
      • 经理向员工简要说明
      • 员工自己写
      • 与上级主管讨论
      • 与人力资源共同修订
      • 确定、签字、执行
  • 岗位任职资格
    • 必须具备的基本资格条件
    • 管理中最害怕的就是：选错人——人才没选对，努力全白费
      • 在招聘时;选对渠道
      • 在面试时：选对人
      • 在培训时：明确内容
      • 再给员工做生涯规划时：明确方向
    • 岗位任职资格表
      • 任职资格（人才画像）
      • 人才画像打分表）
  • 尽职尽责
    • 人才分工 组织架构
    • 人才职责 岗位职责
    • 人才标准 任职资格
• 激励篇
  • 什么是激励？
    • 子主题
  • 为什么要激励？
    • 任何人在漫长的、变幻莫测的生活工作中，都很难持续保持最好的状态，想要发挥最佳能力，更好的达成目标，必须学会如何激励
    • 掌握激励的底层逻辑，才能更好的用人、留人
  • 如何激励
    • 自我激励 ——影响团队
      • 把自己被成别人——自我鼓励（例：我是最棒的，我是天才）
      • 把困难当鳌拜——使我变得强大（例：康熙故事，没有鳌拜朕很寂寞啊）
      • 把痛苦当成交换——赚就是这个钱）
    • 下属激励 ----通过下属拿结果
      • 物质激励
        • 金钱：底薪、提成、奖励、分红、股票、期权
        • 物品：
          • 员工感兴趣（套圈圈、滚钱、超市.....）
          • 家人可以晒朋友圈的（冰箱、电视、信件、奖杯、证书）
      • 精神激励（情感、情绪和感觉）
        • 情感的14个维度
          • 1.目标：念念不忘/深入脑海（例:买房买车VS业绩）
          • 2.竞争：争强好胜天性(例：PK对赌、LY吉尼斯记录排名）
          • 3.危机：消除人的惰性（例（淘汰/降级）
          • 4.参与：参与中快速成长（例（丰田员工提建议）
          • 5.授权：激发了主人翁精神
          • 6.宽容：宽容比指责为例强万倍（宽容/力挺）
          • 7.赞美：成就感/更努力（例：保洁员）
          • 8.榜样：带动/上墙，持续卫冕之心（光荣榜、冠军墙）
          • 9.荣誉：被冠名/尊重
          • 10.关爱 ：获得心-抓心身，你对下属够意思，下属就会够意思； 爱VS畏惧维系（员工关怀表、娱乐设施）
            • 10.关爱 ：获得心-抓心身，你对下属够意思，下属就会够意思； 爱VS畏惧wei'xin
          • 11.挫折：知耻而后勇（末位排名）
          • 12。惩戒：惩前毖后，治病救人（耻辱墙）
            • 负激励
          • 13沟通：沟通-理解-共赢（表扬）
          • 14.文化：以身垂范，企业的味道（例：我是一道光，照亮身边人）
        • 如何表扬
          • 表扬的目的 不是把话说完，而是让对方灵魂升华、好上加好，以终为始的方式思考.....
          • 少用评判性 语言
          • 多用观察性语音（事实细节与价值感受）
        • 如何批评
          • 批评的目的 不是发泄情绪，而是让对方自省不足努力做好，以终为始地思考...，
          • 批评的注意事项与技巧
            • 1.敢于说真话，对事不对人（不是讲“总是”“老是”）
            • 2.表扬与公堂，批评与私下
            • 3.及时批评，不翻旧账
            • 4.隐含鼓励 一流/三流、其他人/你、员工/股东耐心）
        • 如何做好建议
          • 建议的目的：不是修理对方，而是让对方欣然接受做的更好，以终为始的思考.....
          • 建议的注意事项与技巧
            • 1.一个精准的建议是全世界最好的礼物（勇敢/细心0
            • 2.以对方接受的时间、场合、方式讲给他听
            • 3.我看到......给我的感觉是-你说呢-当然我理解你-如果这样会不会 更好-从你的眼神中看出来你肯定可以更好
      • 发展激励
        • 职业规划
        • 能力提升（培训）
        • 职位晋升
    • 团队激励 一个集体对另一个集体
      • 团队激励的四大步骤
        • 统一目标
        • 统一语言
        • 沟通机制
        • 三大团建活动
          • 思想团建：想到一起
            • 种下赢得思想
            • 共创团队符号（队名、口号Logo、土号）
            • 故事不断传颂：将理性目标转化成感性故事，反复讲
            • 内外场景应用：内部群、培训、会议、外部营销.....
            • 讲清楚两件事
              • 为何而战（扩散痛苦、放大荣耀）
              • 这件事与他的关系
          • 生活团建：玩到一起
            • 玩到一起：制造释放点，了解彼此（因为了解所以理解，因为理解所以信任）
            • 创造甜蜜点：感到不错（案例：一起关心HZ）
            • 留下记忆点：持续感动（视频、照片、感情、物品等）（案例：沙发、水杯...）
            • 生活团队五个一次
              • 一次体育活动
              • 一次娱乐活动
              • 一次集体聚餐
              • 一次深度沟通
              • 一次感人事件
          • 目标团建：干到一起
            • 战前：引爆信念
              • 1.造氛围
                • 做启动
                • 看视频
                • 做拓展
                • 做目标
                • 搞对赌
              • 2.树信心 成功方法 分享培训
            • 战中：稳扎稳定
              • 勤播报 ——信心常在
              • 快奖励——状态常在
              • 多关怀——情感常在
              • 树榜样——英雄常在
              • 大冲刺——胜利常在
            • 战后：表彰复盘
              • 表彰——大张旗鼓、灵魂升华
              • 复盘——复制经验、改进不足
              • 修复——生活团建、放松调整
      • 走步骤心的团建活动设计流程
        • 1.观察状态 能量满满、心事重重.....
        • 2.收集信息 个人、家庭、入职前后工作情况、近期目标、成长计划、职业规划等；工具《人才关怀表》
        • 3.明确目标 再何等场景下做什么样的活动 促发哪些思考、行动，得到什么结果
        • 4.策划斜街 时间、地点、人物、计划方案、活动方式/流程
        • 5.选取时机 回顾活动目的，查看公司行程，选取最佳时期
        • 6.活动执行 紧贴目标。紧贴计划。全情投入，情感升华
  • 管理思维 框架预告
    • 29
• 分配篇
  • 一、什么是分配？ 分配就是薪酬（薪水+酬劳）
    • 薪：底薪、提成、奖金
    • 酬：物质、情感、关怀
  • 二、为什么要做分配
    • 薪：员工来公司的目标中至少有一个是为了钱
    • 酬：老板照顾好员工的心情，员工才能做好事情
  • 三、如何分配？
    • 1.前提条件：职责/晋升（战略目标--业务板块--经营策略--业务流程--组织架构--薪酬）
    • 2.具有激励性
      • 薪酬兼顾9管理者与员工需要的排名差额）
        • 子主题
      • 容易算得清
    • 具体薪酬方法
      • 1.用2-5-7分配点燃团队伙伴的爆发力短期冲刺 短期薪酬：底薪、提成、奖金
        • 两大底薪
          • 保底底薪
          • 责任底薪（与工作量或业绩完成比例挂钩） 文职5%-10%，业务10%-20%
        • 提成
          • 五种提成
            • 签约提成：签约就给（适用于长周期行业）
            • 收款提成：收到款就给（尽可能不要，仅可以搭配着用）
            • 消费提成：客户修复完后才给（推荐使用）
            • 毛利提成：按照业绩毛利发放
            • 净利提成：适用于高管，例 总经理、厂长）
          • 错误提成
            • 杜少以内不提成（例如：1玩内业绩不提成）
            • 大锅饭提成（按店/部门平均提成）
            • 阶梯式提成（造成利润更低或串单）
          • 级别提成
            • 各级别的提成本来如何设定？总监、经理、业务员自己销售业绩提成应该是一样的如果不一样会造成挂单
            • 管理者如何拿管理提成？直接管理按业务员提成的1/3-1/2给
        • 奖金 7大奖金
          • 工龄奖：杜绝无限工龄制，、、销售工龄制（销售不建议有）
          • 全勤奖：普通全勤奖、经理性全勤奖（资金池、摸奖形式）
          • 伯乐奖
          • 学习奖
          • 增加式分配机制（超额业绩分红奖）
          • 花样玩PK
          • 减少式机制（案例：省下来对半分）
      • 用5=3-2分红法激励团队死死咬住目标整年努力 中期薪酬（年终奖或年终分红）
        • 私下红包（不要再有）
        • 固定13薪
        • 5-3-2分红方案 例：合格50% 良好30% 优秀20%
        • 后勤部（行政部、财务部） 年利润1%给行政部（5-3-2或经理30%，主管30%员工20%）
      • 用两大长期薪酬让团队持续留在公司并长期奋斗 长期薪酬（期权、入股）
        • 注意：只匹配给核心层和A类人才 想清楚：1.原因拿多少额度？2.哪里人可以参与 ?3.参与条件？每份金额（利润的3-5倍）
        • 1.期权奖励：存量分红、增量分红、、存量+增量分红
        • 2.入股奖励
          • 长期锁定（签好股东进出和退出机制）
          • 三年锁定（方式一：3年内如果退出，本金不退；方式二：3年内提出，扣除分红退本金）
          • 内部员工入股的五大硬性条件
            • 一、能力前三
              • 能独当一面
              • 上年度绩效考核分月均90分
              • 已给公司做出卓越贡献
            • 二、经济上岸
              • 已在（苏州）买房买车(发票为证）
              • 不因入股产生家庭矛盾，否则直接退出
            • 三、立场一致
              • 立场坚定，已在公司工作两年以上
              • 高度认同公司制度、文化、价值观
              • 近两年未给公司造成极坏影响
            • 四、态度端正
              • 心态好，顾全大局
              • 不斤斤计较
              • 能掌握好情绪，做好表率
            • 五。入股指标
              • 入股数额度大于等于1万股
              • 入股资金上限为当年收入的50%
              • 所需入股条件再当年12月31日前全部达成
      • 4.用4大关怀薪酬让员工与家人对企业充满归属感 关怀薪酬
        • 孝顺金（例：年度优秀员工）
        • 养老金：（年度优秀员工）
        • 体检：（例：年度员工奖）
        • 学习基金 建立公司学习机制（例：大脑银行6步法：标准公布-达成申请-奖励兑现-学费退回-到期大奖
      • 5.设计好战疫薪酬让员工在寒冬期也能激情战斗 战疫薪酬
        • 开源
          • 推出新战略新产品，马上可以收钱、交付的产品
          • 改变提成组合方式，将部分产品设置成为收款提成，保障员工收入
          • 导入增加式分配机制、PK机制，超过多少业绩/利润，拿多少钱来分，怎么分
        • 节流
          • 及时上操，砍掉或缩小亏损/不赢利/微利项目
          • 精简人员，调岗或：输出“无法给公司创造价值的员工
          • 减少式分配机制，晋升可以建设的成本：如水电煤
  • 四、7点将薪酬的激发作业最大化
    • 1.明确的使命价值观
    • 2.聚人的文化价值观
    • 3.系统的经营管理流程
    • 4.明确有结果的薪酬体系
    • 5.有能力有情商的领导
    • 6.公平的考核制度
    • 7.有情有义有趣的工作氛围
• 绩效篇
  • 一、什么是绩效？
    • 指团队/个人在一定周期内，投入产出的成绩及效果
    • 绩：业绩、成绩。公司成绩：业绩/利润；员工成绩：业绩/收入
    • 效：效率、效果。能力提升、流程生津、上下同欲
    • 绩效是持续不断达成目标的落定抓手 绩效管理
  • 二、为什么要做绩效管理？
    • 推广目标的逐级分解和考核，促进公司战略目标达成
    • 推广绩效关键指标的提炼与考核，促进员工找到底层买不到着力点，更好底层目标
    • 推广绩效，合理计算薪酬，提高员工的主观能动性
    • 推广对绩效目标和关键直播的系统跟进，进士的做流程优化、辅导干预，促进目标达成、提升员工能力、让企业上下同欲
    • 推广绩效管理，为人才盘点，奖优罚劣提供重要依据
  • 三、如何绩效管理？
    • 系统理解
      • 误区：绩效只是考核员工的工具
      • 4个目的
        • 绩效是合理计算薪酬的工具
        • 绩效是促进目标达成的工具
        • 绩效是提升员工能力的工具
        • 绩效是达到上下同欲的工具
    • 2.充分准备
      • 逻辑：企业定位（使命、愿景、价值观）-战略目标-业绩板块-经营策略 -业务流程-组织架构-岗位职责-岗位目标（公司目标-部门目标-个人目标） ——关键指标（冶金指标、行为指标）——绩效方案
      • 明确的使命愿景
      • 明确的组织架构
      • 明确的岗位职责
      • 明确的业务流程
      • 明确的业务目标
      • 明确的关键指标
    • 3.设对指标
      • 核对并修正企业的组织架构及岗位职责
        • 子主题
      • 明确岗位目标（公司、部门、团队、个人）
      • 根据岗位职责及岗位对应的着力点提炼KPI指标设置权重及评分标准
        • 子主题
        • 产出倒推法：适用于业务部门
          • 界定产出
          • 倒推产出的因素
          • 将生产出的因素定位KPI
          • 设置权重及评分规划
        • 例：
          • 业务员：增加客户量；提高率；提升终身价值；降低流失率
          • 业务经理：增加团队人数；推广团队成材率；提升人均产值；降低离职率
        • 胪列筛选法：适用于后勤部
          • 罗列所有KPI
          • 按重要性排序
          • 按照80 20法则筛选KPI（筛选重要的指标，占10%以上）
          • 设置权重金评分规则
      • 绩效指标四个注意
        • 数量过多
        • 促进目标
        • 透明公开
        • 结束再调
    • 4.有效挂钩
      • 薪酬
      • 职位、：晋升、保级、降级
      • 机会福利
    • 5.平稳导入
      • 逐步挂钩
      • 数据透明
      • 建立小组
      • 签订备忘
    • 6.系统辅导
      • 辅导现状
        • 从来不辅导：浪费时间，不如直接做业绩
        • 不知辅导啥：没有系统的管理思维
        • 没养成习惯：即没工具、又没机制
      • 辅导流程
        • 1.回顾目标及关键指标的达成情况
        • 2.差距分析（目标、关键指标、计划执行的偏差
        • 3.原因分析（动机、技能、天赋、心态等问题）
        • 6.做干预措施（优化流程、培训、辅导、经理、PK、、目标、氛围建设）
    • 7.奖优罚劣
      • 工资调配
      • 奖金机会福利分配
      • 职位变化：晋升、降级、调岗、淘汰
• 预算篇
  • 一、什么是预算？ 预算就是对结果的设计和对过程的控制
  • 二、为什么要预算？
    • 预算是企业管理真正的集大成者
      • 1.预算是对战略目标的牵引：只有明确要什么？才能规范我们做什么?(要规模还是要利润？）
      • 2.预算能实现有效的资源管理配置：更好的区分细分市场和客户价值
      • 3.预算实现企业内部运行畅通：实现生产、技术、采购等协同，并分解到季度、月度、每周和提升现金效率
    • 实施预算的好处
      • 1.发现文婷：可能暴露企业管理中的基础问题，迅速弥补缺乏数据的致命环节
      • 2.分析问题：找出真正影响企业现阶段的问题，以及目标与问题间的关联度
      • 3.找出解决问题的路径：找出现阶段急需解决的问题，对关键性问题进行整改
      • 4.创新企业发展,，继续提升：稳定企业发展，减少人事变动引发的震荡，提升企业实力，促进企业不断变革成长
  • 三、如何做预算？
    • 1.明确目标（营收、利润、增长率、现金流、资产回报率ROE）
    • 2.明确路径（策略、方法）
    • 明确资源（人、财、物） 资源与目标对等
    • 三部预算
      • 1.业务预算
        • 企业举报生产经营活动相关的预算（销售预算、材料预算、人工预算、费用预算）
        • 如何计算盈亏平衡点 =（固定费用+直接成本+变动费用）/毛利率
        • 利润 =营收-直接成本-变动费用-固定开销
        • 保本销量点 =固定成本/（单价-直接成本）
        • 保利销量点 =（固定成本+目标利润）/（单价-直接成本）
        • 重磅：量本利分析法
          • 实现利润目标的三种方法
            • 增加销量
            • 涨价
            • 降低成本
          • 如何通过预算选择最佳路径？
      • 2.资金预算
        • 下一年度的资金使用状况做一个初步合理的预估
          • 日长生产经营活动的现金流量的收支情况
          • 下一年度是否会有重大的投资活动
        • 资金缺口
          • 资金缺口=年营收/资金周转次数（资金周转次数=365/库存周转天数）
          • 运营资金周转天数=（存货周转天数-应收账款）天数-应付账款天数
        • 提高资金运转效率的三个方法
          • 1.降低存货周转天数
          • 2.降低应收账款天数
          • 3.延长应付账款天数
      • 3.财务预算
        • 财务预算是指对下一财年形成预计的《利润表》、《现金流量表》、《资产负债表》
        • 财务预算目的
          • 老板首先要了解企业保本底线在哪里，然后再去寻找实现利润的可能性在哪里
          • 任何决策都是要先保证利润
        • 预算分析的目的
          • 通过预算打通战略到经营，可以完善公司的管理，把公司经营的更科学
          • 财务是打通公司所有命脉的关键
        • 苏老师给大家的3点忠告
          • 不断学习，不断改进
          • 分步实施，循序渐进
          • 下定决心，理念共进
        • 预算前提 成本核算——锁定产品盈利空间
        • 预算准备
          • 预算准备第一步
            • 编制《客户毛益贡献表》 （做B端的算客户，最C短的算产品）
            • 编制《产品毛益分析》 （毛益=售价-直接成本）
            • 编制《团队（业务员）贡献分析》
          • 预算第二部：编制《费用比率表》
          • 预算第三步：编制《模拟利润表》
        • 预算的步骤
          • 1.搭建预算小组
          • 2.召开第一次动员会
          • 3.找出着力点
          • 4.费用的管控
            • 目的为了找差距。公司的各个部门的计划是什么？策略是什么？怎么通过计划进行调整？
            • 费用预算《费用预算表》
          • 5.奖励机制
      • 经营预算
        • 第一步：销售预算表及预计销量收款表
        • 第二步：生产成本预算金预计付款表
        • 第三步：人力成本及变动费用预算表
        • 第四步：预计现金流量表
        • 第五步：编制模拟利润表
        • 第六步：预计资产负债表