导图社区 项目管理（PMBOK 6 49个子过程）
基于PMBOK 6书中49个子过程，将其开展时机、定义和作用，利用时间线进行整理。有需要的可以收藏下。
基于国标的项目管理专业人员能力素质要求，包含项目经验、环境能力、个人能力、技术能力、知识，有兴趣的可以看看哟。
精力管理系统知识梳理，学会有效的精力管理，可以让自己的执行更加有效。每位同学都值得一看的思维导图！
时间这笔账，好好算算 ，时间管理是指通过事先规划和运用一定的技巧、方法与工具实现对时间的灵活以及有效运用，从而实现个人或组织的既定目标的过程。
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PMBOK 6（49子过程）
4.1 制定项目章程
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
批准项目，授权项目经理
明确项目与组织战略之间关系 确立项目正式地位 展示组织对项目的承诺
13.1 识别相关方
根据需要在整个项目期间定期开展
定期识别项目相关方， 分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、 影响力和对项目成功的潜在影响
使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
4.2 制定项目管理计划
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
5.1 规划范围管理
为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
5.2 收集需求
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
为定义产品范围和项目范围奠定基础
5.3 定义范围
无说明
制定项目和产品详细描述的过程
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
5.4 创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件
为所要交付的内容提供架构
6.1 规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档
为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
6.2 定义活动
在整个项目期间开展
识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动
将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
6.3 排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
6.4 估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
确定完成每个活动所需花费的时间量
6.5 制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监督
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
7.1 规划成本管理
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本
在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
7.2 估算成本
在整个项目期间定期开展
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算
确定项目所需的资金
7.3 制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准
确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
8.1 规划质量管理
识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准
为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
9.1 规划资源管理
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源
根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
9.2 估算活动资源
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量
明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
10.1 规划沟通
基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划
为及时项相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划
11.1 规划风险管理
定义如何实施项目风险管理活动
确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配
11.2 识别风险
识别单个项目风险以及整体项目方风险的来源，并记录风险特征
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息
11.3 实施定性风险
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
重点关注高优先级的风险
11.4 实施定量风险
并非每个项目必需，但如果采用，在整个项目期间持续开展
就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
11.5 规划风险应对
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划
12.1 规划采购
记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖家
确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购
13.2 规划相关方
根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法
提供与相关方进行有效互动的可行计划
4.3 指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更
对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
4.4 管理项目知识
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
8.2 管理质量
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动
提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。
9.3 获取资源
获取项目所需的团队成员、设施、材料、用品和其他资源的过程
概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
9.4 建设团队
提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，以提高项目绩效
改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
9.5 管理团队
跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
影响团队行为、管理冲突，以及解决问题
10.2 管理沟通
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置
促成项目团队与相关方之间的有效信息流动
11.6 实施风险
执行商定的风险应对计划
确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会
12.2 实施采购
获取卖方应答、选择卖方并授予合同
选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。最后成果是签订的协议，包括正式合同
13.3 管理相关方
与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与
让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制
4.5 监控项目工作
跟踪、审查和报告整体项目进展以实现项目管理计划中确定的绩效目标
让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态
4.6 实施整体变更控制
审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案
确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
5.5 确认范围
正式验收已完成的项目可交付成果
使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
5.6 控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更
在整个项目期间保持对范围基准的维护
6.6 控制进度
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更
在整个项目期间保持对进度基准的维护
7.4 控制成本
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更
在整个项目期间保持对成本基准的维护
8.3 控制质量
为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果
核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有使用标准、要求、法规和规范
9.6 控制资源
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施
确保所分配的资源适时地可用于项目，且在不再需要时被释放
10.3 监督沟通
确保满足项目及其相关方的信息需求
按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程
11.7 监督风险
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性
使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息
12.3 控制采购
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
13.4 监督相关方参与
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目
随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果
4.7 结束项目或阶段
终结项目、阶段或合同的所有活动
存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
