01-战略与战略管理

注册会计师 公司战略与风险管理 第一章 战略与战略管理思维导图，包括：第一节﹐公司战略的基本概念；第二节公司战略管理。

第一章 战略与战略管理

• 第一节 公司战略的基本概念
  • 一、与战略相关的几个概念（★★）
    • （一）内涵概念——战略
      • 1.传统概念（波特）
        • “……战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”
        • 传统概念的属性为计划性+全局性+长期性，关注终点+途径。
      • 2.现代概念（明茨伯格）
        • “一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。
        • 现代概念的属性为风险性+应变性+竞争性，只关注途径（因为企业自身也不知道或无法掌握路径的终点）。
      • 3.综合概念（汤姆森）
        • “战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。”
        • 综合概念关注事先计划+突发应变，即先制定一个策略计划，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况下不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。
    • （二）外延概念之一——使命
      • 公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：
      • 1.公司目的
        • （1）公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。（立命之本）
        • （2）组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。
          • ①营利组织（如企业）：首要目的是为其所有者带来经济价值，其次是履行社会责任。（企业价值为先）
          • ②非营利组织（如红十字会）：首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。（社会价值为先）
      • 2.公司宗旨
        • （1）公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。
        • （2）公司宗旨反映出企业的定位。
      • 3.经营哲学
        • （1）经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。
        • （2）经营哲学影响着公司的经营范围和经营效果。例如，若公司倡导保护生态环 境，则通常不会选择从事皮毛制品行业。
      • 注意：使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向（现代概念的具体体现）。
        • 命题角度：使命三个方面的辨析。这是客观题的常考点，同学们需结合关键词进行辨析。
        • （1）公司目的：关键词是立命之本（营利）；
        • （2）公司宗旨：关键词是经营范围；
        • （3）经营哲学：关键词是价值观、信念、行为准则。
    • （三）外延概念之二——公司的目标
      • 1.概念
        • 1）公司目标是公司使命的具体化。它不是一种抽象的概念，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。
        • （2）公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的业务使命转换成明确具体的业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的目标。
        • （3）目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标。其中，各个单元的目标必须与整个公司的目标相匹配。
      • 2.两种目标体系
        • （1）财务目标体系——获取良好的财务业绩，包括：市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、现金流以及公司的信任度（例如，授信额度）等。
        • （2）战略目标体系——获取良好的战略业绩，包括：获取足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争力，抓住诱人的成长机会等。
      • 3.两个时间维度
        • 财务目标体系和战略目标体系都应该从短期和长期目标两个维度体现出来。
        • （1）短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果；
        • （2）长期目标体系主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态。
  • 二、公司战略的层次（★）
    • （一）总体战略（公司层战略）
      • （1）在大中型企业中，特别是经营多项业务的企业中，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源（企业级），使各项经营业务相互支持、相互协调。
      • （2）公司层战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
    • （二）业务单位战略（竞争战略）
      • （1）业务单位战略是公司战略（包括企业目标、发展方向和措施）的具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
      • （2）业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用（业务单位级）。
      • 注意：
        • （1）只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义（此为教材观点）。
        • （2）业务单位战略是企业在市场中直面竞争对手进行厮杀，如何克敌制胜的战略。
    • （三）职能战略
      • （1）职能战略主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D.、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源（职能部门级），为各级战略服务，并提高组织效率。
      • （2）各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，因而难以归纳出一般性的职能战略。
      • （3）在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义（注意有两层含义）。
        • ①首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性；
        • ②其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。
    • 命题角度：公司战略三个层次的辨析。
      • 这是客观题常考点，同学们需要辨析不同的战略层次，抓住关键词，不要落入陷阱。
      • （1）战略层次辨析的关键词总结。
        • ①公司层战略/总体战略：选择可以竞争的经营领域、企业级的资源配置；
        • ②业务单位战略/竞争战略：在各自的经营领域竞争、业务/经营单位级的资源配置；
        • ③职能战略：企业内部的资源配置、协同作用。
      • （2）解题技巧。
        • 不要看到“竞争”就选“竞争战略/业务单位战略”，一定要看清描述。
        • ①如果落脚点是“经营领域”（如，选择企业可以竞争的经营领域），则应当是总体战略；
        • ②如果落脚点是“竞争”（如，针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争），则是竞争战略/业务单位战略。
• 第二节 公司战略管理
  • 一、战略管理的内涵及特征（★）
    • （一）内涵
      • 企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
    • （二）特征
      • 1.综合性
        • （1）战略管理的对象不仅包括研究开发、生产、人力资源、财务、市场营销等具体职能，还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司层战略。（对应战略的三个层次）
        • （2）战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动。（所有部门）
      • 2.高层次
        • （1）战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理，它是一种关系到企业长远生存发展的管理。（高瞻远瞩）
        • （2）战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施。（高管，并注意教材的观点是“必须”）
      • 3.动态性
        • 战略管理需要适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更。
  • 二、战略管理过程（★）
    • （一）战略分析——你在哪
      • （1）外部环境分析：宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析。
      • （2）内部环境分析：企业的资源与能力分析、价值链分析和业务组合分析。
    • （二）战略选择——要去哪
      • 1.可选择的战略类型
        • （1）总体（公司层）战略：发展战略、稳定战略、收缩战略。
        • （2）业务单位（竞争）战略：基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略。
        • （3）职能（职能层）战略：市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、采购战略、人力资源战略、财务战略。
      • 2.战略选择过程
        • （1）制订战略选择方案（战略制定方法）：自上而下、自下而上、上下结合。
          • 提示：以上三种方法的主要区别在于在战略制定中对集权与分权程度的把握不同。
        • （2）评估战略备选方案：
          • ①适宜性标准：考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势；是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；是否有助于企业实现目标。（SWOT）
          • ②可接受性标准：考虑选择的战略能否被企业利益相关者接受。
          • ③可行性标准：评估战略收益、风险和可行性分析的财务指标。
        • （3）选择战略：依目标（最有利方案）、提上级（例如国企、集团公司）、请专家（客观）。
    • （三）战略实施——怎么去
      • 战略实施要解决以下几个主要问题：
      • （1）调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位。
      • （2）推进企业文化的建设，使企业文化成为实现公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及调动企业员工积极性促进战略实施的保证。
      • （3）运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程，及时发现和纠正偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续提升。
      • （4）采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施。
      • （5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。
  • 三、战略创新管理（★★★）
    • （一）战略创新
      • 1.含义
        • 企业战略创新是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。
      • 2.与创新相关的概念辨析
        • （1）“变革”与“创新”——有无新的构想。
          • ①变革：企业转化成新的状况和不断变化的过程，在这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想；
          • ②创新：产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程。
          • 提示：创新一定带来变革，但变革未必带来创新。
        • （2）“发明”与“创新”——是单独的行为还是一系列活动。
          • ①发明：将充满智慧的新创意转化为有形的产物（例如一件产品、一个流程、一种模式）；
          • ②创新：不是一种单独的行为，而是对新创意的产生、开发、实施和获取过程所涉及的所有活动（创新是一个过程）。
          • 提示：发明仅是创新过程的一个环节，发明可以不产生收益，但创新要能被应用、产生经济效益。
    • （二）战略创新的类型
      • 英国学者蒂德和贝赞特（Tidd J.&Besant J.）采用4Ps法说明战略创新的几种类型。
      • • 注意：上述四种创新类型经常交织在一起，其界限并不十分清晰。例如：
        • （1）一艘喷气式海洋渡轮：产品创新+流程创新；
        • （2）将咖啡和果汁这样的饮料重新定位为高端产品：定位创新+范式创新；
        • （3）文艺演出“人物山水”，将歌舞与风景结合在一起，启用乡村百姓担任
        • 主要演员，让观众更直观地体验到“人物山水”是真正从山水和农民中“降生”的艺术，其独特的设计使得一场文艺演出成为当地旅游的经典品牌：产品创新+流程创新+定位创新+范式创新。
      • 命题角度：战略创新类型的辨析与案例分析。
        • 本章高频考点，无论是客观题还是主观题，均有很高的可考性，但整体难度不高。帮助同学们总结几个应对技巧：
        • （1）若出现在客观题中，通常以多项选择题形式考查，技巧是：
          • ①如果出现产品创新，有可能也会涉及流程创新；
          • ②如果出现定位创新，有可能也会涉及范式创新；
          • ③如果产品创新和定位创新同时发生，那便意味着该题目有可能全选。
        • （2）若出现在主观题，技巧是：
          • ①基本 原则 ： “创 新 ” 意 味 着 现在 做 的 与 过去 做 的 不一 样了，所以体现“差异性”的表述则为创新，如“与××不同”“然而”“摒弃了××做法”等；
          • ②产品创新是面向用户的创新，流程创新是企业内部的创新，这两者的关键词通常是“自研”“研发”“凭借新技术”等；
          • ③定位创新通常指的是产品的市场定位发生改变，但产品依然还是原来的那个产品，关键词通常就是“定位”二字；
          • ④范式创新有两种含义，其一是思维模式（关键词如“领导者的经营思想、管理理念”）的改变，其二是商业模式（关键词如“盈利模式”）的改变；
            • 提示：盈利模式并不等于盈利能力，前者属于因，后者属于果，但此因并不一定带来此果，所以在做题时，如果看到某企业盈利能力增强，并不能直接对应“范式创新”，还需充分判断。
          • ⑤定位创新本身就意味着“思维模式”的变化，因此从答案的角度，定位创新对应的案例内容通常也适用于范式创新。
    • （三）探索战略创新的不同方面 （开展创新决策所需考虑的四个方面）
      • 1.创新的新颖程度——渐进性还是突破性
        • • 说明：
            • （1）大部分时候，企业创新是以渐进的方式进行的，在本质上遵循“做得更好”的思路进行产品或流程改进。
            • （2）对于许多行业而言，颠覆性变革的发生可能不是一次而是多次，涉及不同时期的技术、市场和参与企业。
      • 2.创新的基础产品和产品家族
        • 要使持续的创新达到理想的效果，途径之一是借助“基础产品”或“产品家族”这一概念。这种方法的基本思路是，依托一个稳健的基础产品或可以扩展的产品家族，为创新提供一定范围的延展空间。
          • 举例：小米公司围绕其核心主业手机业务，建成了全球最大的消费类万物互联平台（也连接了多家公司，构成生态链），连接超过1亿台智能设备，构建起手机配件（如耳机、移动电源）、智能硬件（如净化器、无人机）、生活消费（如牙刷、行李箱）产品三层产品矩阵（其他生态链中的企业与小米共享客群与渠道）。小米公司也从一家手机厂商发展成为一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业，这就是小米的平台战略或生态战略。
      • 3.创新的层面—— 组件层面还是架构层面
        • （1）总体要求：成功的创新要求管理者能够掌握和使用关于组件的知识，也要掌握如何将这些组件组合在一起的架构的知识。
          • 举例：对于飞机制造来说，组件层面上的改变也许包括采用新的金属或者复合材料来制造机翼，或者使用新的电子控制系统来取代控制线或液压装置。但是如果在系统架构层面上对于如何连接机翼、控制系统和推动系统等知识不做更新，组件层面的这些创新可能很难实现。
        • （2）如何实现架构层面的创新：通过技术融合，将分散的产品创新融合成整合性的解决方案。
          • 举例：家庭自动化产业——计算机技术、通信技术、工业控制和初级机器人技术的融合使得新一代的住宅系统拥有了整合娱乐、环境控制（暖气、空调和灯光）和通信功能的可能性。
      • 4.创新的时机——创新生命周期
        • 阿伯内西（Abernathy W.）和厄特巴克（Utterback J.）开发了创新生命周期模型来描述创新模式的三个不同的发展阶段。
    • （四）战略创新的情境（成功的战略创新赖以实现的关键情境）
      • 1.建立创新型组织
        • 创新型组织的组成要素
          • 共同使命、领导力和创新的意愿
            • 明确阐述共同的使命感；延伸战略目标——“高管层的承诺”
          • 合适的组织结构
            • 关键问题是在“有机的”（适合快速变革的环境，例如电子或生物技术产业）和“机械的”（适合稳定的环境，例如食品包装行业）模式之间找到恰当的平衡；环境越不确定、越复杂，越需要采用灵活的结构和流程（有机的、跨职能），而在成熟产业则采用机械的组织形式
          • 关键个体
            • 组织发起者（确信创新的潜力）、发明者/团队领导者（关键技术知识的来源）、技术把关人员（信息中枢、知识管理）和其他角色（如项目经理、商业创新者）赋予创新活力或促进创新
          • 全员参与创新
            • 参与整个组织的持续改进活动
          • 有效的团队合作
            • 适当地使用团队（在本部门、跨职能和组织间）来解决问题，需要在团队选择和建设上给予投入
          • 创造性的氛围
            • 信任和开放性、挑战和参与、组织松弛度、冲突和争论、风险承担、自由
          • 跨越边界
            • 外部导向意识（即对来自外部的刺激保持开放），首先体现为强化对组织内部和外部的顾客和终端用户，更需要与形形色色的利益相关者（如供应商、合作者、竞争者、产业集群、合作学习俱乐部等）建立联系
      • 2.制定创新的战略
        • 蒂德和贝赞特提出如下关于公司战略与创新之间关系的核心观点：
        • （1）企业特定的知识，包括探索知识的能力，是企业在竞争中取得成功的本质特征。
        • （2）公司战略的本质特征应该是一种创新战略，其目的就是积累这种企业特定的知识。
        • （3）一种创新战略必须能够应对外部复杂的千变万化的环境。
        • （4）内部结构和过程必须与可能的冲突性需求保持平衡：
          • ①在技术领域、业务职能和产品部门中识别并开发专业知识；
          • ②通过对技术领域、业务职能和产品部门进行整合来探索专门知识。
    • （五）创新管理的主要过程
      • （1）搜索阶段——如何找到创新的机会；
      • （2）选择阶段——要做什么以及为什么；
      • （3）实施阶段——如何实现创新；
      • （4）获取阶段——如何获得利益。
  • 四、战略管理中的权力与利益相关者（★★）
    • 权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施和其各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。
    • （一）企业主要的利益相关者
      • 1.内部利益相关者及其利益期望
      • 2.外部利益相关者及其利益期望
    • （二）企业利益相关者的利益矛盾与均衡
      • 1.投资者与经理人员的矛盾与均衡
        • （1）鲍莫尔“销售最大化”模型。
          • ①矛盾：一方面，经理总是期望企业获得最大化销售收益（图名），而股东追求的目标是利润（包括红利）的最大化（图利）。另一方面，销售最大化时的利润并不一定能满足股东对红利的需求以及资本市场的需求；利润最大化时的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力（即不一定是销售最大化）。
          • ②均衡：各方利益均衡的结果是企业可能在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出量反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。
        • （2）马里斯的增长模型。
          • ①矛盾：企业经理人员的主要目标是公司规模的增长，但这将受到那些分享某些共同利益的股东们的利益的制约。
          • ②均衡：由于市场评价、兼并的风险和其他共同利益，经理与股东利益均衡的结果可能会使企业的增长率确定在双方都可能接受的一个区域内。
        • （3）威廉姆森的管理权限理论。
          • ①矛盾：经理们力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。这主要体现在三个重要变量中：雇员开支（雇用人员的数量和质量）、酬金开支（支出账目、高质量办公服务等）和可支配的投资开支（超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的投资）。
          • ②均衡：经理们必须有一种非同寻常的理性，经理们必须把他们的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开来。
      • 2.企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡（列昂惕夫模型）
        • （1）矛盾：员工追求工资收入最大化（工会出面谈判）和工作稳定（企业决定）；而企业追求利润最大化，就要选择最佳就业水平，在工资水平的约束下以实现企业利润最大化。
        • （2）均衡：企业员工与企业讨价还价的博弈结果将在一条直线上实现均衡，而最终均衡点更偏于哪一方的利益，要取决于双方讨价还价的实力大小。
      • 3.企业利益与社会效益的矛盾与均衡
        • （1）矛盾：企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。“社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益相关者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面：
          • ①保证企业利益相关者的基本利益要求。
          • ②保护自然环境。例如，处理好与企业生产有关的污水、有毒废料和一般废料；制定安全政策，减少可能引起灾难性环境问题的事故；珍惜稀缺资源等。
          • ③赞助和支持社会公益事业。
        • （2）均衡：企业如何对待社会效益，被称为“商业伦理”问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。这不仅涉及企业外部利益相关者的利益或期望能否得到满足，而且也涉及企业的长远目标能否实现以及一个社会的均衡发展问题。
      • 4.各利益相关者利益博弈总结（集大成者）
        • （1）矛盾：西尔特（Cyert R.M.）和马奇（March J.G.）的论述可作为对以上各利益相关者利益博弈的总结。他们认为，企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望（相对于不组成该企业时的情况），从而使企业幸存下来。
        • （2）均衡：企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值，这就是所谓的“组织呆滞”。由于承认这种低效率，上述呆滞导致的额外“支付”由各成员分摊，这个集团才能团结一致（企业经营永远没有最优解）。
    • （三）权力与战略过程
      • 先来辨析一对概念：权力与职权——职权是权力的子集。
      • 1.企业利益相关者的权力来源
        • （1）对资源的控制与交换的权力。
          • ①利益相关者由于控制着企业所需的具体资源，而存在着许多交换权力的机会。举例：劳动者可通过增减单位时间内体力的支出；经营者可能表现不同的业绩。
          • ②但是，他们争取和保卫利益行动的有效性取决于他们所提供的资源的稀缺程度与企业对这些资源的依赖程度。举例：有卓越经营才能的经理人员可争取到数倍于普通劳动力的薪酬。
        • （2）在管理层次中的地位。
          • ①企业管理层次的不同地位使得处在层次高的位置上的人比处于层次低的位置上的人拥有更多的正式权力。
          • ②由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：
            • a.法定权（我做的决策你要服从，来源于对奖励或惩罚的行使）；
            • b.奖励权（为了获得奖励，下属主动执行命令——积极且长期的关系）；
            • c.强制权（或惩罚权，为了避免惩罚，不得不服从命令——敌对且短期的关系）。
        • （3）个人的素质和影响。
          • 个人的素质和影响是一种非正式职权的权力的重要来源。
          • ①榜样权和专家权是个人素质和影响的重要方面，这两者比正式职权、奖励权或强制权更具有持久性。
          • ②专家权来源于对其他人或作为整体组织而言有价值的特殊知识的占有。
          • ③榜样权为那些受人尊敬的人所拥有，他们得到尊重是因为他们具有某些特殊的能力或性格特征，或是具有能保证他人服从的个人气质或形象。
          • ④榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。
        • （4）参与或影响企业的战略决策与实施过程。
          • 参与或影响企业战略决策与实施也会形成一定权力。例如，那些有机会接触决策制定人的人们可以说具有一定的权力，“能够接近那些有权力的人”本身就是一种权力来源。 举例：财务专家们经常参与企业战略决策与实施过程，这种参与实际上给了他们运用权力的机会。
        • （5）利益相关者集中或联合的程度。
          • 团结就是力量。股东、经理、劳动者影响企业决策的实力与他们自身的联合程度有关。 举例：目前通行世界的8小时工作制及法定最低工资制等，就是工人阶级坚持不懈 的联合斗争的结果。
      • 2.在战略决策与实施过程中的权力运用
        • 权力本身是战略管理过程中的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。下面介绍的是5种一般的政治性策略，代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。
        • 命题角度：利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力应用的类型辨析。
          • 利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力应用的类型辨析高频考点，通常出现在客观题中，但有一定难度。大家在实际做题时，一定要看清题干的提问是站在谁的角度，明确立场后再做答。另外，切勿想当然，仅根据字面意思来判断，很容易做错。具体来说，应对此类题目有以下2种方法：
          • 方法一：象限法——大家可以按照象限的两个维度判断。需要注意的是，该模型描述的是某一方利益相关者处理与其他相关者矛向：与其他方合作的意愿；纵向：对自身立场的坚定。
          • 方法二：关键词法
            • （1）折中：双方让步、双方都接受（积极、消极均可）；
            • （2）和解：单方让步（默认也算让步）；
            • （3）协作：双方都满足；
            • （4）对抗：迫使对方就范，通常与“和解”组合出现；
            • （5）规避：事先跑/事后跑。
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