导图社区施工管理

施工管理

最新版二级建造师建设工程施工管理思维导图，导图涵盖的面非常广，对知识点做了非常详细的归纳整理。供大家学习。

编辑于2022-05-01 16:57:58

工程技术
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二级建造师建设工程施工管理

题型

单选70一分制

70题力争70%

多选25两分制

25题力争50%

考情分析

第一章施工管理

重要

第二章成本管理

重要

第三章进度管理

较为重要

第四章质量管理

重要

第五章安全管理

较为重要

第六章合同管理

重要

第七章信息管理

次要

第一章施工管理

难点

组织结构与组织模式

工作流程图与工作流程组织

目标动态控制

组织设计内容

建设工程施工合同

机构负责人职责与权限

风险管理流程

风险量损失量

纠错措施

第一节施工方的项目管理

项目管理的核心任务是项目的目标控制

建设工程项目管理

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现

项目的实施期：自项目开始至项目完成

项目策划：项目目标控制前的一系列筹划和准备工作

费用目标：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标

项目决策期：管理工作的主要任务确定项目的定义

项目实施期：管理的主要任务是目标得以实现

建设工程承发包模式

平行承发包

设计

设计总承包模式

设计平行承发包模式

施工

施工总承包模式

施工平行承发包模式

施工总承包管理模式

材料

业主采购模式

约定、指定采购模式

承包人采购模式

工程总承包

设计、施工总承包模式 DB

设计、采购、施工总承包模式 EPC

建设工程项目阶段划分

决策阶段

实施阶段

立项

设计前准备阶段

设计阶段

施工阶段

动用前准备阶段

保修阶段

交付使用

使用运营、运行阶段

参建各方目标和任务

业主方

核心

业主方是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者

目标：投资目标、进度目标、质量目标

任务：投资进度，质量控制，安全合同，信息管理，组织和协调

阶段：实施阶段全过程五个阶段

主要阶段：实施阶段

利益：业主

工程总承包方

目标：总承包方成本目标，进度目标、质量目标、投资目标

任务：项目风险管理，项目进度管理，项目质量管理，项目费用管理，项目安全、职业健康与环境管理，项目资源管理，项目沟通与信息管理，项目合同管理

阶段：实施阶段全过程五个阶段

主要阶段：实施阶段

利益：项目的整体利益和设项目总承包方本身利益

设计方

目标：设计成本目标、进度目标、质量目标、投资目标

任务：设计成本和工程造价，设计进度，设计质量控制，设计安全，合同设计，设计信息管理，设计组织和协调

阶段：实施阶段全过程五个阶段

主要阶段：设计阶段

利益：项目的整体利益和设计方本身的利益

施工方

目标：施工的成本目标、进度目标、质量目标

任务：施工成本，施工进度，施工质量控制，施工安全，施工合同，施工信息管理，施工组织和协调

阶段：实施阶段全过程五个阶段

主要阶段：施工阶段

利益：项目的整体利益和施工方本身的利益

供货方

目标：供货成本目标、进度目标、质量目标

任务：供货成本，供货进度，供货质量控制，供货安全，供货合同，供货信息管理，供货组织和协调

阶段：实施阶段全过程五个阶段

主要阶段：施工阶段

利益：项目的整体利益和供货方本身的利益

项目工程总承包方的管理内容

设计管理

采购管理

施工管理

试运行管理和项目收尾

施工总承包方的管理任务

负责整个工程的施工安全控制、总进度控制、质量控制和组织

施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者

除了完成自己承担的施工外，还要负责组织和指挥，其他自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工

管理所有分包单位

业主指定的分包施工单位有可能与业主或施工总承包方签订合同

施工总承包方代表施工方与业主方、设计方、工程监理等外部单位进行联系和协调

分包方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体项目管理

施工总承包管理方的特征

一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调，如果施工总承包管理方通过投标，获得一部分施工任务，则他可以参与施工

一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订，业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作

PM服务

不论是业主方选定的分包方或经过业主方授权由施工总承包方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其组织和管理责任

业主与施工总承包方签合同，施工总承包方与分包人签合同，责任在施工总承包管理方

总承包模式与总承包管理模式的区别

本质关系

施工总承包模式，扮演的生产者和组织者

施工总承包管理模式，一般情况下只是组织者

合同关系

施工总承包模式

业主和施工总承包单位签合同，然后施工总承包单位再和分包单位签合同

施工总承包管理模式

业主和施工总承包管理单位签合同，然后施工总承包管理单位和分包单位签合同

业主分别和施工总承包管理单位、分包单位签合同

建设项目工程总承包的特点

要意义并不在于总价包干，也不是交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的

采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同

第二节施工管理的组织

难点

项目结构图，组织结构图，合同结构图，工作流程图组织分工工作任务分工表管理职能分工表

项目结构的编码分解

基本的组织结构模式

工作任务分工表

管理职能分工

系统的目标与系统组织的关系

工作流程组织

系统的目标与系统的组织关系

影响系统目标实现的主要因素：组织、人的因素、方法与工具

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素

图

项目结构图

对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，该项目的组成关系

矩形框代表一个项目的组成部分，用线段连接

组织结构图

反映一个组织系统中各组成部分、组成元素之间的组织关系、指令关系

矩形框代表一组织系统中组成部分工作部门，用单向箭头连接

合同结构图

反映一个建设项目参与单位之间的合同关系

矩形框表示一个建设项目的参与单位，用双向箭头连接

工作流程图

反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系

矩形框代表一项工作，用单向箭头连接

组织分工表

反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工

工作任务分工表

表明各项工作任务由哪个部门负责，哪个部门工作参与配合

管理职能分工表

用表的形式反映各工作部门儿对各项工作任务管理，职能分工

项目结构的编码分解

编码

项目结构的编码依据——项目结构图

项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础

分解

同一个建设工程项目可以有不同项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施部署相结合，并和将采用的合同结构相结合

考虑项目总体进展

考虑项目的组成

有的项目实行任务的发包，有利于项目实行，进行结合合同结构的特点

有利于项目目标的控制

结合项目管理特点和组织结构

基于进度，投资等项目结构图

工程项目

单项工程

单位工程

分部工程

分项工程

基于质量，施工，组织设计等的项目结构图

工程项目

单位工程

分部工程

分项工程

基本的组织结构模式

组织结构模式可用组织结构图来描述

职能组织

每一个职能部门可根据他的职能管理，对其直接或非直接的下属工作部门下达工作指令

有多个矛盾的指令源，一个部门有多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行

严重影响项目管理机制的运行和项目目标的实现

线性组织

每一个工作部门只能对其直接下属部门下达命令，每一个工作部门的指令源唯一

在特大的组织中，由于指令路径过长，会造成组织系统在一定程度上的运行困难

矩阵组织

像是纵向(职能部门)和横向(业务部门 )两种不同类型的工作部门

适用于大型组织，每一项纵向和横向交汇，工作指令源有两个

可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵

默认以纵向为主

工作任务分工表

明确各项工作任务有哪个部门负责，有哪个部门配合参与

应视必要性，对工作任务分工表进行调整

随着工作进展，任务分工表不断加深，细化

业主方和各项目参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表

编制顺序任务分解，明确各项目经理和工作任务，编制工作任务分工表

管理职能分工表

提出问题

筹划

提出解决问题的方案，进行比较

决策

选出可执行方案

执行

落实条件，施工

检查

检查方案的可执行性

如果管理职能分工表不足以明确各个部门的管理职能，可以使用管理职能分工描述书

工作流程组织

管理工作流程组织

投资、进度、合同管理、付款、设计控制

信息处理工作流程组织

生成月度进度报告数据处理

物质流程组织

钢结构流程设计，弱电采购流程

工作流程图菱形框表示判别条件

组织工具

组织结构模式

组织分工

工作流程组织

第三节施工组织的内容和编制方法

难点

施工组织设计的基本内容

施工组织设计的内容

施工组织总设计的编制程序

施工组织设计内容

施工部署及施工方案

合理安排施工顺序，确定主要工程施工方案

施工进度计划

编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划

施工平面图

施工方案及施工进度计划，在空间上的全面安排

施工组织设计类型

施工组织总设计

对象是整体，如一个工厂

内容

建设项目的工程概况

施工部署及核心工程的施工方案

全场性施工准备，工作计划

施工总进度计划

各项资源需求量计划

全场性施工总平面图设计

主要技术经济指标

单位工程施工组织设计

对象是单位工程，如一栋楼房

内容

工程概况及施工特点分析

施工方案选择

单位工程施工准备工作计划

单位工程施工进度计划

各项资源需求量计划

技术组织措施，质量保证措施，安全施工措施

单位工程施工总平面图设计

主要技术经济指标

分部、分项工程施工组织设计

针对某些特别重要的，技术复杂的或采用新工艺的

深基础

无粘结预应力混凝土

特大构件的吊装

大量土石方工程

内容

工程概况及施工特点分析

施工方法和施工机械选择

分部工程施工准备工作计划

分布工程施工进度计划

各项资源需求量计划

技术组织措施，质量保证措施，安全施工措施

作业区施工平面布置图设计

施工组织计划编制原则

种子工程组织对施工的作用

提高施工的工业化程度

重视管理和技术创新

重视工程施工的目标控制

积极采用国内外先进的施工技术

充分利用时间，空间，合理安排施工顺序，提高工作的连续性，均衡性

合理部署施工现场，实现文明施工

施工组织总设计的编制程序

收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究

计算主要工种、工程的工程量

确定施工的总体部署

拟定施工方案

编制施工总进度计划

编制资源需求量计划

编制施工准备工作计划

施工总平面图设计

计算主要技术经济指标

拟定施工方案后，才可编制施工总进度计划，进而编制资源需求量计划

第四节建设工程项目目标的动态控制

难点

动态控制工作程序

项目目标，动态控制的纠偏措施

项目目标，动态控制的核心与事前控制

运用动态控制原理控制施工成本的步骤

运用动态控制原理控制施工质量

项目目标动态控制工作程序

准备工作

项目目标分解

确定用于目标控制的计划值

过程中对目标进行动态跟踪和控制

收集目标实际值

定期进行项目目标计划值和实际值比较

通过计划值和实际值的比较偏差，采取纠偏措施

如有必要，进行目标调整，回溯上一步

项目目标动态控制的纠偏措施

组织措施

是最重要的措施。如果进行管理诊断，首先分析组织方面是否存在问题

调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、组织和项目管理班子人员等

管理措施

调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理

合同措施第二种提法

经济措施

加快落实工程施工进度所需的资金

技术措施

改进施工方法和改变施工机具

项目目标动态控制的核心与事前控制

在项目实施的过程中，定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施

避免目标发生偏离，重视事前主动控制。事前分析可能导致目标偏离的各种因素，并针对这些因素采取有效的预防措施

施工成本计划值和实际值的比较

工程合同价(实际值)与投标价中的相应成本项(计划值)的比较

工程合同价(计划值)与施工成本规划中相应成本项(实际值)的比较

施工成本规划(计划值)与实际施工成本中相应成本项(实际值)的比较

工程合同价(计划值)与实际施工成本中的相应成本项(实际值)的比较

工程合同价(计划值)与工程款支付中的相应成本项(实际值)的比较

投标价-工程合同价-成本规划价-支付价-实际成本价，时间依次递进

价格都是根据左侧和右侧相对判断的

第五节施工项目经理的任务和责任

难点

建设工程施工合同中涉及项目经理的内容

项目经理的管理权力

编制项目管理目标责任书的依据

项目机构负责人职责

项目经理的权限

施工方，项目经理的责任

项目经理的角色与职业范围

受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人

取得建造师注册证书的人员，是否担任工程项目施工项目经理由企业决定，规定的时间内要去注册

项目经理岗位是保证工程项目建设质量，安全，工期的重要岗位

大中型项目施工的项目经理必须有取得建造师注册证书的人担任

建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作的岗位名称

在国际上，项目经理是一个项目管理班子的负责人，并不一定是企业法定代表人，只是在工程项目上的代表人

项目经理的任务包括项目的行政管理，项目管理

项目经理的内容

项目经理为合同当事人所确认的人选，并在专用合同条款中明确项目经理的姓名，职称，注册职业证书编号，联系方式及授权范围等事项，项目经理应是承包人正式聘用的员工，不得同时担任其他项目的项目经理

项目经理应常驻施工现场，每月在施工现场的时间不得少于专用合同条款约定的签署期，项目经理的确需要离开施工现场时，应先通知监理人并取得发包人的书面同意

承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明

紧急情况下，项目经理有权采取必要措施，保证与工程有关的人身，财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告

承包人需要更换项目经理的，提前14天书面通知发包人和监理人并征得发包人同意，未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理

发包人有权书面通知承包人，更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由，承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告，发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理，注册职业资格，管理经验等资料书面通知发包人，承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按专用合同条款约定承担违约责任

项目经理的管理权利

组织项目管理班子

以企业法定代表人的代表身份处理与所承担工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同

指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力，资金，物力，机械设备的生产要素

选择施工作业队伍

进行合理的经济分配

企业法定代表人授予的其他管理权利

编制项目管理目标责任书的依据

项目管理目标责任书，应在项目实施之前由法定代表人获取授权人与项目经理协商制定

编制依据

项目合同文件

组织管理制度

项目管理规划大纲

组织经营方针和目标

项目特点和实施环境

民事主体

法人

其他组织

自然人

项目经理的权限

参与项目的招标、投标和合同签订

参与组建项目管理机构

参与组织对项目各阶段的重大决策

主持项目管理机构工作

决定授权范围内的项目资源使用

在组织制度的框架下，制定项目管理机构管理制度

参与选择并直接管理具有相应资质的分包人

参与选择大宗资源的供应单位

在授权范围内与项目相关方进行直接沟通

法定代表人和组织授予的其他权利

施工合同

协议书

中标通知书

投标书

专用合同条款

通用合同条款

权利、义务、风险

图纸工程量清单标准

施工方项目经理的责任

对发生重大工程质量安全事故或市场违规行为，项目经理必须依法予以严肃处理

项目经理由于主观原因或由于工作失误，政府主管部门追究其法律责任，企业追究其经济责任

工程施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任

项目机构负责人职责

项目管理目标责任书规定的职责

工程质量安全责任承诺书中应履行的职责

组织或参与编制项目管理规划大纲，项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理

主持制定并落实质量安全指数措施和专项方案，负责相关的组织协调工作

对各类资源进行质量监控和动态管理

对进场机械设备工具的安全，质量和使用进行监控

建立各类专业管理制度，并组织的实施

制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施

组织或参与评价项目管理绩效

进行授权范围内的任务分解和利益分配

按规定，完善工程资料规范，工程档案文件准备，工程结算和竣工资料，参与工程验收

接受审计处理项目管理机构前提后的善后工作

协调和配合组织进行项目检查，鉴定和评奖

配合组织完善缺陷责***相关工作

配合对比项目经理的权限

第六节施工管理

难点

风险和风险量

施工风险的类型及风险因素

施工风险管理的任务和方法

《建设工程项目管理规范》对风险管理的一般规定

识别

定性

评估

定量

应对

监控

项目风险管理计划编制依据

项目范围说明

招标文件与工程合同

项目工作分解结构

项目管理、策划的结果

组织的风险管理制度

其他相关信息和历史资料

风险管理计划内容

风险管理目标

风险管理范围

可使用的风险管理方法、措施、工具、数据

风险跟踪的要求

风险管理的责任和权限

必须的资源和费用预算

风险管理计划应根据风险变化进行调整，并经过授权人批准进行实施

风险和风险量

风险的定义：不利的事件或事故发生的概率及其损失的组合

事故：工程建设中可造成人员伤亡、环境影响、经济损失、工期延误和社会影响等损失的不利事件和灾害的统称

风险坐标图

竖坐标：概率

风险区C

风险区A

风险区D

风险区B

横坐标：损失量

若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施降低其概率，使他移动风险去B或采取措施降低其损失量，移动到风险C，风险区B和C事件则采取相应措施，使其移动到风险区D

风险等级

风险损失等级，包括直接经济损失等级，周边环境影响损失等级及人员伤亡等级

一级风险

风险等级最高风险，后果是灾难性的，并造成恶劣社会影响和政治影响

二级风险

风险等级较高风险，后果严重可能较大范围内造成破坏或人员伤亡

三级风险

风险等级一般，风险后果一般对工程建设可能造成破坏的范围较小

四级风险

风险等级较低，风险后果在一定条件下可以忽略，对工程本身及人员不会造成较大损失

施工风险的类型及因素

组织风险

承包商，管理人员和一般技术手工的知识，经验，能力；施工机械操作人员的知识，经验和能力；损失控制和安全管理人员的知识，经验和能力

经济与管理风险

工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划

工程环境风险

自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素

技术风险

工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械

施工风险管理的任务和方法

风险识别

收集与施工风险有关的信息

确定风险因素

编制施工风险识别报告

定性

风险评估

利用已有数据资料和相关专业方法，分析各种风险因素发生的概率

分析各种风险的损失量

定量

根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种的风险量和风险等级

风险应对

常用的风险对策包括风险规避，风险减轻，风险自留，风险转移

对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施

风险监控

在施工进展过程中，应收集和分析与风险相关的各种信息，预防可能发生的风险，对其进行监控并提出预警

第七节建设工程监理的工作任务和工作方法

难点

这是工程质量管理条例建设工程安全生产管理条例中有关监理的规定

旁站监理

我国推行建设工程监理的制度目的

确保工程建设质量

提高工程建设水平

充分发挥投资效益

工作性质

服务性

科学性

独立性

公平性

在维护业主合法权益时，不损害承包商的合法权益

《建设工程质量管理条例》中，有关监理的规定

工程监理单位应当依照法律法规，以及有关技术标准，设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工资料实施监理，并对施工质量承担监理责任

工程监理单位应当选派具有相应资格的总监理工程师和监理工程师，进驻施工现场，未经监理工程师签字，建筑材料，建筑构配件和设备，不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工，未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收

监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理

《建设工程安全生产管理条例》中有关规定

工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案，是否符合工程建设强制性标准

在监理过程中发现存在安全隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂停施工，并及时报告建设单位，施工单位拒不整改的或不停止施工的，工程监理单位应及时向有关主管部门报告

工程监理单位或监理工程师对建设工程安全生产承担监理责任

建设监理规划监理实施细则

《建设监理规划》应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，在召开第一次工地会议前报送建设单位

《建设监理规划》经总监理工程师签字后，由工程监理单位技术负责人审批

采用新材料，新工艺，新技术，新设备的工程，以及专业性较强，危险性较大的分部、分项工程应编制《监理实施细则》

《监理实施细则》应在相应工程施工开始前由专业监理工程师编制，并报总监理工程师审批

旁站监理

内涵：项目监理机构对关键部位，关键工序施工质量实施全过程现场跟班的监督活动

施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位，关键工序进行施工前24小时书面通知项目监理机构

旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工

旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令企业立即整改，发现施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监礼工程师报告，由总监理下达局部暂停施工指令或者采取其他急救措施

工程监理人员实施监理过程中，发现工程设计不符合工程质量标准或合同约定的质量要求时，应当报告建设单位，要求设计单位更正

第二章成本管理

难点

工程量清单计价方法

《建筑安装工程费用项目组成》

不得作为竞争性费用的项目

竞争性成本计划，指导性成本计划和实施性成本计划之间的区别

索赔费用的组成中，人工费，材料费，机械使用费利润可以索赔的情形

结算与决算

施工成本管理措施

定额之间的关系

工料单价，综合单价和费用综合单价之间的关联

第一节建筑安装工程费用项目的组成

难点

按费用构成要素划分的建筑安装工程费用项目组成

按造价形成划分的《建筑安装工程费用项目组成》

按费用构成要素划分建筑安装工程费

人工费

定义：按工资总额构成规定，从支付给从事建筑安装工程施工的生产工人和附属生产单位工人的各项费用

计时或计件工资

奖金

对超额劳动和增节支，支付给个人的劳动报酬

津贴、补贴

加班加点工资

特殊情况下支付的工资

材料费

材料原价

运杂费

运输损耗费

采购及保管费

施工机具使用费

施工机械使用费

折旧费

大修经费

经常修理费

安装费及场外运费

人工费

燃料动力费

税费

仪器、仪表使用费

企业管理费

管理人员工资

办公费

差旅、交通费

固定资产使用费

工具、用具使用费

劳动保险和职工福利费

劳动保护费

检验试验费

之前属于材料费

工会经费

职工教育经费

财产保险费

财务费

税金

城市维护建设税

教育费附加

地方教育附加

概要

其他

利润

规费

社会保险费

养老保险费

失业保险费

医疗保险费

生育保险费

工伤保险费

住房公积金

税金

增值税

按造价形成划分建筑安装工程费

分部分项工程费

如：房屋建筑与装饰工程

如：市政工程

如：矿山工程

措施项目费

安全文明施工费

环境保护费

文明施工费

安全施工费

临时设施费

夜间施工增加费

二次搬运费

冬雨期施工增加费

已完工程及设备保护费

工程定位复测费

特殊地区施工费

脚手架工程费

特殊地区施工增加费

其他项目费

暂列金额

零星项目

由发包人掌握使用

计日工

总承包服务费

暂估价

规费

社会保险费

养老保险费

失业保险费

医疗保险费

生育保险费

工伤保险费

住房公积金

税金

增值税的计算

国家税法规定应记住建筑安装工程造价内的增值税销项税额

增值税计税方法

一般计税

增值税销项税额＝税前造价×9%税率，税前造价＝工＋料＋机＋企＋利润＋规费，各费用项目均不包含增值税可抵扣进项税额的价格计算

简易计税

增值税＝税前造价×3%税率，税前造价＝工＋料＋机＋企＋利润＋规费，各费用项目均包含增值税进项税额的含税价格计算

第二节建设工程定额

难点

施工定额

人工定额的编制方法

材料消耗定额的编制

施工机械台班使用定额的编制方法

施工机械台班使用定额的形式

施工定额

以同一性质的施工——工序作为研究对象，施工企业组织生产和加强管理。在企业内部使用的一种定额

属于企业定额的性质，也是编制预算定额的基础，是施工企业进行施工组织成本管理、经济核算和投标报价的重要依据，定额水平反映了施工企业生产与组织技术水平和管理水平

定额

施工定额

作用：施工组织设计

对象：工序

企业性质定额

正常施工

预算定额

作用：施工图预算

对象：分布分项工程

社会性质定额

概算定额

作用：设计概算

对象：扩大部分工程、分项工程

概算指标

作用：设计概算

对象：整个建筑物

投资估算指标

作用：工程投资估算

对象：单项工程

对象：工程项目

人工定额的形式

时间定额

产量定额

人工定额编制

拟定正常的施工作业

工作的内容

工作的方法

工作地点的组织

工作人员的组织

拟定施工作业的定额时间

拟定基本工作时间，辅助工作时间，准备与结束时间，不可避免的中断时间，以及休息时间的基础上编制的

制定人工定额的常用方法

技术测定法

统计分析法

比较类推法

经验估算法

材料消耗定额的编制

一次性主要材料消耗定额

材料净用量的确定

理论计算法

测定法

图纸计算法

经验法

材料损耗量的确定

观察法

统计法

总消耗量=净用量+损耗量=净用量×(1＋损耗率)

周转性材料消耗因素

第一次制造时材料消耗

每周转使用一次材料的消耗

周转使用次数

周转材料的最终回收及其回收折价

定额中周转材料消耗量指标：用一次使用量，摊销量两个指标表示

施工机械台班使用定额的编制

拟定机械工作的正常施工条件

确定机械净工作生产率即机械纯工作一个小时的正常生产率

确定机械的利用系数=工作班净工作时间÷工作班时间

计算机械台班定额

机械台班产量定额=机械净工作生产率×工作班延续时间× 机械利用系数

拟定工人小组定额时间

施工机械台班使用定额形式

合理劳动组织与合理使用机械条件下，完成单位合格产品所必须的工作时间，包括有效工作时间，正常符合下工作时间和降低符合下工作时间，不可避免的中断时间，不可避免的无负荷工作时间

第三节工程量清单计价

难点

不得作为竞争性费用的项目

工程量清单计价的方法

投标价的编制与审核

不得作为竞争性费用的项目

安全文明施工费

规费

税金

工程造价的计算

工程量清单三种

工料单价法

人工费，材料费，施工机具使用费 (工、料、机)

综合单价法

人工费，材料费，施工机具使用费，管理费，利润 (工、料、机、管、利)

全费用综合单价法

人工费，材料费，施工机具使用费，管理费，规费，利润，税金 (工、料、机、管、利、规、税 )

分部分项工程量清单应采用综合单价计价

建设工程造价咨询规范规定，最高投标限价、投标报价的单价应采用全费用综合单价

分布分项工程费计算

招标文件中，工程量清单标明的工程量，是招标人编制，招标控制价和投标人投标报价共同基础，施工工程量清单，编制人按施工图图示尺寸和清单工程量计算规则计算得到的工程，竣工结算是以实体工程量为准

综合单价的编制

综合单价＝（工，料，机费，企业管理费，利润）÷清单工程量

一个清单项目可能对应多个定额子项目

清单工程量不能直接用于计价

清单项目与所采用的定额子目的工程量计算规则有差异

人，料，机的消耗量一般参照定额确定

编制招标控制价时，一般参照政府颁发的消耗量定额，编制投标报价时一般采用企业定额

措施项目费计算

计算方式

措施项目费的计算

综合单价法

参数法计价

分包法计价

投标价的编制

投标报价由投标人自主决定，但必须执行计价规范的强制性规定，投标价应由投标人或受其委托具有相应资质的工程造价咨询人编制

投标报价不得低于工程成本

投标人必须按照招标工程量清单填报价格

投标报价要以招标文件中设定的承发包双方责任划分，作为设定投标报价费用项目和费用计算基础

以施工方案，技术措施等作为投标报价计算的基本条件

投标价的审核

投标报价工程量必须与招标人提供的一致

综合单价

包括招标文件中划分的应由投标人承担的风险范围及其费用

单价项目

在招标投标过程中，若出现工程量清单描述特征与设计图不符，投标人应以招标工程量清单的项目特征描述确定投标报价的综合单价

若施工图纸或设计变更与招标工程量清单项目特征描述不一致，发、承包双方应按实际施工的项目特征，依据合同约定重新确定综合单价

总价项目

措施：项目中的总价项目应采用综合单价方式报价。包括除规费、税金外的全部费

措施项目中的安全、文明施工费应按照国家或省级行业主管部门的规定计算确定

其他项目费

暂列金额的报价：按照招标工程量清单中列出的金额填写，不得变动

暂估价：不得变动和更改

计日工：应按照招标工程量清单列出的项目和估算数量，自主确定各项综合单价并计算费用

总承包服务费的报价：投标人自主确定

合同价款的约定

招标项目的招标文件与中标、投标文件不一致的地方以投标文件为准

第四节计量与支付

难点

工程计量

法律法规变化，项目特征描述不符引起的合同价款调整

变更估价

索赔费用的组成

质量保证金的处理

合同解除的价款结算与支付

工程计量的原则

按照合同约定的工程量计算规则

图纸

变更指示

不予计量的项目范围

不符合合同文件要求的工程

承包人超出施工图纸范围的工程量

因承包人原因造成返工的工程量

工程计量的依据

质量合格证书

计量规则和技术规范

设计图纸

单价合同的计量

工程量：必须以承包人完成合同工程应予计量的工程量确定

承包人未按监理人要求参加复核或抽样复核的，监理人复合或修正的工程量视为承包人实际完成的工程量

工程计量的范围

工程量清单中的全部项目

合同文件中规定的项目

工程变更项目

计量方法

均摊法

凭据法

估价法

断面法

图纸法

分解量法

合同价款调整

招标工程以投标截止日前28天，非招标工程以合同签订前28天为基准日

项目特征描述不符

在合同履行期间，出现设计图纸与招标工程量清单，任一项目的特征不符，且该变化引起项目的工程量造价变化应增减的，按照实际施工的项目特征，按规定中工程变更相关条款的规定，重新确定相应工程量清单项目的综合单价，调整合同价款

工程量偏差引起的合同价款调整

当工程量增加15%以上时，其增加部分的工程量的综合单价应予调低，当工程量减少15%以上时，减少后剩余部分的工程量综合单价应予调高

计日工引起的合同价款调整

记日工：是指在施工过程中，承包人完成发包人提出的工程合同范围以外的零星项目，按合同中约定的综合单价计价

发包人通知承包人以计日工方式实施的零星工程，承包人应与执行

采用计日工计价的任何一项变更工作，承包人应在该项工作实施过程中每天提交相关报表和有关凭证，报送到监理人审查

以标价工程量清单或预算书中无相应的计日工单价的，按照合理的成本与利润构成原则，由当事人确定计日工单价

市场价格波动引起的合同价款调整

价格指数调整法

造价信息调整法

专用合同条款约定的其他方式

不可抗力引起的合同价款调整

永久工程已运至施工现场的材料和工程设备的损坏，以及因工程损坏造成的第三者伤亡，财产损失由发包人承担

承包人的施工设备的损坏由承包人承担

发包人和承包人承担各自人员伤亡和财产损失

不抗力影响承包人履行合约的义务，应当顺延工期，由此导致承包人停工，费用损失由发包人和承包人合理分担，停工期间必须支付工人的工资，由发包人承担

引起工期延误，发包人要求赶工的，由此增加的费用由发包人承担

承包人在停工期间按照发包人要求照管清理和修复工程费用，由发包人承担

变更估价

已标价工程量清单或预算书有相同项目的，按照相同项目单价认定

以标价工程量清单或预算数中无相同项目，但有类似项目的，参照类似项目的单价认定

变更导致实际完成的变更工程量与已标价工程量清单或预算书中列明的该项目工程量的变化幅度超过15%的，或以标价工程量清单或预算书中无相同项目及类似项目单价的，按照合理的成本与利润构成原则，由双方协商确定变更工作的单价

因变更引起的价格调整，应计入最近一期的进度款中支付

安全、文明施工费按照实际发生变化的措施项目调整，不得浮动

索赔分部分项工程量清单费用

人工费

材料费

索赔事件引起的材料用量增加

材料价格大幅上涨

非承包人原因造成工程延期而引起材料价格上涨和材料超期存储费用

设备费

属于自由设备时，按照机械折旧费计算

设备从外部租赁时，按照设备租赁费计算

管理费

现场管理费

企业管理费

工程延期才可以索赔企业管理费

利润

索赔范围：工程范围，工程内容变更

迟延付款利息

索赔费用的计算方法

实际费用法

是计算工程索赔时最常用的一种方法

仅限于索赔事件引起的超过原计划的费用

也成为额外成本法

总费用法

修正的总费用法

将计算索赔款的时段局限于受到外界影响的时间，而不是整个施工期

只计算受影响时段内的五项工作所受影响的损失

对投标报价费用重新进行核算，按照受影响时段内该项工作实际代价进行核算乘以实际完成该项目工作的工程量，得出报价费用。索赔金额＝某项工作调整后的实际费用－该项工作的报价费用

预付款

开工通知载明的开工日期七天前支付

预付款担保

担保形式

银行保函

担保公司担保

发包人在工程款中逐期扣回预付款后，预付款担保额度相应减少

安全、文明施工费

除专用合同条款约定外，发包人应在开工后28天内，预付安全文明施工费总额的50%，其余部分与进度款同期支付

发包人逾期支付安全文明施工费超过七天，承包人有权向发包人发出预付的催告通知，发包人收到通知后七天内仍未支付的，承包人有权暂停施工

工程进度款支付

在对已签发的进度款支付证书，进行阶段汇总和副合同发现错误、提漏或重复的，发包人和承包人均有权提出修正申请，经发包人和承包人同意修正的，应在下期进度付款中支付或扣除

发包人签发进度款支付证书或临时进度款支付证书，不表明发包人已同意、批准或接受承包人完成的相应部分工作

质量保证金的方式

质量保证金保函，原则上采用这种方式

相应比例的工程款

双方约定的其他方式

保修责任

工程保修期从工程竣工验收合格之日算起

发包人未经竣工验收擅自使用。工程的保修期自转移占有之日起算起

第五节施工成本管理

难点

施工成本管理的任务程序

施工成本管理的措施

施工成本概念

直接成本：指施工过程中消耗的，构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，可直接计入工程对象的费用。包括人工费，材料费，施工机具使用费

间接成本：是指施工准备、组织和管理施工生产全部费用支出，非直接用于，也无法直接进入工程对象，但为工程施工必须发生的费用

设备管理：在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约

成本管理最根本，最重要的基础工作，建立成本管理责任体系

成本管理和基本条件

统一组织内部工程项目成本计划内容和格式

建立企业内部施工定额

施工成本管理的任务

成本计划

建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，成本计划是目标成本的一种形式

成本控制

建设工程项目施工成本控制，应贯穿于项目，从投标阶段开始至保证金返回的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节

成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制

成本核算

施工成本核算两个基本环节

按照规定的成本开支范围，对施工成本进行归集和分配，计算出施工成本的实际发生额

根据成本核算对象，采用适当的方法计算出，该施工项目的总成本和单位成本

施工成本核算一般以单位工程为对象

项目管理机构，应按规定的会计周期，进行项目成本核算

对竣工工程的成本核算，区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目管理机构和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营绩效

成本分析

是在成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正

贯穿于成本管理的全过程，在成本的形成过程中，主要利用项目的成本核算资料与目标成本，预算成本以及类似项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况。

成本偏差上的控制，分析是关键，纠偏是核心

成本考核

在项目完成后，对项目成本形成的各责任者，按项目成本目标责任制的规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核。

成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段

施工成本管理程序

掌握生产要素的价格信息

确定项目合同价

编制成本计划，确定成本实施目标

进行成本控制

进行项目过程成本分析

进行项目过程成本考核

编制项目成本报告

项目成本管理，资料归档

施工成本管理措施

组织措施

成本控制是全员的活动

编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程

组织措施是其他各类措施的前提和保障

经济措施

经济措施是最为容易让人们所接受和采取的措施

经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情

措施：对成本管理目标进行风险分析，并制定防范对策，施工中严格控制开支，对各种变更及时做好增减，通过平常分析原因和工程预测

技术措施

技术经济分析，确定最佳施工方案

结合施工方法进行材料使用的比、选

确定最合适的施工机械

运用先进的施工技术

运用技术进行纠偏

第六节施工成本计划和成本控制

难点

施工成本计划有关概念

知道性成本计划，实施性成本计划

施工预算和施工图预算对比

施工成本计划的编制方法

施工成本控制的程序

赢得值法的三个基本参数和四个评价

偏差分析的表达方法

施工成本计划概念

按照发挥的作用类型

指导性成本计划

实施性成本计划

竞争性成本计划

可按成本组成、项目结构、工程实施阶段分别编制项目成本计划

施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本

一般情况下，成本计划总额应控制在目标成本范围内

成本计划

指导性成本计划

选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任，成本目标以合同价为依据，按照企业的预算定额标准，定制设计的预算成本计划

实施性成本计划

项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额，通过施工预算的编制而形成的实施性成本计划

竞争性成本计划

施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划总体上较为粗略

带有成本战略的性质

指导性计划成本和实施性计划成本都是战略性成本计划的进一步展开和深化

施工预算和施工图预算对比

施工预算不同于施工图预算，虽然有一定联系，但区别较大

施工预算：是以施工定额为主要依据编制的，适用范围是施工企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系，是承包人组织生产，编制施工计划等的依据

施工图预算：是以预算定额为主要依据编制的，同时适用于发包人、承包人，是投标、报价的主要依据

对比内容

对比方法：实物对比法，金额对比法

人工量及人工费的对比：施工预算的人工数量和人工费比施工图预算一般要低6%左右

材料消耗量及材料费的对比分：施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算

施工机具费的对比分析：

周转材料使用费的对比分析：周转材料主要指脚手架和模板，施工预算的脚手架根据施工方案确定的搭设方式和材料计算

施工成本计划的编制依据

合同文件

项目管理实施规划