贝索斯的数字帝国

为客户创造长线思维，投资未来，业务模式永远聚焦核心客户，永远拓展边界业务，人才招募极高标准持续提升，决策机制既要质量，更要速度。

持痴迷客户、为客 户创造、长线思维、投资未来

• 业务模式：永远聚焦核心（客户），永远拓展边界（业务）
  • 客户总是期待更好：“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务——搭建平台、共享资源——给客户提供更多的选择、更好的体验——流量——信任——持续盈利
  • 亚马逊的业务模式
    • 1.0版：聚焦线上图书，打造独特竞争优势
      • 无限选择
      • 真实客户反馈
      • 终极个性化服务
    • 2.0版：多品类电商，不断快速拓展
      • 不忘初心，复制模式扩大种类
        • 更优的选择
        • 更低的价格
        • 更便捷的 服务
    • 3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能
      • 完成从零售店到零售平台身份转变，将竞争对手变为合作伙伴
        • 引进第三方卖家，并对外开放其客户资源、 履约物流等各项核心能力
        • 亚马逊追求的不是自营业务短期收入或利润的最大化， 而是与客户建立长期的信任关系
        • 发展至今，亚马逊平台生态中已有数百万家合作伙伴
    • 4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界
      • 切入线下高频业务
        • 通过这个特殊品类，打通线上线下，与客户保持 高频接触
      • 把核心能力转变成对外服务
        • 亚马逊履约服务（FBA）
        • 亚马逊云服务（AWS）
        • 智能语音平台（Alexa）
        • B2B销售平台
          • 金融服务
            • 支付服务Amazon Pay
          • 本地服务
            • 方便房主找维修、保洁；面向企业的工作外包服务
          • 智能硬件
            • Kindle电子阅读器；分拣机器人
          • 医疗领域
            • 合资医疗保险 公司；在线药房（会根 据医生开的处方，把药取好装好，为客户送到家里，能帮助解决客户亲自跑药 房、在无尽等待中取药的烦恼（这在美国也是巨大的痛点））
  • 永远聚焦核心（客户），永远拓展边界（业务）
    • 亚马逊的所有业务拓展，都是围绕客户展开的。亚马逊通过充分应 用数字技术，大力投资建设数字时代的基础设施及平台生态，精心选择 市场规模潜力巨大且客户体验亟待提升或重塑的领域，与合作伙伴一 起，为客户创造端到端的、个性化的、优势显著乃至前所未有的极致体 验，在持续让客户满意、不断给客户惊喜的过程中，不断建立并强化与 客户的长期信任关系。
      • 痴迷客户
        • 平台的核心价值就 在于客户：客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性，以及客户持续带 来的价值，对客户，要永远保持敬 畏
      • 为客户创造
        • 客户神圣的永不满足
• 人才招募：极高标准，持续提升
  • 如何选人
    • 宁可错过（一个完美的人）也不错招（一个不对的人）
      • 实干家：既有创新，又能实干
        • 亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家
          • 有了这样一群人，让他们聚在一起，相互激发能量，既敢想又能干，遇到多大的困难都能坚持不懈，遇到多大的挫折都能从头再来，那么他们能呈现多大的干劲，能创造出多大的成就啊！
      • 主人翁：着眼长远，极有担当
        • 主人还是租户
          • 选贤育能，招募培养最优秀的人
          • 勤俭节约，尽可能少投入多产出
          • 刨根问底，随时掌控细节，经常进行审核
          • 敢于谏言，不会为了保持一团和气而屈就妥协
      • 内心强大：特能扛事，特能抗压
        • 凡是创新实干、主人翁责任感特别强的人，都会深入各个环节，仔 细探究各个细节，会无止境地精益求精。如果没有强大的内心，你会觉 得他们的各种问题，是在质疑你；他们的各种要求，是在刁难你；他们 所谓的精益求精，就是摆明了跟你过不去。
        • 在创新发明的过程中，在追求极致的过程中，肯定会遇到很多困 难。只有内心强大的人，才能迎难而上，主动选择难以解决的问题（用 贝佐斯的话来说，是机会），才能百折不挠，一遍又一遍地去尝试、去 调整，失败了再来，直到成功为止。
        • 在亚马逊，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗压，即便偶有失手，即便因此被骂惨，也仍然矢志不渝、接着埋头努力的人。
          • 谷歌创始人拉里· 佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在跟投资人开了350次会后，才最终获得投资。起初，他俩还试图把自己的成果卖给雅虎，这 样两人还能回去接着读博，结果惨遭拒绝。
    • 谁做表率：非凡的人
      • 1.你钦佩这个人吗？
      • 2.这个人的加入，能提升整体效能吗？
      • 3.这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？
        • 但凡在某个方面取得过非凡成就的人，肯定对自己有过 极高的要求，对极致有过不懈的追求，而且肯定克服过常人难以克服的困难。
    • 谁来把关
      • 如何选拔把关人呢？
        • 第一，在识人方面眼光敏锐，的确有过人之处；
        • 第二，不会因为业务压力而降低标准，相反还会持续提升 标准；
        • 第三，自己就是内心强大、极具主人翁精神的实干家，真正坚信并亲身践行亚马逊的组织文化及领导力原 则。
      • 把关人bar raiser的职责
        • 面试
          • 根据亚马逊的领导力原则， 评估、判断此人是否适合亚马逊，在公司是否有长远的发展前途，是否能帮助提升组织整体效能。
        • 决策
          • 与 每一位面试官进行深入细致的沟通探讨，听听他们的观察、评价与判 断，看看他们对此人有什么疑虑，然后在综合所有人意见的基础上，做 出招还是不招的决策。
        • 反馈指导
          • 对每位面试官提出反馈意见与建议指导，帮助他们持续提高招人水平。而且这样的反馈指导，还得是书面的。
    • 招聘流程
      • 面试官
        • 面试前，面试官要看之前的面试官的面试记录，参考他们的各种发 现及具体评价，以调整自己的面试问题及侧重点。
        • 面试中，面试官要详细记录候选人的回答，以备之后自己进行评 价、判断，以及后续把关人对自己的拷问。
        • 面试后，面试官先要尽快把自己的观察、评价及判断（招还是拒， 只能二选一）录入系统，供下一位面试官在面试前参考。
      • 把关人
        • 面试时问了哪些问题？为什么问这些问题？候选人是如何回答的？你的评价与判断是如何 形成的？把关人的拷问特别深入，特别细致，而且都会记录下来。
      • 持续追踪优化
        • 新人的表现及他们之后的发展都会记录在册。这样做的目的不光是考核新人，也是考察所有参与招聘过程的面试官的识人眼光是否敏锐，面试问题是否切中要害，亮点挖掘是否有伯乐之风，隐患洞察是否足够犀利精准，以及在招聘过程中大家有哪些疏漏、偏差，或得到哪些经验、教训。
    • 自我选择
      • 领导力原则
        • 讲讲当时是什么 情况，自己的任务是什么，自己具体做了什么，以及最后的结果如何
      • 失败的经历
        • 讲讲遇到过什么样的失败，犯过什么样的错误，从中学到了什么，获得了哪 些成长
      • 写作能力
        • 因为 亚马逊不用PPT，不允许光写要点，要求用完整的句子写叙述文，细致深入地阐述自己的观点
      • 薪酬结构及福利待遇
  • 如何把人用好留住
    • 帮助新人加速成长
      • 在亚马逊，新人会惊喜地发现，自己的工作从一开始就很有意思， 且很有意义。
    • 给予老将全新挑战
      • 那些令别人望而生畏的旷世难题，这是激 发他们潜力的最佳方法
      • 在这里，可以真正 着眼长远，不必受制于每季度的业绩压力；在这里，可以真正为客户发 明创造，不必遵循传统；在这里，有创意、想干大事的人可以充分施 展，不必因为之前没有相关经验而失去开拓创新的机会；在这里，我们 这些力求创新，敢想敢干，崇尚行动，言必行、行必果的人，聚到了一 起，共同打造我们自己的组织文化……也许这就是为什么16年之后，我 还在这里。
  • 如何吸引顶级人才
    • 要想吸引顶级人才，必须一把手或高管亲自出马。
    • 遭受重大挫折，最终贝佐斯还是成功地在达尔泽尔的心中种下了 一颗名叫“亚马逊”的种子。天长日久，种子渐渐生根发芽，最后还是在 太太的推动下，达尔泽尔最终下定决心，加入亚马逊。
      • 亚马逊今天取得的非凡成就，的确令人钦佩。然而这些非凡的成就 都不是从天上掉下来的，而是靠人做出来的。你的人就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。
• 数据支撑：聚焦于因，智能管理
  • 极为细致
    • 亚马逊制定的选址标准，多达282个，包括地震、空气、地形、 土地规划条件等因素，而且全部达标才可通过。
      • 据当时负责与 亚马逊谈判的时任中卫市市长万新恒介绍，亚马逊对数据中心的要求极 为严格。仅选址，亚马逊就花了将近一年时间。
    • 亚马逊制定的年度业绩目标，多达好几百个，以2010年为例，就有 452个。
      • 光有目标还不行，为了确保每个目标的达成，亚马逊还就每 个目标明确了责任人、成果要求及完成时间。
  • 极为全面
    • 为什么会有信息壁垒？ 信息就是权力基础。别人的“无知”，以及这种 无知造成的“无能”（实在难有作为），恰恰是巩固自己地位的法宝。
    • 亚马逊为什么能打破信息壁垒？ 数字时代，数据已成为企业新的核心资产。从这个 意义上说，我们应当把数据视为企业整体的重要资源，而绝非任何人或 任何部门的私人财产。
      • 在亚马逊，各业务团队要对端到端的客户体验负责，对端到端的经 营业绩负责。这些团队怎么才能成功？除了要有精兵强将，还必须得有 数据支撑，让他们能看到端到端的全面经营状况。
    • 数据打通、信息透明、极为全面的数据支撑，是确保组织高效运转、落实责任到人的重要且必要的基础。
  • 聚焦于因
    • 想要好的结果，只看结果没有用，只有追到每个因，解 决好每个因的问题，最后的结果才可能好
      • 页面下载速度
        • 页面下载速度每慢0.1～1秒，客户活跃度就会下降1%
      • 人工接触次数
        • 2002年是亚马逊过去25年发展历程中意义非比寻常的一年。因为就 在那一年，亚马逊首次实现了盈利。成绩背后的重要原因之一，就是当 年的人工接触次数下降了90%。这意味着同样的人数，能支撑订单10倍 的增长，人效提高了10倍。同样的人工成本，收入增长10倍，对利润能 产生多大的贡献。
    • 当每个真正的因被充分挖掘，被深刻认知，被严格追踪、不断优化 并做到极致时，卓越的果自然就会出现。
  • 实时追踪
    • 传统
      • 传统企业经营分析会时间基本在每月中上旬，因为整理汇总公司总体及各业务的经营情况，的确需要一些时间；如业务有波动时候分析结果并开会落实需要个把月时间；
    • 数字时代
      • 在亚马逊，数据的收集和分析是实时的。如果有需要， 我们可以看到每天、每小时、每分、每秒的数据。如果出现异动，系统会自动提示相关人员。这样就可以做到第一时间发现问题，第一时间解决问题。
  • 核实求证
    • 在亚马逊，领导不仅应要求自己说话办事都 有数据支撑，还要对别人提供的数据信息严格核实、严谨求证，绝不可 盲信盲从。
    • 客户打亚 马逊的客服电话，接通后需要等待多长时间，才能与客服人员通话？一分钟 立刻、当场、亲自核实；贝佐斯及整个亚马 逊高管团队，经过了270秒，整整4分半钟的漫长等待，才等到与客服人员通话
    • 了100本畅销书的比价实验
      • 总体价格
      • 单本价格
      • 打折比例
    • 在亚马逊，什么是检验数据指标足够好的终极标准呢？ 这就是真金不怕火炼。当你能够从容面对贝佐斯本人及亚马逊每位 领导的密集火力，就他们提出的深入细节、刨根问底的各种问题，都能 拿出极为细致、极为全面、聚焦于因且经得起核实求证的实时数据分析 时，恭喜你，你过关了！
  • 推动智能经营管理
    • 在贝佐斯的大力推动下，亚马逊充分利用数据算法、机器学习、人 工智能等前沿数字技术，开发了很多功能强大的智能管理工具，在不少 常规性的日常经营问题上，可以实现自动分析、自动决策。
      • 智能推荐
      • 智能定价
      • 智能管理系统
        • 推动常规决策自动化
        • 将组织的精力从日常管理中释放出来
          • 亚马逊开会的重点通常在于讨论未来。比如，如何解决反复出现的 棘手问题，如何制定影响深远的重要决策，如何推动客户体验及组织能 力的持续提升。
        • 用于思考未来、布局长远、持续提升
          • 只有被衡量的，才能被提升
      • 智能履约
      • 智能三方管理
• 创新引擎：颠覆开拓，发明创造
  • 愿意付出什么代价
    • 敢于打造新的能力
      • 从自己现有的能力出 发，基于现有的核心竞争力，思考未来还有哪些提升空间。
      • 从客 户未来的需求出发，基于未来如何最好地满足客户需求，倒推回来，思 考自己需要建设哪些新的核心能力。
        • 意味着：必须敢于进入全新领域，敢于从零开始打造自己尚不具 备的关键能力，并快速将之打造为赢在未来的核心能力
    • 敢于颠覆现有业务
      • 你自己不革自己的命，别人就会来革你的命。
      • Kindle：“你的工作，就是要干掉自己的业务……就是要让卖纸质书的人 都失业。”
    • 敢于开创全新市场
      • 以IOE为代表的传统IT架构
        • 以 IBM为代表的主机
        • 以甲骨文（Oracle）为代表的关系型数据库
        • 以 EMC为代表的高端存储设备
      • 借助第三方提供的云服务更快速、更灵活、更低成本地完成系统搭建
    • 不怕失败，持续探索
      • 亚马逊还会投入按公司现有规模能接受的试错中，哪怕有时要交 数十亿美元的‘学费’。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会 努力确保这些实验是正确的，但并非所有正确的选择最终都会产生期待 的回报。
      • 亚马逊把经过失败洗礼的手机项目团队及相关技能，投入智能音箱（Echo）及智能语音平台（Alexa）的开发工作之中，都取得了巨大的成功。
    • 不畏艰难，保持耐心
      • 对于发明创造，就不该把追求效率放在第一位
        • 从有想法到上市，亚马逊云服务（AWS）经历了2年多， 电子阅读器（Kindle）经历了3年半，智能音箱（Echo）经历了4年。
  • 如何持续产生创意
    • 人人都有好的创意
      • 灵感的消散
        • 担心说出来，可能不被认可；
        • 就算被认可，技术上也可能做不出来；
        • 就算做出来，上市之后，商业上也未必能成功。
      • 点子工具
        • 鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可行，想到什么创意就大胆地畅所欲言。大家都可以自由浏览，高层领导也可以直接看到。
    • 要为客户发明创造
      • 爱他们的永不满足
        • 人性使然， 永无止境，昨天“哇”的一声兴奋惊喜，很快会变成今天“哦”的一声稀松 平常
    • 优势必须显著独特
      • 很多年来，大家都问贝佐斯亚马逊会不会开线下实体店。贝佐斯的 回答都是会开；但要开，就得跟传统方式不一样。
        • 亚马逊 无人零售店
    • 规模 必须非常大
      • 为什么要求规模巨大呢？
        • 因为与创新、与发明创造相伴而来的是风险。既然失败在所难免， 只有“规模巨大的成功”（Big Wins），才能弥补多次失败带来的损失。
  • 如何打磨好的创意
    • 撰写新闻通稿
      • 1.目标客户是谁？
        • ·目标客户是谁？
        • ·客户会如何使用？
        • ·新的客户体验是什么？
        • 原有的客户体验是什么？
        • ·切换到新的体验需要客户做什么改变？
        • ·相比原有的客户体验，客户为什么喜欢新的？在客户看来，新的客户体验究竟有什么好处？
      • 2.成功的标准是什么？
        • 不仅要制定明确的成功标准，各项标准还要有挑战、够具 体、可衡量。
      • 3.可能遇到的困难与障碍有哪些？
        • 有困难是正常的，关键在于什么是不能回避的，什么是 必须坚持的
          • 还以第三方平台为例，为确保客户体验，如何监督第三方卖家的表 现，如何帮助他们持续提升，是至关重要的问题。
            • 最常见的思路是，请 相关专家对第三方进行培训、咨询、测评；表现好的给予奖励，表现不 好的给予反馈、指导，实在有需求的，还可以请专家进行现场指导。（很难做到快速上量，很难实现亚马逊要 的“规模非常大”。）
            • 亚马逊团队：自助卖家服务，自动监督管理，无须人工处理。要做到，当然很难，但这就是不能 回避的困难，而且是必须坚持的原则。
  • 如何推动创意实现
    • 组建全职项目组（因为创造力源于心无旁 骛，源于全情投入，源于深度的沉浸其中，源于跨领域的交流碰撞。）
      • 全职
      • 跨职能
      • 集中办公
    • 选对项目负责人
      • 作为项目负责人，尤其是作为发明创造类项目的负责人，意志坚 定、团队领导力是更重要的品质及技能。遇到困难是否能够坚持下去， 迎难而上，不放弃？面对大家的不同特点、不同风格、不同意见，是否 能够兼容并包，有效激发个体，激发大家的潜能与创造力，把大家拧成 一股绳？
    • 全程负责到底
      • 亚马逊的机制是，项目组，尤其是核心成员，要从开发到运营，全 程负责到底。
      • 只有这样，责任才能真正清晰，才能做到无法推卸，才能确保大家 从项目伊始就为最终结果负责。
  • 现在成功似乎越来越短暂，一次突破创新 能带来的优势似乎越来越有限。企业要想立于不败之地，必须持续创新，不断开拓。
    • 发明创造已成为亚马逊的组织基因。
• 决策机制：既要质量，更要速度
  • 决策速度怎么提高
    • 决策分类
      • 第一类决策是指结果影响巨大、事关生死且不可逆的重大决策。
        • ·定义：事关生死的不可逆决策
        • ·方法：挖掘真相，遗憾最小
      • 第二类决策是指结果影响不大、过程可逆、可灵活调整的常规决 策。
        • ·定义：影响小、可灵活调整的决策
        • ·方法：大胆授权，数据支撑
      • 但如果不加区分， 都用第一类决策的方法，就会导致公司行动迟缓、不敢冒险、不敢尝试，从而难以创新突破；如果都用第二类决策的方法，那么只要在一个 关键决策上犯下致命失误，公司可能就此不复存在。
    • 决策授权：第二类决策，大胆授权
    • 授权给谁：谁具体负责，就谁决策
      • 在有些企业中，决策授权时，权责并不对等：经常是能做主的，不 负责；具体负责的，又做不了主。这样的授权，会造成风险收益不对 等，即如果结果好，功劳往往记在做主的人的头上；如果结果不好，过 错往往推给具体负责的人。
      • 在亚马逊，每个业务目标及每个衡量指标都有明确的责任人。谁是 责任人，谁就负责到底。如果某个指标出现异动，该责任人既有权利也 有义务第一时间深入分析，找到问题，并加以解决。如果充分授权一 线，反应速度、决策速度就快了。
        • 贝佐斯鼓励大家，在信息达到70%的情况下，就可以大胆决策。即使原因分析或解决方案的确不能百分之百确定，他也鼓励大家大胆尝试，做个实验，低成本试错，实践出真知
    • 加快审批
      • 从串联审批，改为并联审批
        • ”there is no“NO”“职能部门不能说不。如果有问题，责任在职能部门，职能部门得想办法解决，帮业务部门把事做成
    • 常规决策：尽量数字化，智能决策
  • 重大决策如何既好又快
    • 挖掘真相：全面准确，不能有疏漏
      • 基础真相存在显著漏洞，据此做出的决策就可能导致灾难。
    • 想象变化：放眼未来，想什么会变
      • Prime会员服务
        • 当时每单的快递成本为8美元
          • 一旦花钱成为会员，客户就会充分利用其会员福利，因此他 们在亚马逊平台上花的钱就会更多。
        • 假定每位会员每年下20单，一年下来快递成本就高达160美元，远远超出了79 美元。
          • 上面分析的隐含假设是，每单8美元的快递成本将恒定不变。随着数字技术的快速进步，运行效率会不断提升，单位成本会不断下降
    • 反对一团和气：不同观点，激烈碰撞
      • 真理不辩不明
        • 高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，必须有不同观 点的交锋，甚至是激烈碰撞
        • “领导者必须能 够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精 疲力竭。领导者要信念坚定，矢志不渝，不要为了保持一团和气而屈就 妥协。”
          • 面对贝佐斯、面对高管，坦诚直接地发表不同观点，不仅是对公 司、客户、股东的责任，也会有助于赢得大家的尊重，有助于自己的职 业发展。
          • 很多企业也鼓励员工发表不同意见，但如果一把手及高管不能以身 作则，不能赢得下属的信任，估计没人会真的实话实说。
    • 不必全体同意：保留己见，服从大局
      • 当然这并非只针对下属，单向地要求下属服从大局。其实领导自己更应当以身作则。
    • 遗憾最小模型：人生苦短，少留遗憾
      • 每当面对决定命运但又充满不确定性的重大决策，必须做出最终选 择时，贝佐斯都会问自己：如果到人生尽头，比如80岁、90岁，回望自 己的一生，今天怎么做，那时的遗憾会最小。
      • ·人生最重要的决定，往往不是靠分析
      • ·最终决定的那一刻，需要凭直觉，凭勇气
      • ·人生最大的遗憾是错过，究竟怎么做，才能让人生遗憾最小
      • 也许这就是为什么在25年前贝佐斯毅然决然地辞去了在华尔街前途 似锦的高薪工作，连年终奖都没等，就开始了探索互联网的未知旅程。 想必他到80岁，一定会为自己当年的这个决定深感欣慰。
    • 万一决策失误：充分吸取教训，持续学习提升
      • 亚马逊的复盘，会聚焦于因。
        • 比如，做这个决定时，考虑过哪些原 因，有没有什么疏漏？
        • 又如，在某些关键要素的判断上，有没有什么偏 颇？
          • 如果有，为什么会出这样的偏颇？
        • 哪些当初的美好假设，事后被证 明是过于乐观的，为什么会过于乐观？
  • 组织决策能力如何提升
    • 统一原则：面临冲突，如何取舍(取舍原则)
      • 一家企业必须按照统一的原则和方法进行决策，这样才能 形成合力。
        • ......
        • ......
        • ......
        • ......
    • 独特方法：告别PPT，深度思考（决策方式）
      • 人们只写要点时，思考往往浮于表面。前因后果是什 么，内在逻辑是什么，都得靠现场讲。结果是，讲的人轻松，但听的人很难真正理解，之后再看，仍然不知所云。
      • 如果要求用完整的句子，写成叙述文，就会迫使大家深入思考，把前因后果、内在逻辑、轻重缓急等关键问题先想清楚，然后再写清楚。这样做，思路才能更清晰，思考才能更深入。
      • 但完成高质量的六页纸叙述 文，绝非易事。
        • “有人错误地认为，在一两天甚至几个小时内就能完成一篇高质量 的六页纸叙述文。其实，这事很可能需要一周，甚至更长的时间……写 高质量的记叙文，需要与人讨论，需要反复修改；写完了一稿要放两 天，之后再看会有新的视角。一两天，是肯定不够的。
      • 决策能力的培养与提升，需要不断练习。每一次写六页纸叙述文， 每一次开会讨论，每一次做出决策，都是一次练习。把练习的过程写下 来，不仅有利于参与其中的人事后复盘，积累经验，还有利于没有参加 其中的人学习借鉴，快速吸收别人的经验教训。
    • 亲自践行：率先垂范，行胜于言（执行层面）
      • 想要别人做到，先从自己开始，率先垂范，亲自践行。行胜于言， 自己做到了，别人才会相信，才会向你学习，才会同样去做。
      • 只要损害客户对亚马逊的长期信任，即便能赚再多钱， 也必须砍掉
• 组织文化：坚决反熵，始终创业
  • 为何强调“第一天”
    • 事关公司生死存亡：坚持与熵增做斗争
      • 有第二天就会有第三天“第二天是停滞不前，接着就会被边缘化，跟着会陷入衰退，令人 极为痛苦的衰退，最终就会灭亡。这就是为什么我们必须永远都是第一 天。”
    • 事关超越客户预期：永不满足是神圣的
      • 无论企业做得多好，客户的期待都会持续提升：今 天的惊喜激动，很快就会沦为明天的稀松平常。没有好坏对错，人性使 然。
  • 如何防范“第二天”
    • 四条初级版建议
      • 真正痴迷客户：持续为客户创造惊喜
      • 抵制形式主义：时刻警醒，坚决防范
        • “司空见惯”才是最危险的
      • 拥抱外部趋势：敏锐洞察，灵活调整
        • 陷入第二天陷阱的企业，往往对外部变化缺乏警觉 性，既不能敏锐地捕捉变化的征兆，也不能快速判断变化的趋势，因此 更无法从变化中发现新的发展机会，也就无法灵活调整业务战略、人员 安排及资源配置。
      • 提高决策速度
        • 两类决策，不同方法
    • 三条高级版建议
      • 消灭骄傲自满：提高标准，倒逼进步
        • 远远超出当前水平的显著优 势。他心目中的“成功”，不仅要赢，还要赢得漂亮，赢得让自己觉得骄 傲自豪
        • 在亚马逊，每年做年度规划时，都必须制订提升计划。
      • 消灭官僚主义：没人，没钱，没机会
        • 子在官僚主义的有力庇护下，一些能力有限、业绩寥寥的平庸之辈反倒可以大行其道，身居 各种要职，手握各种资源，对什么事情似乎都可以发表意见，但对什么 结果都可以不负责任。
        • 官僚主义一旦生根，首先流失的，必然是一流人才。他们从来不缺机会，他们会用脚投票，另谋高 就。
        • 如何消灭官僚主义？
          • 控制编制
            • 亚马逊 对中层管理岗位的控制尤为严格，因为贝佐斯认为很多平庸之辈常常藏 匿于此。
          • 控制费用
            • 让人浮于事的官僚主义无处藏身。
          • 简化流程
            • ·有些规定，无法解释清楚。
            • ·有些规定，不符合服务客户的初衷。
            • ·提出合理的问题，无法得到满意的回答。
            • ·遇到有争议的问题，不允许提交上级快速解决。
            • ·涉及协同要求，没有明确的服务标准及响应时间。
            • ·有些规定，根本就不合理。
      • 重新定义负责：无论风雨，使命必达
        • 1.自力更生：凡是达成目标必需的相关职能，尽可能拉进项目组， 力求不依赖别人。
        • 2.明确要求：凡是不能拉进项目组的，即便是内部协同，也要像管 理外部合作方一样，明确具体交付要求，达成共识、承诺一致。
        • 3.得有备手：凡是需要在项目组之外进行协同的，都得有后备方 案，确保万一对方不能如约交付时，也能完成工作，达成目标。
  • 如何打造“第一天”的组织文化
    • 通过描述具体行为，明确定义组织文化
      • 痴迷客户
        • 领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系 客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客 户。
      • 最高标准
        • 领导者有着近乎严苛的高标准，这些标准在很多人看来可能高得不 可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和 流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题 不再出现。
    • 聚焦日常具体工作，精心设计落地方法
      • 贝佐斯的每周一问
        • “我们怎样才能为客户做得更好？”
      • 给客户留把空椅子
      • 从客户的视角写新闻通稿
      • 实时收集客户反馈
      • 一线客服直接下架
      • 每年去当两天客服
      • 自动、主动退款
    • 在每个具体决策中，领导做到以身作则
      • 亚马逊的定价原则，绝不是短期利润最大 化，而是持续赢得客户的信任。
      • 贝佐斯的问号邮件
      • 4000台粉色iPod的故事
    • 在每个独创奖项中，赋予意义强化文化
      • 门板奖：表彰厉行节俭
      • 敢干奖：肯定崇尚行动
      • 万年钟：象征长期主义
• 亚马逊14条领导力原则
  • 1.痴迷客户（Customer Obsession）
    • 领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系 客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客 户。
  • 2.主人翁精神（Ownership）
    • 领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长 期价值。他们不仅代表自己的团队行事，而且代表整个公司行事。他们 绝不会说“那不是我的工作”。
  • 3.创新与简化（Invent and Simplify）
    • 领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作 简化的方法。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，并且不局限 于“非我发明”的观念。当我们开展新事务时，我们要接受被长期误解的 可能。
  • 4.决策正确（Are Right,A Lot）
    • 领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务 判断能力和敏锐的直觉。他们寻求多样的视角，并挑战自己的观念。
  • 5.好奇求知（Learn and Be Curious）
    • 领导者从不停止学习，而是不断寻找机会以提升自己。领导者对各 种可能性充满好奇并付诸行动加以探索。
  • 6.选贤育能（Hire and Develop the Best）
    • 领导者不断提升招聘和提拔员工的标准。他们表彰杰出的人才，并 乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才，他们严肃地对 待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发，创建职业发展机制。
  • 7.最高标准（Insist on the Highest Standards）
    • 领导者有着近乎严苛的高标准，这些标准在很多人看来可能高得不 可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和 流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题 不再出现。
  • 8.远见卓识（Think Big）
    • 局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策 略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务 客户的方式。
  • 9.崇尚行动（Bias for Action）
    • 速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需 要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑的前提下进行冒险。
  • 10.勤俭节约（Frugality）
    • 力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑 筋、自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢 得额外加分。
  • 11.赢得信任（Earn Trust）
    • 领导者专注倾听，坦诚沟通，尊重他人。领导者敢于自我批评，即 便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。 领导者会以最佳领导者和团队为标准来要求自己及其团队。
  • 12.刨根问底（Dive Deep）
    • 领导者深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与传 闻不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。
  • 13.敢于谏言，服从大局（Have Backbone Disagree and Commit）
    • 领导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做 让人心烦意乱、精疲力竭。领导者要坚定信念，矢志不移。领导者不会 为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力 于实现目标。
  • 14.达成业绩（Deliver Results）
    • 领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时达成业 绩。尽管遭受挫折，但是领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。
• 亚马逊9条管理及决策方法
  • ·我们会继续坚持痴迷客户。
  • ·在决策取舍时，我们会继续坚持优先考虑长期市场领导地位，而 不是短期盈利或短期股价表现。
  • ·在投资过程中，我们会继续坚持项目评估、动态优化，并从成功 和失败中汲取经验教训。对不能达到回报要求的，我们要果断叫停，对 运作良好、前景巨大的，要追加投资。
  • ·在面对那些能够创造长期市场优势且把握性很大的机会时，我们 会继续坚持大胆投入。即便把握性很大，但结果也不可能每次都成功。 然而无论成功还是失败，我们都能从中获得弥足珍贵的学习和提升机 会。
  • ·如果必须在当期盈利（体现在企业财务报表中）和长期价值（体 现在企业未来现金流折现值中）之间做出取舍，我们会继续坚持选择长 期价值，即现金流。
  • ·在做大胆的投资决策时，我们会在保密要求允许的范围内，把背 后的战略思考过程分享给您，以便您评估、判断这样大胆的投入是否合 理，是否真正有利于我们构建长期市场优势。
  • ·我们会继续坚持勤俭节约。我们深刻懂得持续精简开支、强化成 本控制的重要性，尤其是现在公司业务还处于亏损的状态。
  • ·我们力求在业务增长与长期盈利及资金管理之间实现均衡发展。 但在现阶段，我们会优先考虑业务增长，因为基于我们的商业模式，规 模是创造长期价值的核心基础，对此我们坚信不疑。
  • ·我们深知，企业成败的关键在于人，因此在人才招募上，我们会 继续坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才； 在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。真正成 为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。
• 这样的决策机制并非空中楼阁
  • 一是正确的人
  • 二是有力的数据支撑
  • 三是强大的组织文化保障