洞察问题本质 解决工作难题-2022.5-王茜

这是一篇关于洞察问题本质 解决工作难题的思维导图，主要内容有为什么决策是管理的基础、概念思维:成为高管必备的技能、IOGSMT:决策工具缩短战略和执行的距离等。

洞察问题本质 解决工作难题

• 为什么决策是管理的基础
  • 问题决定一生（常见应用场景）
    • 我现在该不该买房子，如果买，买哪里，买多大？
    • 已经36岁了，这两年必须结婚，还是再等等？
    • 手上的钱，该多少比例用于投资？投房子还是基金？
    • 目前工作总感觉那里不对劲，该不该换个工作岗位？
    • 手上有一个重要项目，两个高管只能提拔一个，该选择谁？
    • 目前公司资源投入，到底是应该租个厂房，还是直接买个地？
    • 公司要实现增长，资源（时间、钱、人）有限，投在那哪里？
      • 新地区
      • 新客户
      • 新产品
      • 新渠道
      • 老客户复购
      • 新定价
      • 新伙伴关系
    • 子主题
  • 决策的4大好处
    • 1、精进管理者的概念思维技能
      • 拉姆查兰的领导力梯队模型
        • 管理自我→管理他人（经理）→管理经理人员（总监）→管理职能部门（事业部副总）→管理事业部（事业部总经理）→管理企业（集团总裁）
    • 2、大幅提升会议的效率和质量
      • 常见会议乱象
        • a.盲人摸象：还没搞清楚问题，就开始着急提出解决建议
        • b.没有洞察本质问题，就马上针对表象问题分析原因，没有去找根因
        • c.七嘴八舌：提出很多策略，却不知道那个策略最重要、最紧急，也没有按照决策流程对很多方法进行评估
    • 3、引导管理者找到问题本质和潜在机遇，从而做出影响企业发展的最关键的决策
      • 示例：业绩如何提升？（问：现在业绩不好，主要矛盾来自于哪里？）
        • 客流量
        • 转化成交率
        • 客单价
        • 一次成交？多次成交
    • 4、激发团队的集体智慧
  • 提升决策技能的两个原则
    • 1、用心决策（建立一个好的决策氛围）
    • 2、用脑决策（一定要坚持决策流程）
  • 全局观决策技能6步法
    • 发现问题→根问题界定→根因探究→制定策略→策略评估→做出抉择
  • 常见决策场景
    • 1、遭遇重大困惑，即使尝试多种方法，依然无法破解问题
    • 2、亲力亲为，习惯给答案，自己累，下属成长缓慢
    • 3、期待激发团队创造力，协作性和行动力，为结果担责
    • 4、希望建立标准流程，提升组织和部门决策质量和效率
  • 金句
    • 1000个企业公司倒闭，85%是因为决策失误（兰德公司）
    • 100个正确行动，抵不过一个错误决策
    • 一个CEO他经营了一盘生意，就叫决策两个字（伟仕达CEO Sam）更好的决策、更好的领导等于更好的成果
    • 决策对于管理者是一种冒险，也是对判断力的一种考验（彼得德鲁克），每个管理者的首要管理技能就是决策/没有什么比正确回答了一个错误问题更加危险
    • 决策是管理的心脏，管理是由一系列的决策组成的，管理就是决策（赫伯特西蒙）
    • 问题无法解决80%的原因是我们没有发现和界定问题
    • 如果找到正确的问题，答案就自然会出现（埃隆马斯克）
    • 提问是最基本的认知元素，它用于引导人们的推理，可以说，提问是解决所有复杂问题的核心所在（D·H·Jonassen）
    • 例句：我发现我们俩想法不一样，我很好奇，你可以分享一下你这么想这么做的理由吗？
• 概念思维：成为高管必备的技能
  • 高效管理者必备的3个技能（罗伯特卡茨）
    • 专业技能
      • 你有足够的专业技能来做好你负责的工作（会计、业务、广告策划）
      • 这是一种能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力
      • 专业能力关注的是事，而非人
    • 人际交往
      • 与其他人能够一起有效开展工作的能力
      • 人际关系能力关注的是人
      • 是你能够以小组成员有效工作，并能够在你领导的团队中建立起合作的能了力
    • 概念策略技能
      • 超越任务思考，识别某决策产生的影响
      • 对复杂情况进行分析，诊断，进行抽象和概念化的技能
      • 描绘新产品将如何影响公司在市场中的地位的能力
      • 一种把企业看成是一个整体的能力
      • 也是一种对未来战略思考及执行的能力
      • 决策的成功取决于决策者与行动实施者的概念策略技能；业务各部分的有效协调整个组织的未来方向和基调都取决于管理者的概念思维技能；对于职责更重的执行职位来说，概念思维技能变得越来越重要，其影响会得到最大化且最容易受到观察。
  • 概念思维
    • 高度
      • 升维思考，从二维思考进化到三维世界
        • 升维：就是用于思考的概念层。是整体的，抽象的，是目的
          • 案例：星巴克咖啡（客人为什么要来我们店里喝咖啡--创造一种人跟人沟通的环境）
        • 降维：就是用于行动的执行层。是局部的，具体的，是手段
    • 宽度
      • 跨部门角度思考问题
    • 深度
      • 洞察问题背后的本质问题
  • 发现问题VS解决问题
    • 元视角
      • “客观地看待自己”；发现问题的能力
        • 就像是在一张白纸上定框架
    • 当事者视角
      • 以自我中心的视角；解决问题的能力
        • 是指在已经确定的框架内部进行最优化
    • 先WHY，再HOW;★产品思维：手段→HOW;★用户思维：目的→WHY；★手段服务目的，目的变了，手段也就变了；目的变了，手段也可以不同。
  • 金句
    • 你只有站在二楼才能看清一楼的全局
    • 我们无法在制造问题的同一个层次上解决这个问题（爱因斯坦）
    • 很多问题我们只能升维思考，才能降维解决
    • 一个人的成功，85%是和他的专业知识和技能是没有关系的，而是和他的人际关系有关（戴尔·卡耐基）
    • 人的烦恼90%都是来自于人际关系的烦恼
    • 企业的整体成功一定不是每个部门的最优化，企业的成功是每个部门加起来一定是大于每个部门的和，也就是1+1必须＞3，这个企业才能成功（盲区：每个部门的最优化往往会造成企业的次优化）
• IOGSMT：决策工具缩短战略和执行的距离
  • 案例：淮扬菜餐饮连锁店其中的一家生意不好
    • 开始主题：老板懂狮子头，不懂轻奢的产品的经营，所以想找一个懂轻奢的团队来经营
    • 通过有力发问（如果你刚才认为店铺选址不好，是生意不好的最重要的原因，那么你接下来去大城市轻一些专业的轻奢团队，就一定能够把生意提升上去吗？），发现问题背后的问题：业绩不好是选址，及时找到懂轻奢法人团队也无法提升目前业绩
    • 目前大部分公司现状：要真正做好一件事情
      • 可能35%了解核心问题和机遇
      • 只有30%的人知道目的
      • 25%的人会想到目标
      • 15%的人会真正把握策略
      • 5%的人会事情启动后，真正关心项目实施效果的评估
  • 工作中最困惑你的问题是什么？
    • 清晰系统的想法？
    • 看到核心问题和机遇吗？随之而来的目的和目标是什么？
    • 在有限的资源下，到底重点是什么、该放弃什么？为什么重点做这个？
    • 制定计划时，先朴素化梳理，不排除未来策略有很大调整，单如果难以完成，一定是思考不到位
    • 想不清楚，就一定说不清楚，说不清楚，就一定做不清楚！
  • IOGSMT概述
    • 核心问题/机遇（Issue）
      • 最核心的问题或机遇是什么？问题背后的问题是什么？
    • 长期目的(Objective)
      • 要完成的目的是什么？要达到什么样的状态？（解决一个主要问题，或抓住一个主要机遇，如果不是核心，可以放弃不做）
    • 短期目标(Goals)
      • 要实现的目标有哪些？该目标有哪些指标？（目标就是目的的量化；目标不同，方法就不同）
    • 策略(Strategies)
      • 采取的策略是什么？（策略就是完成目的的手段和方法；策略方法不能多，务必减法里做加法，要聚焦）
    • 衡量(Measures)
      • 衡量各策略成功与否的可量化的标准是什么？（衡量就是方法的量化，只有这样，我们才知道哪个方法大做，哪个小做，哪个可以不做）
    • 行动(Tactics)
      • 采取的行动是什么来保障策略达成？（5W2H,谁什么时间在哪里具体做什么，怎么做和花多少资源）
    • IOGSMT从上到下传递，下级支持上级，并体现上级要求，以确保全公司范围步调和重点一致；在制定过程中要充分沟通，共创，担责精神，利益共享
  • 你的基本目的是保证工作目标的实现。 G应是O的更细化、更精确化的描述，目标是尽量可以轻松考量的，G和O之间应有必要性和必定性的关系 制定S时，把有利于G实现的举措全搬出来，这是不对的-因为，资源是有限的，你无法把有用的举措一一实现，你必须找到帮助你达成G的最有ROI的一群举措！所谓策略，就是重点一些，放弃一些。| S和O之间，同样应具备必然性和必要性的关系。 M的目的在于通过定期考量，及时检讨和调整
  • 金句
    • 领导不需要知道答案，知道得到结果的过程的人，才能成为领导
    • 我们的工作和生活就是发现核心问题和大机遇，要有发现问题背后问题的能力
• 提问能力：决策低效80%的原因是你无法发现问题
  • 提问给个人带来的好处
    • 可以让我们成为更好的领导者（聆听、反馈，激发同事们的工作斗志）
    • 拥有良好的积极心态
    • 提升思辨能力（批判性思维）
    • 更好地反思，拥有全局观思维
  • 提问给组织带来的好处
    • 提升决策质量，破解难题
      • 高维思考
      • 集思广益，洞察问题背后的问题
    • 激发组织创新
      • 为什么：激发洞察力
      • 如果，会怎样：放飞想象力
      • 怎么样：强化执行力
    • 建设自我驱动团队
      • 启发团队潜能，和团队建立积极关系
      • 为目标和结果协作担责
    • 塑造组织文化
      • 提问的文化氛围：质疑和协作，学习型组织
      • 激发组织变革，增强组织竞争优势
  • 提问区分领导者和管理者的核心标准
    • 角色定位
      • ●权威：剥夺他人思考●家长：剥夺责任感●专家：剥夺他人智慧
        • 引导/伙伴：开放
    • 管理方式
      • ●下命令，指示，给答案事无巨细，关注问题 奖惩制度，关注事，关注问题
        • 启发引导，自己探索解决方案/激发潜能，关注成果/基于自我承诺，关注人/关注人
    • 团队感受
      • ●压抑，负面情绪，不动脑，不用思考，不被信任
        • 尊重，自信/参与感，共创，积极思考/为自己提出方案担职责
    • 能量和组织提问
      • 推式，不推不动，部门强，团队协作弱
        • 邀请，促进员工成长/开放、坦诚、相互支持、创造力的文化氛围
  • 金句
    • 管理者的主要任务不是解答问题，而是要提出问题，正确答案从来都不是一个管理者首先应该考虑的决策流程（彼得德鲁克）
    • 改变未来世界的12个趋势，第十一个是提问(凯文·凯利)
    • 提问是区分领导者和管理者的核心标准（杰克·韦尔奇）
    • 领导者必须成为那个提出最多最好问题的人（杰克·韦尔奇）
    • 多提问就打开了通往新想法新关的大门，最终增强我们组织的竞争优势（迈克尔·戴尔）
    • 反映领导力水平的高低，一个重要的方面就是你不在场的时候，你的公司，你的团队发生了什么。如果你通过提问，你就会让我们的同事们从对领导的依赖走向独立（布兰查德）
    • 延伸知识点：邓宁-克鲁格曲线
• 问题界定：关注问题本身而不仅是解决问题的工具
  • 问题界定
    • 发现问题后面的本质
  • 问题界定的6个问题
    • 1、你所需要解决的问题是什么？
    • 2、你为什么需要解决这个问题？
    • 3、你期待的理想结果是什么？
    • 4、这个问题包括哪些子问题
    • 5、你曾经尝试过哪些解决方式？其他人呢？
    • 6、这个问题的解决方案需要满足哪些约束条件（如时间、资金方面的要求）
  • 解决问题，需要同时具备流程和内容知识
    • 建立假设
    • 问题解决
    • 推理
    • 情景
• 事情澄清：将演绎的描述转化为事实的描述
  • 白色思考帽
    • 观点
      • 针对事实，通过不同人的理解，加入当事人的主观认知得出的结论
    • 事情
      • 客观存在的情况
• 证明需求：划分A类B类判定问题重要程度
  • A类问题
    • 重要且紧急的问题，需要立即解决。
      • 一、通过提问判断这个问题是否为A类问题
        • ♦对这个问题产生的后果进行评估，例如导致什么不良影响？
        • ♦对这个问题的严重程度进行评估，例如具体损失多少？
        • ♦对问题发生的频率评估，例如是不是经常发生？
      • 二、通过提问判断这个问题解决后的预期收益
        • ♦问题解决后是否有助于实现企业的战略目标
  • B类问题
    • 不重要不紧急的问题，暂时不需要解决。
  • 5个方面衡量问题会导致哪些不良影响
    • 1、会导致公司业绩和利润下降吗？会影响企业生存吗？
    • 2、会影响团队关系吗？比如人员争吵或离职。
    • 3、会影响当事人身心健康和工作状态吗？
    • 4、会让团队成员降低自信心和自我认可度吗？
    • 5、会影响大家工作效率吗？
• 目标状态：连问5个为什么技巧找到理想结果
  • 理想结果
    • 第一步：写下所有事情，区分A、B类问题
    • 第二步：把A类问题转化为积极正向的表达
    • 第三步：区分手段和目的，审视目标意义
    • 第四步：掌握SMART原则，具体化目标
  • 目标不同 方法不同
• 问题深挖：复杂问题简单化逻辑分解法
  • 问题的构成及问题背后的驱动因素
  • 逻辑分解法
    • 按构成
      • 时间分解
        • ◕在不同时间Q1、Q2、Q3、Q4
      • 空间分解
        • ◕地域：T1.....T6◕区间：价格<3K;3K<P<8K;>8K◕组成：西装（48.50.52）◕渠道：线下，线上
      • 整体和部分之间的关系
    • 按顺序
      • 算法顺序
        • ◕成交率=成交笔数/进店人数
      • 过程顺序
        • ◕接待.咨询.异议.报价
      • 原因和结果的关系
    • 按要素
      • 成熟模型
        • ◕质量.款式.价格.技能
      • 重要程度
        • ◕客户抱怨最多的三个问题
      • 根据重要程度归类
  • 销售额
    • 客流量
      • 绩效评估系统
      • 客户获得
        • ◕精准人群◕价值利益◕有效触达
          • 成功要素
      • 客户维系
        • ◕用户体验◕差异定位◕客户关系管理
    • 重复购买
      • ◕忠诚度项目◕内容新鲜度
    • 转化率
      • 放弃购买度
        • ◕信任度◕用户体验
      • 促销
        • ◕相关性◕价值
      • 客户导入
        • ◕客户精准度◕客户行为洞察
    • 客单价
      • 向上销售
        • ◕奖励计划
      • 交叉销售
        • ◕捆绑激励◕产品相关性
• RCA 根因分析法：多维度审视问题
  • RCA（ROOT CAUSE ANALYSIS)根因分析法
    • 了解发生了什么
    • 为什么会发生
    • 以后要怎么做
  • RCA：常见原因分类横向拓展
    • 物质层面
      • 有形的，物质的东西，以某种方式失败了
        • ◕生产跟不上◕好产品断货◕店铺数量不够等
    • 人员层面
      • 人们做错了某些事，或者需要做的事情没有去做。人的原因通常导致物质原因出现
        • ◕采购部门没有采购到符合质量标准的原材料，导致无法及时生产
    • 组织层面
      • 人们赖以决策和工作的系统、流程或政策是错误的
        • ◕目标不合理◕KPI不合理◕组织机构缺失◕决策流程缺失◕培训体系缺失
  • 系统3要件
    • 功能目标
      • 赢得市场领先地位、颠覆行业传统做法或赚钱
    • 内在链接
      • 行为规则、上级辅导、员工技能、管理层和员工之间的交流
    • 要素
      • 员工、管理层、创始人、办公室和产品
• 5Y追问法：区分表面症状与本质原因
  • 1、召集相关人员
  • 2、明确问题
  • 3、询问第一个WHY
  • 4、再问四次WHY
  • 5、知道何时结束
• 实践复盘：未来有效行动的重要标准
  • 学习思维
  • 反省思维
    • 有效反思
      • 第一步：关注现状和目标的实际偏差
      • 第二步：分析过去实践效果，找出亮点和不足
      • 第三步：分析亮点和不足的原因是什么？反思到规律又是什么？
  • 通过挑战、追问、反问、过去做过什么、效果怎么样、其他人怎么看、其他行业实践怎么做
  • 贴士
    • 企业内部其他人怎么看？
    • 行业内外有哪些好的经验值得借鉴？
• 约束复盘：影响组织系统能力的关键限制因素
  • 资源的投入
    • 金钱、时间、人手、设备
  • TOC制约发（企业管理大师高德拉特博士）
    • 瓶颈管理、限制理论、木桶理论、短板理论
  • 约束条件
    • 必须满足
      • 解决问题的最低门槛
        • 时间期限
        • 绩效考核
        • 人的能力
        • 跨部门协作
    • 最好能满足
      • 可给可不给，锦上添花
        • 广告、促销品
        • 赠品、打折
  • 内外部约束条件
    • 内部约束条件
      • ●资金、时间、流程、组织结构
      • ●政策、绩效、场地、消费习惯
    • 外部约束条件
      • ●专利、知识产权、政策、法规
      • ●大市场、技术、经济环境