麦肯锡结构化战略思维

麦肯锡结构化战略思维的读书总结，涵盖了背景及学习目的、结构化战略思维的含义、基本、四大原则、十大习惯等。

麦肯锡结构化战略思维 如何想清楚、说明白、做到位

• 背景及学习目的
  • 食物金字塔
  • 如何看懂营养成分表
  • 记录一周菜谱
• 结构化战略思维是什么？
  • 概念划分
    • 结构化
    • 战略
      • 战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。
  • 两种思维模式
    • 专业思维模式
      • 自下而上的方法
    • 战略思维模式
      • 自上而下的方法
• “结构化战略思维”的基本
  • MECE 原 则
    • a. 要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准。
    • b. 子分类相互独立无重叠；
    • c. 子分类加起来穷尽全部可能。
  • 结构化拆分-“切”
    • “切”问题的方法
      • 公式法
      • 子目录举例法
      • 流程法
      • 逻辑框架法
      • 可以叠加使用
        • 案例：我们从小在学校里受过的教育都是由浅入深，由易到难，学习知识也是有一个层层递进的过程的，对应我们现有的讲解服务，讲解是环环相扣，没有学习公司的基本概况，历程发展的相关内容就无法对应，没有历程发展的相关铺垫，广联达的数字化技术成果就无法理解，进而对于数字体验馆的相关案例分析无从下手。这种知识学习的过程，是自下而上的，要由最底层的铺垫开始倒推到深层的理论分享，逐渐的，才能基本胜任这个岗位。所以，这也让我们在思考问题的时候更喜欢从具体细节出发去思考，而不是先从抽象层开始思考。
    • 单一维度到多维度的飞跃
      • 多维图谱
      • 第一步： 是列出核心的维度
      • 第二步： 找出3~5个关键维度再进一步审视
• 结构化战略思维四大原则
  • 数字说话
    • 数字
      • 数码化
      • 数据化
    • 逻辑
  • 洞见优于表象
    • 寻找洞见的方法
      • 寻求洞见也贯穿新麦肯锡 五步法的全过程
      • 1）寻找数字中的规律和趋势
      • 子主题
      • 2）寻找极端的数字及其含义
      • 3）对比参照数据并分析差异
      • 4）寻求其他相关信息
      • 5）推演并提炼洞见
    • 洞见现行
      • 关于洞见的商务交流规则是，洞见先行。无论哪种呈现形式，一 定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论 点。
        • 案例：刘总陕建集团陈宝斌部长交流内容梳理
  • 行为准则
  • MECE原则
  • 假设为前提
    • 结构化战略思维方法论的核心原则
    • 需要在组织内部体系化支持
      • 组织
        • 扁平化管理
      • 流程
        • 提出假设
        • 验证假设
        • 闭环
      • 文化
        • 对事不对人
  • 方法论
• 下一轮读书重点学习部分
• 结构化战略思考的十大习惯
  • 1、反对的责任
    • 如果你有不同想法或掌握关键数据却迫于各种压力沉默不语，是一种重大失职
  • 2、解决正确的问题
    • 在着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误
  • 3、下一层的细节
    • 追求下一层的细节是对思维深度的不断扩展
  • 4、总结提炼
    • 简洁、有力度、易于理解、可落地的解决方案
  • 5、第一天的答案
    • 要有意识要求自己在2-3小时内，形成以假设为前提的初步思路，包括调研的框架和初步假设，并与领导做初步方向性沟通
  • 6、问正确的问题
    • 在讨论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力
  • 7、分清认为和知道， 别把假设当真实
    • “认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见
  • 8、移动的时间轴
    • 移动时间轴把未来的可能性当作已知来思考
  • 9、数字和逻辑
    • 理性客观是主观臆断的对立面，任何假设到洞见都要通过数字和逻辑来验证
  • 10、知识边界
    • 对人类的认知的局限性有足够认识确认偏误：每人对支持自己主张和猜想的数据有天然的好感。自我服务偏差：习惯于把成功归因于内部因素，如能力和努力。
  • 案例二：利用已知的客户、领导需求，凭借日积月累的逻辑思维向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰分析出多种可以提升服务感知的可能性，并推测每种可能性发生的概率，充足的做好准备及预演。
• 新麦肯锡五步法
  • 是从战略项目管理和实施的视角， 提供端到端的管理战略问题解决的工具
  • 1·定义问题
    • 背 景 ①
    • 成功标准②
    • 边 界③
    • 限制条件④
    • 责任人/相关人⑥
    • 资 源 ⑦
      • 内部资源
      • 外部资源
    • 问题定义的工具箱
      • 遵循SMART原则
  • 2·结构化分析
    • “切”分①
    • 逻 辑②
      • 归纳法
      • 演绎法
  • 3·提出假设
    • 举措“头脑风暴”
    • 杜绝专家过早参与
  • 4·验证假设
    • 案头调查
    • 实际调查
      • 访谈原则和技巧
        • ①、有足够的尊重
        • ②、增值信息输入
        • ③锲而不舍/以结果为导向的态度
        • ④培养并建立长期信任关系
        • ⑤具有足够敏的感度
  • 5·交付
    • 1）交付前：从来没有过度准备
    • 2）交付时：高效的商务沟通
      • 商务沟通形式
        • 口述、文档、PPT、白板演示
      • 外部影响要素
        • 目的、时间、偏好、物理空间
      • 商务沟通3S原则
        • 严谨缜密的战略
        • 紧凑的结构
        • 专业的风格
      • 商务沟通的工具
        • 金字塔原则
        • 故事线
          • 为什么（Why）？用什么（What）？怎么解决（How）？为什么是你（Who）？多少钱（How much）？
        • SCP叙述框架
          • SCP是“规则/结构”（Structure）“行为”（Conduct）和 “业绩”（Performance）的组合
            • • SCP+I叙述框架
        • 点线大纲
      • 注意的细节
        • ①至简原则
          • 换位思考
          • 提炼
          • 清晰阐述
        • ②风格呈现