领导力

如何提高管理能力？本导图总结六条领导管理方法，讲述管理升级方法包括：领导力；领导力学习；人才培养；自我管理；赋能；强化等方面，赶快收藏学起来吧！

可复制的领导力

• 第一章 80%的管理者能达到80分
  • 人人都能学会领导力
    • 中西方管理的区别
      • 受众群体：西方全民都可以学习，中国只有少数精英人群可以学习
      • 思维方式：西方善用分析思维（逻辑思维），中国善用综合思维
      • 具体性和标准性：西方具体标准，中国抽象、宏观，强调悟性
    • 六西格玛四步法
      • 发现问题、分析问题、解决问题、反馈
    • 国人对西方东西的“崇洋媚外”，深层次的原因是对国外人员、工艺、流程和管理水准的认可。
  • 领导力是可以标准化的
    • 由于设置了面对企业问题的标准处理机制（其载体是工具），才使得西方的企业寿命普遍长于中国企业。
    • 执行力
      • 执行力是一个伪概念，不属于管理学范围，是培训课程市场化的产物。
      • 执行力是和企业老板的管理能力密切联系在一起的；员工的执行力不强，只能说明企业老板的管理水平不强。
    • 日本管理者给员工布置任务时，至少说5遍：
      • 1、清晰交代任务本身；
      • 2、让执行者重复一遍任务；
      • 3、询问此次任务的目的；
      • 4、让执行者思考任务的困难，并区分独立执行的权限；
      • 5、让执行者尝试提出执行任务时的更好的建议。
    • 中国管理者给员工布置任务时，熟悉的情境：
      • 1、“看着办，我相信你”
      • 2、“不要让我说第2遍”
      • 3.要有“眼力劲儿”
  • 提升领导力的四重修炼
    • 建立信任
      • 做好安身立命的本职工作，不断增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境
    • 建立团队
      • 很多工作都需要尽可能地通过员工完成，为员工能力创造一切便利条件，而不是事事操心。
      • 管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，一时的损失、错误，也要容忍。
    • 建立体系
      • 1、制定标准。团队日常按照标准做事，一切按照标准走。
      • 2、引进技术。由计控代替人控，避免人自身的局限性，完成标准化流程。
    • 建立文化
      • 企业文化是企业价值观、信念等的精神因素的结合。
      • 建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是区别于其他企业的最高级的状态。
• 第二章 确角色定位，避免亲力亲为
  • 管理就是通过别人完成任务
    • 两个要点：1、完成任务；2、通过别人（更难做到）。
    • 不必事必躬亲，但是不能颐指气使。
    • 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都压在自己身上。
  • 学会授权，别害怕员工犯错
    • 大多数管理者本应为将将军，却对冲上前线“乐此不疲”的原因：管理者不允许事情出差错。
    • 想让团队健康持续发展，必须激发团队各成员潜能。任何团队或这个人的成长都要通过不断试错才能获得， 不犯错就不知道自己的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。 团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战是眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感， 让他感觉这件事跟他自己有关，是需要他自己想办法解决的。
  • 管理者的三大角色
    • 下层执行：使命必达，完成任务，取得信任。
    • 中层管理：面面俱到。刻意练习：管理领域没有天才，想要成为一个优秀的管理者，唯一的途径就是练习、练习、再练习。
    • 上层领导：营造氛围，借助他人来达成目标。
  • 优秀管理者都是营造氛围的高手
    • 《实话实说》栏目，崔永元营造团队氛围：任何事情都要争第一。 《亮剑》电视剧，李云龙营造团队氛围：独立团从来不落下一个一个兄弟。 海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆；（2）允许员工恋爱；（3）为员工父母发工资：（4）给离职员工发津贴。
    • 管理者营造氛围时，应当更多地关注员工内心的需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们通入团队。 如果仅仅是片面地追求利润，不是真心对待员工，没有表现出足够的诚意，效果可能适得其反。
• 第三章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
  • 设定明确的团队愿景
    • 在新时代的环境下，管理能力的突出表现在于营造氛围，让工作变得有趣。具体而言就是，将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程。
    • 组建优秀的团队，第一步就是设定宏大的企业愿景，这个愿景必须清晰而具体，并且足够强大，绝不仅仅局限于企业团队这个小领域， 而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。
    • 《指数型组织》：要想打造一个指数型组织，设定一个远大的愿景十分重要，而且这个愿景一定要夸张一些，宏大一些。 指数型组织的核心就是撬动“杠杆资产”。企业通过共同的企业愿景，不仅使得每名员工都会感觉企业与自己有关， 社会上的其他人也会觉得这个企业与自己有关，并愿意为企业提供更多的帮助。
    • 如果企业要树立宏大的企业愿景，最好的方式就是全员参与。
  • 制定清晰的游戏规则
    • 游戏的前提是，规则清晰，人人遵守。
    • 将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而且职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。 在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等需要不断提升。
  • 建立及时的反馈系统
    • 在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切的联系。及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情。
    • 腾讯的“发奖文化”。
    • 现代人对同伴评价的重视其实来源于原始祖先，原始人最在乎的就是同伴的评价。所以，团队的领导者需要了解人性，那就是每个人的 内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中生活和工作的人，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。
    • 及时反馈是工作流程中的一个重要的方面，管理者对团队成员的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本省的肯定， 并能为员工未来指明方向。
  • 自愿参与的游戏机制
    • 游戏的最后一个特点就是：自愿参与、随时退出，不存在强迫性.员工是自由的。管理者需要认识到，员工是自由的。 他可以来，也可以走；来是因为自愿，若伤害了这种意愿，员工注定工作不能长久。
    • 企业可以与员工质检建立起联盟体系。
      • 1、找到自愿参与的人
      • 2、为员工设立期望值
      • 3、用协议时刻提醒员工
• 第四章 理清关系，打造一致性团队
  • 团队就是“球队”，目标就是“赢球”
    • 团队不是家，参见《联想不是我的家》
    • 团队的存在就是达成使命，需要每个成员勠力同心。管理者对于团队中不太积极的成员做出处理时，仍然是为了团队更好的发展
    • 打造团队的一致性，怎么强调都不过分。任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队好好时机。
    • 1、员工离职时：“该离职员工的工作能力很强，但是他的工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，所以我们选择让他离开。”
    • 2、发奖金时：“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖赏”
  • 把要员工做的事，变成他自己要做的事
    • “三级火箭”管理体系
      • 1、强化员工为自己工作的观念
      • 2、用共同的目标管理
      • 3、适度、有效授权。
  • 前员工是熟人，而非路人
    • 1、给现有员工的示范作用
    • 2、卫维护企业的口碑
    • 3、为企业带来新的发展机遇
      • ①建立前员工联盟
      • ②投资创业员工
• 第五章 用目标管人，而不是人管人
  • 企业管理，说到底是目标管理
    • 团队的目标包含三大类型
      • 1、方向型目标
      • 2、过程型目标
      • 3、理性型目标
  • 目标管理的四大难题
    • 1、成员参与度不够，执行积极性不高
      • 解决措施：全员共同参与。
        • ①整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
        • ②在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
        • ③管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
        • ④必须确认这个目标是对方都认可的。
    • 2、资源匮乏
    • 3、目标拆分不合理
    • 4、目标总在变化
  • 明确量化的目标才是好目标
    • SMART原则：】明确具体、可量化、可接受与可实现、相关性与符合实际、有时间限制
  • 套用公式制定团队目标
    • 客观（动词+任务）&衡量（指标+目标）
    • 对于关键指标，在制定时遵循以下流程：①确定业务重点，即确定公司发展的业务。②确定业务成功的关键因素；③确定关键指标 难以用量化指标来考核的部门，它们的衡量指标一般与时间周期有关，分为3种： ①主要职能的完成情况；②对上级衡量目标的贡献；③对其他部门衡量目标的贡献
    • 目标的特征：①目标因人而异；②成员全程参与；③尽量制定可以测量的目标；④及时反馈和沟通；⑤目标灵活可变
    • 示例：动词（展现）+任务（标杆服务）+指标（客户的满意度）+目标（客户对服务的满意度达到100%）
  • 目标管理的标准化
    • 目标管理模型：①利用目标书写公式写出目标；②列出阻碍目标实现的因素；③列出可以帮助目标实现的条件：④写下个人特征；⑤列出要做的事情。
• 第六章 利用沟通视窗，改善人际沟通
  • 沟通视窗
  • 隐私象限：正面沟通，避免误解
    • 最底层的DDS（Deep Dark Secret）
      • 又深又黑的秘密
    • 中间一层：不好意思说
    • 最上一层：忘了说
      • 是指：管理者以为某些事情员工应该知道，无需多说，所谓“一切尽在不言中”。
      • 知识的诅咒：当我们对某件事非常了解、脑中存有很多专业知识时，就会转换表达方式， 以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或者难以理解，而我们自己却认为已经说的很明确了。
  • 盲点象限：利用反馈，看到自身缺陷
    • 盲点象限就是自己不知道而别人知道
    • 如果一个人有性格缺陷，那么他的盲点象限就会非常大。
    • “闻过则喜”的子路、“闻善则拜”的大禹，还可以是“闻过则问的你我”
    • 可以帮助我们解决盲点象限的ren
      • 竞争对手
      • 投诉和反馈
  • 潜能象限：不要轻视每一位员工的潜能
    • 潜能象限：自己和他人都不知道的区域
    • 例子：①佛经：即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花。 ②《论语》：朝闻道，夕可死矣。
    • 团队的管理者，不要轻视任何一名员工的能力，要尽量帮助他们激发自己的潜能， 为团队日后的发展提供源源不断的动力。当一个团队人数较少时，管理者的眼光很重要； 当一个团队人数较多时，最重要的是团队管理者需要创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。
    • 作为管理者，需要克服自己的主观意识造成的偏见，以标准化的流程公平地对待每个成员， 让每个团队成员都享有公平竞争的机会。所以管理者需要深入思考两大问题：①你是否充分调动了员工的积极性？ ②你是否为员工能力的提升提供了很好的规划和培训？
    • 《高绩效教练》的核心思想：让团队中的80%的人都能得到80分。
  • 公开象限：让员工尊重你而不是怕你
    • 公开象限就是我们知道并且他人也知道的区域。
    • 好处是：社会影响力打，人们会产生信任感。 坏处是：没有隐私。
    • 在团队管理中，个人工作的进程，就是公开象限不断被放大的过程； 一个人可以通过扩大自己公开象限增强自己再团队中的可信度。
    • 如何增大自己的公开象限？
      • 1、将隐私象限转化为公开象限： 将自己不好意思说或者是忘记说的内容向员工做自我揭示； 注意形象和距离2方面的问题。
      • 2、将盲点象限转化为公开象限： 恳请反馈。如，客户反馈。
• 第七章 学会倾听，创建良性的交流通道
  • 用心倾听，建立员工的情感账户
    • “兼听则明”，善于倾听也是管理者的重要的品质之一。
    • 通过认真倾听的方式，管理者与员工可以建立起情感账户；之后，管理者由于某件事情批评员工的时候， 员工就不容易轻易生气，反而觉得是管理者真心为他好，这种批评可以接受；此时，管理者就建立起了“骂人的资本”。
    • 倾听不是被动的等待，倾听更是一个接受对方信息的过程。善于倾听的人可以将对方的表达出来的以及未表达出来的 信息尽可能接受，提升双方的沟通效率，建立彼此间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。
    • 倾听的3个步骤
      • 1、深呼吸：保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上；专注于当前的事实而非情绪。
      • 2、提问：提问不只是证明你在听，在倾听中提问，会让对方感到尊重，更容易赢得信任； 姿态优美不是最重要的，重要的是实时反馈。
      • 3、复述：对倾听的结果有一个确认的过程，那就是复述。 沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%。 剩余的80%在被倾听者接收后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%。 实际上，真正被倾听者理解消化的只有40%。等员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%。
  • 肢体动作比语言更重要
    • 日常交流沟通过程中，语言传递的信息只占7%，其他诸如声调、表情等占到93%。
    • 人们已知的信息交流方式分为3种：
      • 1、书面语言
      • 2、口头语言
      • 3、肢体动作
    • 管理者沟通时需要避免的错误
      • 1、无精打采
      • 2、夸张的手势或者点头
      • 3、谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
      • 4、交叉双臂或紧握拳头
      • 5、言语和面部表情不一致
      • 6、避开双方目光
      • 7、过于强烈的眼神接触
      • 8、转动眼珠
      • 9、皱眉或其他不开心的表情
  • 用认同化解对方的失控情绪
    • 管理者在倾听时，经常会碰到对方情绪失控的情况。此时，更有效的处理方式是：反映情绪。 反映情绪是指在对方情绪出现波动时，通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。 最好的办法就是通过一系列的封闭性问题，千方百计地让他说“是”。 例如：“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，对吗？”
• 第八章 及时反馈，让员工尊重你、信任你
  • 不要用绩效考核代替反馈
    • 在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。 就是一年下来你都没有说我哪里做的不好，结果年底考评你告诉我不合格。
    • 企业用绩效考核来代替反馈，最后的结果很有可能适得其反。 作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成任务，做好平日的辅导， 而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从。 绩效考核是反馈的一部分，绩效考核的结果可以从两方面解读： 一方面是员工的工作表现，另一方面是管理者的工作成果。 员工工作表现不佳，意味着管理者的工作成果也有瑕疵。
    • 员工i对于指导和反馈，是非常迫切需要的。员工需要通过反馈总结过去。指导未来， 管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终一致。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。 途径就是通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。自律性与自尊心是正相关的关系。
  • 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
    • 反馈的类型
      • 1、正面反馈：也叫做鼓励性反馈。（表扬）
      • 2、负面反馈：也叫做纠正调整式反馈（批评）
    • 推理阶梯的全过程
      • 1、收集数据。大量信息，是产生推理的基础。
      • 2、选择性接收数据。“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。
      • 3、赋予意义，得出结论，采取行动。我们做出决定之前，一定要问一下自己： 这有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此。管理者最重要的作用就是 认识到每个人看待事情的角度不同，所处的情境和情绪不同，都容易在认知上出现偏差。 管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”
  • 通过正面反馈，引爆你的团队
    • 现在的员工，对于工作环境的重视甚至超越了对于薪资的重视。
    • 正面反馈的三个层次
      • 1、零级反馈：无动于衷。 这是完全无效的管理方式，对员工的工作不仅不会产生任何促进作用，反而容易让其消极怠工。 无动于衷之所以可怕，最根本的原因是人的群居性。这是人类的本性，每个人在做任何事情时， 都希望得到来自群体的反馈和认可，没有人可以免俗。只有得到周围的认可，他才会觉得有安全感，有归属感。
      • 2、一级反馈：给予表扬。 公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。
      • 3、二级反馈：表扬他并告诉他原因。 管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。 塑造员工行为的最佳的时机是员工做对事情的事情，及需要加强正面反馈的时候。 给员工正面反馈的另一个作用是，为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也会让团队陷入一盘散沙的境遇。
  • 负面反馈时，对事不对人
    • 错误的负面反馈模式：“三明治式”反馈模式
      • ①表扬员工平时工作做的不错。
      • ②指出员工在现阶段工作中存在的问题。
      • ③告诉员工改进之后会达到的成就
    • “三明治式”反馈模式的缺点
      • 员工会有选择性地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛之脑后。更有甚者，由于管理着批评的语言婉啭晦涩，员工甚至不知道这是负面反馈。
    • 正确的负面反馈的四大流程
      • 1、准备事实：准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期
      • 2、谈话
        • ①设定情境
        • ②给予反馈
          • 标准化工具：BIC（Behavior Impact Consequence）事实影响结果
        • ③鼓励和倾听
        • ④商讨改变
          • 这一环节，要让员工更多地发表自己的意见；他才会愿意去执行自己承诺的改变；谈话后，要将谈话的成就感归功于员工，而非自己。
      • 3、行动总结
        • 只有将反馈结论落实到具体行动上，谈话的内容才能落地，而不是仅仅停留在口头上。
      • 4、跟进计划
• 第九章 有效利用时间，拒绝无效努力
  • 把时间用在关键要务上
    • 作为团队的管理者，我们需要跳出'瞎忙的怪圈，时间要用在全局规划、解决根本问题上。 管理则要做的是通过培养员工去解决具体问题，将自己从“瞎忙”中解放出来。 领导者在团队中的作用就是：找准关键要务。 数据统计表明：高效的职业经理人70%的时间都在做重要不紧急的事情。
  • 告别气氛沉闷、效率低下的会议
    • 头脑风暴的流程： ①要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。 ②先不要着急发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法写下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间。 ③各自陈述。把自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中，其他人有时尽完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。
  • 如何正确又高效地做决策
    • 六顶思考帽
      • 1、白色思考帽。中立而客观。需要集中精力于客观的数据和事实。需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。
      • 2、绿色思考帽。代表茵茵芳草，象征蓬勃生机。寓意创造力和想象力，具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。需要用跳跃性思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新点子。
      • 3、黄色思考帽。黄色代表价值与肯定。需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。需要用乐观积极性思维方式，说出项目的好处一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，尤其是持反对意见的人。
      • 4、黑色思考帽。要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能遭遇的损失。
      • 5、红色思考帽。表现自己的情绪，表达直觉、感受、预感等。需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。
      • 6、蓝色思考帽。负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。
    • 团队会议时，六顶思考帽的作用
      • 1、达成共识
      • 2、决策质量高
      • 3、会议气氛融洽
      • 4、执行有效