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人才盘点：盘出人效与利润：包含 基于人才盘点的薪酬激励 / 基于人才盘点的人才培养 / 人才盘点是提升人效的必经之路 / 九宫格：业绩与素质能力的双重度量 / 等等
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人才盘点：盘出人效与利润
第7章 人才盘点的测评工具 / 116
多角度素质能力搜集：360度测评 / 117
360度测评操作五误区 / 120
360度测评使用五诀窍 / 123
深入洞察的利器：性格测评 / 127
全方位的人才测评：评价中心 / 128
直接上级主导的业绩评价 / 130
有的放矢使用测评工具 / 131
第8章 人才盘点会议 / 134
不可缺少的人才盘点会议 / 134
对人才评价达成共识 / 137
让结果更加真实公允 / 137
全面了解人才现状 / 138
提升管理者人才管理能力 / 138
“合议式”人才盘点会议 / 139
完备的会议准备 / 139
充分的过程讨论 / 142
严谨的流程设计 / 144
九宫格的秘密 / 154
洞察人才质量结构 / 154
绘制人才地图 / 157
找出素质能力差距 / 161
建立关键人才发展档案 / 162
人才发展行动计划 / 164
第9章 特殊情境下的人才盘点 / 166
管理岗位竞聘 / 166
人才梯队建设 / 173
关键岗位任命 / 176
第一步：分析岗位需求，形成素质画像 / 177
第二步：参考例行盘点，设置门槛条件 / 177
第三步：借助360度访谈，全面了解素质能力 / 178
第四步：赋予挑战性任务，识别其解决问题的能力 / 179
第五步：形成综合评估报告，直接上级、间接上级和HR做出判断 / 179
基层员工选优 / 184
180度测评问卷设计 / 184
180度测评评价关系 / 185
180度集中式测评 / 186
180度测评结果应用 / 186
第10章 招人与减人 / 188
减人要当机立断 / 189
业务调整或减人 / 190
淘汰不合适的人 / 194
招人要精准 / 197
降低对空降兵的依赖 / 199
用九宫格思维去招聘 / 200
关键岗位的持续招聘 / 202
预见性招聘 / 203
第11章 基于人才盘点的薪酬激励 / 206
定薪 / 212
调薪 / 214
分配年终奖 / 216
第12章 基于人才盘点的股权激励 / 220
定对象 / 224
定额度 / 225
定约束 / 227
定退出 / 227
第13章 基于人才盘点的人才培养 / 229
挖掘中基层“人才宝藏” / 231
关键能力、关键岗位优先 / 231
反馈是礼物 / 232
“秘而不宣”损伤组织 / 232
科学反馈有方法 / 233
让领导班子“后继有人” / 236
识别可培养的高管 / 236
在实践中培养高管 / 238
让关键岗位人才“活水不断” / 241
从源头打造领导力 / 244
辅导业绩不佳者 / 249
第14章 人才盘点是提升人效的必经之路 / 251
规避人才盘点偏差 / 252
规避人力资源部成为接“盘”侠 / 252
规避关键环节打折扣 / 253
规避照搬所有 / 255
规避一成不变 / 257
人才盘点工作地图 / 257
直接上级是主要责任人 / 259
人力资源部是组织推动者 / 260
人才盘点是一把手工程 / 261
健康人才盘点体系自查表 / 264
第6章 九宫格：业绩与素质能力的双重度量 / 91
高质量人才引领企业发展 / 91
业绩反映过去 / 95
绩效责任书 / 95
定性业绩评价 / 98
素质能力是创造价值的根本 / 99
构建素质模型 / 101
精准提炼素质项 / 101
优选层级素质模型 / 103
构建全员认同的素质行为标准 / 108
最优九宫格 / 112
第5章 人才数量盘点 / 70
常见的低价值人才数量盘点 / 70
人效分析 / 71
人均净利润 / 71
单位人工成本产出效率 / 73
驱动人效的价值分析 / 75
六种隐藏的人才结构风险 / 76
警惕人才配置与战略不符 / 79
警惕后台“臃肿化” / 83
警惕管理层官僚化 / 84
警惕中层“腰部”力量过弱 / 86
警惕关键岗位人才链断裂 / 88
警惕“老龄化” / 88
第4章 人才需求规划
活用人才数量规划方法 / 54
劳动效率法 / 54
回归预测法 / 55
预算控制法 / 56
人员配比法 / 57
标杆对照法 / 58
人才数量规划你学得会 / 59
收集信息，确定假设 / 59
测算员工需求总数 / 60
测算业务类员工数量 / 60
测算职能人员数量 / 61
测算管理人员数量 / 62
确定员工总数 / 62
人才数量规划的平衡和调整 / 62
关键岗位饱和配置 / 66
敏捷化人才数量规划 / 68
第3章 从战略出发 / 31
明晰战略，指引人才盘点方向 / 34
IBM的BLM模型、战略四层级模型、科利斯模型、商业画布
洞察内外部环境 / 34
（1）宏观分析：经济周期、技术趋势、政治政策、社会发展等。 （2）中观分析：行业发展趋势、产业结构、竞争格局、客户分析等。 （3）微观分析：企业家的理想和追求、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。 五看三定，输出机会点；输出机会点业务设计和中长期战略规划 ·看行业趋势。·看市场/ 客户。·看竞争。·看机会/ 用户。·看自己。 ·定控制点。·定目标。·定策略。
回到本源，明确目标 / 36
（1）远期目标：企业的使命、愿景、价值观。 （2）近期目标：未来三至五年的战略目标。 （3）当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。
阐释业务设计逻辑 / 38
（1）客户需求：企业能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁，有何特征？ （2）业务选择：企业通过什么核心业务或产品来满足客户需求？未来的产品和业务机会在哪里？如何进行业务或产品的优化创新？ （3）竞争策略：企业怎样获取收益？市场渠道是什么？怎样才能赢得竞争优势（靠差异化、规模化还是专业化）？如何持续保证收益的来源和获取？ （4）生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？ （5）风险防范：企业外部存在哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？如何进行管理？ （6）成本结构：企业的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本、原材料成本及融资租赁成本的占比分别是多少？目标值是什么？
找到驱动战略实现的必备举措 / 39
厘清组织，指导人才盘点开展 / 41
组织关键能力分析 / 42
组织架构诊断 / 43
关键岗位设置 / 50
第2章 人才盘点模型
第一步：战略与组织分析 / 18
战略梳理 / 18
子主题
组织分析 / 20
组织能力分析
治理架构分析
层级结构分析
职能设置分析
第二步：人才需求规划 / 20
人才梳理
人才质量
第三步：人才数量盘点 / 21
第四步：人才质量盘点 / 22
第五步：人才盘点会议 / 24
第六步：人才盘点结果应用 / 27
招人与减人 / 27
人才激励 / 28
人才培养 / 29
第1章 企业需要人才盘点
人才盘点为什么越来越重要 / 2
企业更多依赖内生式增长 / 2
企业需要精准掌握人才状况 / 3
中国员工需要更强的“公平感” / 4
提升组织能力的要求 / 5
认清四类“残缺的人才盘点” / 6
没有一把手参与的人才盘点 / 7
没有人才盘点会议的人才盘点 / 7
没有结果应用的人才盘点 / 8
没有素质模型的人才盘点 / 8
做不好人才盘点常见的后果 / 9
关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可” / 9
滥竽充数，懒人藏身 / 10
忽视基层，人才埋没 / 10
不分好坏，一刀乱切 / 10
机会来了，无人可派 / 10
人才管理，缺乏依据 / 11
人才盘点的价值 / 11
价值一：对人才状况形成全面共识 / 12
价值二：发现优秀人才 / 12
价值三：精准淘汰有依据 / 13
价值四：精准激励有依据 / 13
价值五：人才驱动业务 / 13
价值六：提升管理者的能力 / 14
价值七：形成公平的用人机制与文化 / 14
终极价值：提升人效 / 15
前言 三位董事长的人才盘点故事
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
战略梳理、组织结构、人才盘点、薪酬体系调整、绩效体系设计
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
·进行人力资源全面诊断。·确立人才标准的素质模型。360度评价，性格测试。·高层领导全程参与
故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”
①承接公司战略目标，挖掘内部优秀人才，更好地进行排兵布阵；②帮助企业厘清现有人才结构，识别组织中创造业绩且符合公司价值观的优秀人才，予以重任，识别不合适的人，让其快速下车，降低企业损失；③用人才盘点结果筛选合适的激励对象，确保激励的公平、公正。
提炼企业素质项有五种方法可参考：战略推导法、专家讨论法、标杆导入法、BEI访谈法和问卷调研法
