导图社区项目管理的99种工具、技术及方法

项目管理的99种工具、技术及方法

项目管理的99种工具、技术及方法，PMP中的管理工具、技术和方法的精华归纳和总结，已经不止99种。

编辑于2022-05-06 17:38:29

工具和技术

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项目管理中的99+种工具、技术及方法

人际关系

冲突管理

相关方分析

兴趣权利所有权知识贡献

开展相关方分析，确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的状态

偏差分析

偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

假设情景分析

假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）

假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准

迭代燃尽图

这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作

它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差

回归分析

该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效

信息管理

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联络

可以有效促进简单明确的显性知识的分享

知识管理

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识

变更控制工具

识别配置项记录并报告配置项状态进行配置项核实与审计识别变更记录变更做出变更决定跟踪变更

观察和交谈

直接察看个人在各自的环境中如何执行工作和实施流程

产品分析

用于定义产品和服务包括针对产品或服务提问并回答以描述要交付的产品的用途特征

系统交互图

范围模型的一个例子它是对产品范围的可视化描绘显示业务系统（过程设备计算机系统）及其他人和其他系统（行动者）之间的交互方式

原型法

实际制造预期产品之前先造出该产品的模型并据此征求对需求的早期反馈

分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理

WBS分解步骤

识别和分析可交付成果及相关工作

确定WBS的结构和编排方法

自上而下逐层细化分解

为WBS组成部分制定和分配标识编码

核实可交付成果分解的程度是否恰当

滚动式规划

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作

它是一种渐进明细的规划方式适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划

紧前关系绘图法

紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术用节点表示活动用一种或多种逻辑关系连接活动以显示活动的实施顺序 4种模式

完成到开始FS

完成到完成FF

开始到开始SS

开始到完成SF

提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动紧后活动可以提前的时间量

滞后量是相对于紧前活动紧后活动需要推迟的时间量

类比估算

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

参数估算

参数估算是一种基于历史数据和项目参数使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术

三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险可以提高持续时间估算的准确性

三个参数

最可能时间

最乐观时间

最悲观时间

三角分布 cE = (cO + cM + cP) / 3

贝塔分布 cE = (cO + 4cM + cP) / 6"

自下而上估算

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算

进度网络分析

PERT网络是一种类似流程图的箭线图它描绘出项目包含的各种活动的先后次序标明每项活动的时间或相关的成本

对于PERT网络项目管理者必须考虑要做哪些工作确定时间之间的依赖关系辨认出潜在的可能出问题的环节

借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果

关键路径法

"关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期确定逻辑网络路径的进度灵活性大小

这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下沿进度网络路径使用顺推与逆推法计算出所有活动的最早开始最早结束最晚开始最晚法完成日期"

资源优化

资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术

资源平衡

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术

资源平滑

对进度模型中的活动进行调整从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

进度压缩

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下缩短或加快进度工期以满足进度制约因素强制日期或其他进度目标

赶工

通过增加资源以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术

快速跟进

一种进度压缩技术将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

成本汇总

先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

完工尚需绩效指数

完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

测试与检查的规划

在规划阶段项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标

资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出

历史信息审核

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算

融资

融资是指为项目获取资金

确定和整合依赖关系

四种依赖关系

强制依赖

选择依赖

内部依赖

外部依赖

可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系

强制性依赖关系强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关

选择性依赖关系选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建

外部依赖关系外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内

内部依赖关系内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

审计

审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程

决策

可用于过程的决策技术包括：

投票

可用性评估

成本估算

能力

经验

知识

技能

态度

国际因素分析

多标准决策分析

独裁型决策制定

多标准决策分析工具（如优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序

问题解决

识别问题

定义问题

识别根本原因

生成可能的解决方案

选择最佳解决方案

执行解决方案

验证解决方案的有效性

调差

分析

解决

检查解决方案

问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法

检查

检查是指开展测量审查确认等活动来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准

检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等

检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准

引导

引导与主题研讨会结合使用把主要相关方召集在一起定义产品需求

研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异

面向 X 的设计

面向 X 的设计 (DfX) 是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性

质量改进方法

质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决

最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具

计划 — 实施 — 检查 — 行动（PDCA戴明环）

六西格玛

测试/产品评估

测试是一种有组织的结构化的调查旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息

培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动

预分派

预分派指事先确定项目的实物或团队资源

虚拟团队

虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性

组织理论

组织理论阐述个人团队和组织部门的行为方式

集中办公

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力

认可与奖励

在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励

个人和团队评估

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势

沟通方法

沟通方法的选择应具有灵活性，以应对相关方社区的成员变化，或成员的需求和期望变化

沟通技术

共享门户（网站）视频会议音频会议电子邮件/聊天软件

沟通胜任力

经过裁剪的沟通技能的组合有助于明确关键信息的目的建立有效关系实现信息共享和采取领导行

反馈

反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息

非口头技能

通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思

演示

演示是信息和/或文档的正式交付

沟通需求分析

分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值

项目管理信息系统 PMIS

项目管理信息系统包括

进度计划软件

有助于规划组织和调整活动顺序插入逻辑关系提前和滞后值以及区分不同类型的依赖关系

电子项目管理工具

电子沟通管理

社交媒体管理

工作授权系统

配置管理系统

信息收集与发布系统

以及进入其他在线自动化系统的界面

自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能

项目报告发布

"项目报告发布是收集和发布项目信息的行为项目信息应发布给众多相关方群体应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节"

广告是就产品服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通

专家判断

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人

项目章程

项目章程记录了高层级的项目描述和边界、高层级的需求和风险

提示清单

提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单

风险分类

"项目风险可依据风险来源（如采用风险分解结构 [RBS] 受影响的项目领域（如采用工作分解结构 [WBS]以及其他实用类别（如项目阶段、项目预算、角色和职责）来分类确定哪些项目领域最容易被不确定性影响"

RBS

WBS

索赔管理

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔

基本规则

根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与

投标人会议

"投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）

是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待"

不确定性表现方式

要开展定量风险分析，就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型，并为之提供输入

威胁应对策略

上报

如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略

规避

风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响

转移

转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响

减轻

风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响

接受

风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施

机会应对策略

上报

如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略

开拓

如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略

分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益

提高

提高策略用于提高机会出现的概率和（或）影响

接受

接受机会是指承认机会的存在，但不主动采取措施

应急应对策略

可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施对于某些风险如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号那么就应该制定仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划

敏捷发布规划

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴

整体项目风险应对策略

规避

如果整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用规避策略

开拓

如果整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用开拓策略

转移或分享

如果整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对，就可能需要让第三方代表组织对风险进行管理

减轻或提高

本策略涉及变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性

接受

即使整体项目风险已超出商定的临界值，如果无法针对整体项目风险采取主动的应对策略，组织可能选择继续按当前的定义推动项目进展