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PMBOK项目管理
一张思维导图带你学习PMBOK项目管理，知识点有启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
编辑于2022-04-29 17:32:58- PMBOK
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PMBOK项目管理
第二部分：项目管理 标准
1.引论
1.1项目和项目管理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
1.2项目组合、项目集、项目关系
项目组合是指为实现战略目标而协调管理的项目、项目集和子项目组合和运营
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理
项目集是指相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以获得分别管理所无法获得的利益
项目集管理是通过授权、变更或终止项目以及管理项目间的依赖关系来支持组织战略
1.3组织治理与项目治理的联系
组织治理是通过制定政策和流程，用结构化方式指明工作方向并进行控制，以便实现战略和运营目标
组织治理通常由董事会执行，以确保对相关方的最终责任得以落实，并保持公平和透明
项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务和结果以满足组织、战略和运营目标。
1.4项目成功与效益管理
1.5项目生命周期
项目生命周期是指项目从开始到完成所经历的一系列阶段
典型的项目生命周期结构
通用的生命周期结构特征
成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间逐渐增加，并在项目结束时迅速回落
项目开始时风险最大，随着决策的制定与可交付成果验收，风险逐渐降低
在不显著影响成本和进度的前提下，相关方改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱
1.6项目相关方
相关方是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自自认为受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织
内部相关方：发起人、资源经理、项目管理办公室（PMO）、项目组合指导委员会、项目集经理、其它项目的项目经理、团队成员
外部相关方：客户、最终用户、供应商、股东、监管机构、竞争者
1.7项目经理的角色
项目经理是指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
项目经理除具备项目所需的特定技能和通用管理能力，还应具备
掌握关于项目管理、商业环境、技术领域和其他方面的知识，以便有效管理特定项目
具备有效领导项目团队、协调项目工作、与相关方协作、解决问题和做出决策所需的技能
形成编制项目计划（包括范围、进度、预算、资源、风险计划等）、管理项目工作，以及开展陈述和报告的能力
拥有成功管理项目所需的其他特性，如个性、态度、道德和领导力
项目经理应该具备人际关系技能
领导力
团队建设
激励
沟通
影响力
决策
政治和文化意识
谈判
引导
冲突管理
教练技术
1.8项目管理知识领域
项目整合管理
项目整合管理概述
项目整合管理的核心理念：整合管理由项目经理负责。管理责任不能授权或转移。
资源分配
平衡竞争性需求
研究各种备选方法
为实现项目目标而裁剪过程
管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
项目范围管理
范围管理概述
项目进度管理
进度管理概述
进度规划工作概述
项目成本管理
项目成本管理概述
项目成本管理的趋势和新兴实践
在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES) 这一概念。 ES 是 EVM 理论和实践的延伸。挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标（挣值 – 计划价值），使用这种替代方法计算进度偏差 ES - AT，如果挣得进度大于 0，则表示项目进度提前了；换句话说，在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 (SPI) 为 ES 与 AT 之比，表示完成项目的工作效率。此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。
项目质量管理
质量管理概述
质量管理过程的相互关系
管理团队应该了解的术语
* “预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；
“属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）； “公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。
* 质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。
失败成本通常分为内部（项目团队发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也称为劣质成本。
项目资源管理
资源管理概述
资源管理的趋势和新兴实践
资源管理方法。过去几年，由于关键资源稀缺，在某些行业中出现了一些普遍的趋势，涌现出很多关于精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论等方法的文献资料。项目经理应确定执行组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目做出相应的调整。
情商 (EI)。项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。
自组织团队。随着敏捷方法在 IT 项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控运作）越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能不称为“项目经理”）的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。
项目沟通管理
沟通管理概述
信息交换的方法：书面、口头、正式可非正式、手势动作、媒体、遣词造句等
沟通的维度：内部、外部、正式、非正式、层级（向上、向上、横向）、官方沟通、非官方沟通、书面与口头沟通等
书面沟通的5C原则：正确语法和拼写、简洁的表述和无多余字、清晰的目的和表述、连贯的思维逻辑、受控的语句和想法承接。
书面沟通的5C原则需要技巧来配合
* 积极倾听 * 理解文化和个人差异 * 识别、设定和管理相关方期望 * 强化技能
有效沟通活动和工件具有的基本属性
目的明确
尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好
监督并衡量沟通的效果
项目风险管理
风险管理概述
项目韧性
除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间；
采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的同时，应对突发性风险；
授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作；
经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险；
明确征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
项目采购管理
采购管理概述
项目相关方管理
相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理
1.9项目管理过程组
启动过程组
项目边界
启动过程组
规划过程组
规划过程组
执行过程组
执行过程组
监控过程组
监控过程组
收尾过程组
收尾过程组
5大过程组相互作用示意
过程组和知识领域涵盖的49个过程
一个过程的输出通常为另一个过程的输入，体系中共有80个输入与输出
所有过程中涉及132个工具和技术
数据收集技术（9种）
数据分析技术（27种）
数据表现技术（15种）
决策技术（2种）
沟通技巧（2种）
人际关系与团队技能（17种）
未分组的工具与技术（60种）
概要
######
1.10事业环境因素和组织过程资产
事业环境因素（EEF)源于项目外部（往往是企业外部）的环境，是项目团队不能控制且将影响、制约或指引项目的各种条件
组织过程资产（OPA)源于企业内部，可能来自企业身身、项目组合、项目集、其它项目或这些的组合
1.11裁剪项目工件
工件，包括项目管理过程、输入、工具、技术、输出、事业环境因素和组织过程资产
项目经理和项目管理团队根据需要选择和调整合适的工件，用于特定项目。这种选择和调整活动称为剪裁
增加PMIBOK指南中的部分内容
项目，驱动变更
项目、项目集、项目组管理的比较
项目数据、信息和报告流向
项目运行环境
事业环境因素（EEF）
组织过程资产（OPA）
组织系统
管理要素（基于专业技能和可用性开展工作的部门；组织授予的工作职权；工作职责，开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务；具有纪律性的行为（例如尊重职权、人员和规定）； 统一指挥原则（例如一位员工仅接受一个上级对任何行动或活动给出的指示）； 统一领导原则（例如针对一组活动只能有一个计划或一个领导人，以及相同的目标）； 组织的总体目标优先于个人目标；支付合理的薪酬；资源的优化使用；畅通的沟通渠道；在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情；公正、平等地对待所有员工；明确工作岗位的安全职责；确保员工安全；允许任何员工参与计划和实施；保持员工士气）
治理框架（规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程）
组织结构类型
选择组织结构时要考虑的因素
* 与组织目标的一致性 * 专业能力 * 控制、效率与效果的程度 * 明确的决策升级渠道 * 明确的职权线和范围 * 授权方面的能力 * 终责分配 * 职责分配 * 设计的灵活性 * 简单的设计 * 实施效率 * 成本考虑 * 物理位置（例如集中办公、区域办公和虚拟远程办公） * 清晰的沟通（例如政策、工作状态和组织愿景）
组织结构对项目的影响
项目管理办公室
* 支持型 * 控制型 * 指令型
PMI人才三角（项目经理应该具备的技能）
PMI核心内容
5大过程组
49个过程
10大知识领域
80个输入输出
132个工具和技术
2.启动过程组（2）
制定项目章程
数据流向图
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件
项目目的
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键相关方名单
项目审批要求；
项目退出标准
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其它批准项目章程的人员的姓名和职权
假设日志
假设条件
制约因素
识别相关方
数据流向图
数据分析
相关方分析
兴趣
权利 （合法权利和道德权利）
所有权
知识
贡献
文件分析
3.规划过程组（24）
制定项目管理计划
数据流向图
项目管理计划包括子计划和基准
子计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购管理计划和相关方参与计划
基准：范围基准、进度基准、成本基准
规划范围管理
数据流向图
收集需求
数据流向图
定义范围
数据流向图
项目章程与项目范围说明书的内容
创建WBS
数据流向图
输出的范围标准，包括项目范围说明书、WBS、工作包、规划包、WBS字典
WBS字典可能包括：帐户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进程里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息
规划进度管理
数据流向图
进度管理会议规定：项目进度模型制定、进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式
定义活动
数据流向图
排列活动顺序
数据流向图
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
提前量和滞后量示例
项目进度网络图
估算活动持续时间
数据流向表
首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）
估算持续时间时需要考虑的其它因素
类比估算与参数估算
三点估算
最可能时间 (tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干等，所估算的活动持续时间。
最乐观时间 (tO)。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。 最悲观时间 (tP)。基于活动的最差情况所估算的持续时间。 基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。 一个常用公式为三角分布： tE = (tO + tM + tP) / 3
制定进度计划
数据流向表
关键路径法示例
资源平衡
进度压缩的两种办法
呈现进度计划的常用图表
里程碑进度计划
概括性进度计划
详细进度计划
规划成本管理
数据流向表
成本管理计划中要规定：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其它细节
估算成本
数据流向图
在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为 −25% 到 +75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 −5% 到 +10%。
基准范围包括项目范围说明书、工作分解结构和WBS字典
三点估算：
最可能成本（cM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本；
最乐观成本（cO）。基于活动的最好情况所得到的成本； 最悲观成本（cP）。基于活动的最差情况所得到的成本；
两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：
三角分布：cE = (cO + cM + cP) / 3 贝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP) / 6
制定预算
数据流向图
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
项目预算的组成
规划质量管理
数据流向图
数据收集
标杆对照。标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。
头脑风暴。通过头脑风暴可以向团队成员或主题专家收集数据，以制定最适合新
项目的质量管理计划。
访谈。访谈有经验的项目参与者、相关方和主题专家有助于了解他们对项目和产
品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈。
数据分析
成本效益分析。成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
质量成本。与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下一种或多种成本
预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
失败成本（内部/外部）。因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。
规划资源管理
数据流向图
数据表现
层级型
工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
组织分解结构 (OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。
资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。
*
责任分配矩阵
文本型
估算活动资源
数据流向图
资源日历。资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性。
规划沟通管理
数据流向图
沟通模型
基本的发送方和接收方沟通模型
编码
传递信息
解码
交互沟通模型（在基本模型上增加）
确认收到
反馈、响应
适用于跨文化沟通的沟通模型
规划风险管理
数据流向图
风险管理计划
风险管理战略。描述用于管理本项目的风险的一般方法
方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源
角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责
资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案
时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划
风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构 (RBS)来构建风险类别。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构
风险分解结构（RBS）示例
相关风险偏好
风险概率和影响定义
概率和影响定义示例
概率和影响矩阵
在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率 - 影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。
* 概率和影响矩阵示例
识别风险
数据流向图
实施定性风险分析
数据流向图
数据分析技术
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其它参数评估
紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度（相关方）
实施定量风险分析
数据流向图
并非所有项目都需要实施定量风险分析
数据分析
模拟
* 型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入。其输出就是定量风险分析模型 * 定量成本分析S曲线示例
敏感性分析
* 敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状。 * 龙卷风图示例
决策树分析
* 用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案 * 决策树示例
规划风险应对
数据流向图
威胁应对策略
上报
规避
转移
减轻
接受
机会应对策略
上报
开拓
分享
提高
接受
规划采购管理
数据流向图
典型步骤
准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）
准备高层级的成本估算，制定预算
发布招标广告
确定合格卖方的短名单
准备并发布招标文件
由卖方准备并提交建议书
对建议书开展技术（包括质量）评估
对建议书开展成本评估
准备最终的综合评估报告（包括质量和成本），选出中标建议书
结束谈判，买方和卖方签署合同
合同类型
总价合同
固定总价 (FFP)。FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）
总价加激励费用 (FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
总价加经济价格调整 (FPEPA)。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
成本补偿合同
成本加固定费用 (CPFF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变
成本加激励费用 (CPIF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照 80/20 的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分
成本加奖励费用 (CPAF)。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉
工料合同 (T&M)。工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
组织过程资产更新
采购文件比较
规划相关方参与
数据流向图
相关方参与度评估矩阵
C代表每个相关方的当前参与水平 D是项目团队评估出来的，为确保项目成功必不可少的参与水平
不了解型
抵制型
中立型
支持型
领导型
4.执行过程组（10）
指导与管理项目工作
数据流向图
问题日志
问题类型
问题提出者和提出时间
问题描述s
问题优先级
由谁负责解决问题
目标解决日期
问题状态
最终解决情况
变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
管理项目知识
数据流向图
知识分类
显性知识（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）
隐性知识（个体知识以及难以表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”等）
管理质量
数据流向图
获取资源
数据流向图
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
获取资源过程中应注意的事项
项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。
不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险；资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏的情况可能导致项目取消。
如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源。
虚拟团队
在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
将在家办公的员工纳入团队；
在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
将行动不便者或残疾人纳入团队；
执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；
节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支。
建设团队
数据流向图
项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。
使用开放与有效的沟通；
创造团队建设机遇；
建立团队成员间的信任；
以建设性方式管理冲突；
鼓励合作型的问题解决方法；
鼓励合作型的决策方法。
塔克曼阶梯理论
形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
管理团队
数据流向图
五种常用的冲突解决方法
撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
管理沟通
数据流向图
实施风险应对
数据流向图
实施采购
数据流向图
管理相关方参与
数据流向图
5.监控过程组（12）
监控项目工作
数据流向图
监控项目工作过程关注
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
检查单个项目风险的状态；
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
为状态报告、进展测量和预测提供信息；
做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
监督已批准变更的实施情况；
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
确保项目与商业需求保持一致。
实施整体变更控制
数据流向图
确认范围
数据流向图
控制范围
数据流向图
控制进度
数据流向图
控制成本
数据流向图
成本控制包括：
1.对造成成本基准变更的因素施加影响； 2.确保所有变更请求都得到及时处理； 3.当变更实际发生时，管理这些变更； 4.确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额， 也不超出项目总限额； 5.监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； 6.对照资金支出，监督工作绩效； 7.防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； 8.向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本； 9.设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
挣值分析（EVA）
计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分
解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包
偏差分析
在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏
差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。
进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。EVA 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。公式：SV = EV – PV。
成本偏差。成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。公式：CV = EV – AC。
进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测项目的最终完工估算。当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI等于 EV 与 PV 的比值。公式：SPI = EV/PV。
成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVA 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0时，说明已完成工作的成本超支；当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。公式：CPI = EV/AC。
趋势分析
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来 的绩效目标进行比较，如 BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
图表。在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。图中曲线展示了某个项目的 EV 数据，该项目预算超支且进度落后。
预测。随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用，效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的 EAC 预测方法。 项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC = AC + 自下而上的 ETC。 可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列 EAC 作比较，这些计算得出的EAC 代表了不同的风险情景。在计算 EAC 值时，经常会使用累计 CPI 和累计 SPI 值。尽管可以用许多方法来计算基于 EVM 数据的 EAC 值，但下面只介绍最常用的三种方法：
* 假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。
公式：EAC = AC +（BAC – EV）。
假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即 ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式：EAC = BAC/CPI。
假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同
完工尚需绩效指数
完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）。
挣值分析汇总
控制质量
控制质量的数据流向图
控制资源
数据流向图
问题解决
项目经理应该采取有条不紊的步骤来解决问题
识别问题。明确问题。
定义问题。将问题分解为可管理的小问题。
调查。收集数据。
分析。找出问题的根本原因。
解决。从众多解决方案中选择最合适的一个。
检查解决方案。确认是否已解决问题。
监督沟通
数据流向图
监督风险
数据流向图
控制采购
数据流向图
监督相关方参与
数据流向图
6.收尾过程组（1）
结束项目或阶段
数据流向图
项目或阶段行政收尾的必要活动
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
确保所有成本都已记入项目成本账；
关闭项目账户；
重新分配人员；
处理多余的项目材料；
重新分配项目设施、设备和其他资源；
根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
确认卖方的工作已通过正式验收；
最终处置未决索赔；
更新记录以反映最后的结果；
存档相关信息供未来使用。
为完成下列工作所必须 开展的活动
收集项目或阶段记录；
审计项目成败；
管理知识分享和传递；
总结经验教训；
存档项目信息以供组织未来使用。
为向下一阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须行动和活动
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
测量相关方的满意程度