导图社区 项目管理知识汇总-PMP、ACP敏捷管理、精益管理、规模化敏捷、组织级项目管理及PBA商业分析
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项目管理知识汇总-PMP、ACP敏捷管理、精益管理、规模化敏捷、组织级项目管理及PBA商业分析
作品主要包含内容为：项目管理知识总结汇总，包含PMP十大领域管理知识，ACP敏捷管理，Scrum敏捷框架，精益管理及XP框架，看板的实践，DevOps管理实践，Prince2受控项目管理知识，项目集管理、组织级项目管理，大规模敏捷框架SAFe及LeSS框架知识，项目生命周期管理，以及PBA商业分析知识等，比较齐全，欢迎管理人员学习参考。
编辑于2022-05-26 10:51:34- 精益管理
- 规模化敏捷
- 项目管理知识汇总-PMP
- ACP敏捷管理
- 组织级项目管理及PBA商业分析
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- 大纲
项目管理知识总结
PMP（上）
十大知识领域
项目整体（整合）管理
管理过程
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
具体活动
开展活动来实现项目要求;
创造项目的可交付成果;
配备、培训和管理项目团队成员;
获取、管理和使用资源,包括材料、工具、设备与设施;执行已计划好的方法和标准;
建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道;
生成项目数据(如成本、进度、技术和质量进展情况,以及状态数据),为预测提供基础;
提出变更请求,并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更;
管理风险并实施风险应对活动;
管理卖方和供应商;
收集和记录经验教训,
并实施批准的过程改进活动。
实施已批准变更的三种形式
纠正措施
预防措施
补救措施
管理项目知识
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
输入和输出
制定项目章程
输入
项目工作说明书
商业论证
协议
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目章程
制定项目管理计划
输入：项目章程
输入：其他过程的输出
指导与管理项目工作
输入：项目管理计划
输入：批准的变更请求
输出：可交付成果
输出：工作绩效数据
输出：变更请求
监控项目工作
输入
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
输出
①变更请求
②工作绩效报告
③项目管理计划更新
④项目文件更新
实施整体变更控制
输出
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划更新
项目文件更新
工具和技术
专家判断
引导技术
头脑风暴、冲突处理
问题解决和会议管理
项目管理信息系统
质量管理
内涵
质量的定义
过程、产品或服务满足明确（或隐含）的需求能力的特征。
质量特性
1)内在质量特性：性能、特性、强度、精度。
2)外在质量特性：外形、包装、色泽、味道。
3)经济质量特性：寿命、成本、价格、运营维护费用
4)商业质量特性：保持期、保修期、售后服务水平。
5)环保质量特性：产品对于环境保护或环境污染。
质量VS等级
等级和质量不是一回事，质量高并不代表等级高
管理质量VS质量保证
质量保证：按照计划做事，想办法让质量达标
管理质量：质量保证+过程改进+设计的时候就要考虑
ISO9000质量管理体系
由国际标准化组织(ISO)创立的一整套系列标准。ISO认为质量是产品或服务能满足规定或 潜在需求的特性和特征的集合。 IS09000标准于1987年设立。 ISO9000关心的是“质量流程〞——组织所做的一切要确保其产品和服务符合顾客的要求。 区ISO9000并不着眼于产品的质量—而是确定组织是否由适当的程序来确保生产的产品具 有高质量 玉ISO9000认证表明企业拥有生产优质产品的流程。
预防VS检查
预防：保证过程中不出现错误
检查：保证错误不落到客户手中
精确度VS准确度
精确度
重复测量的结果非常聚合，离散度很小
准确度
测量值非常接近实际值
相互关系
精确的测量未必准确(均值的问题)
准确的测量也未必精确（标准差的问题）
五种质量管理水平的有效性
关注质量的文化-规划和设计中-纠正过程本身-给客户前先检查-让客户发现缺陷
质量管理八大原则
1、以顾客为关注焦点
2、领导作用
3. 全员参与
4、 过程方法
5、 管理的系统方法
6、持续改进
7、基于事实的决策方法
8、互利的供方关系
质量成本
包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。
质量成本=一致性成本+非一致性成本
一致成本 =预防成本+评估成本
非一致成本=内部缺陷成本 +外部缺陷成本
失败成本=低质量成本+劣质成本
一致成本：在项目期间，用于防止失败的费用
非一致成本：在项目期间和项目完成后，用户处理失败的费用
质量管理理论发展
质量管理大师：戴明
PDCA循环（戴明环）
质量管理大师：朱兰
核心思想是“适用性〞(Fitness for Use)。
适用性就是通过遵守技术规范，使项目符合项目干系人及客户的期望。
定义了质量与等级的区别
提出质量计划-＞质量控制->质量改进的质量三部曲
第一个提出由客户来决定质量
质量管理大师：克劳士比-零缺陷(Crosby)
质量管理大师：田口玄一(Taguchi)
管理过程
规划质量管理
定标准：质量测量指标
定方法：质量管理计划（P）
管理质量
做质量：根据质量管理计划（D）
再做质量：根据改进的计划（D）
求改进：根据质量管理计划（A）
控制质量
看结果：是否达到质量指标（C）
找偏差：识别出未达标的内容（C）
输入和输出
输入-事业环境因素组织过程资产
事业环境因素：客观存在的，必须遵守的
组织过程资产：可以裁剪，对我们有用的，或者对未来有用
输出-质量管理计划
描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标
输出-过程改进计划
输出-质量测量指标
描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
输出-核实的可交付成果
控制质量过程的结果是核实的可交付成果，也是确认范围过程的一项输入
工具和技术
规划阶段-标杆对照
参考别人怎么做
规划阶段-质量成本
一致性成本：预防成本、评估成本
非一致性陈本：内部失败成本、外部失败成本
规划阶段-七种基本质量工具
规划阶段-实验设计
规划阶段-统计抽样
规划阶段—成本效益分析
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案
发现问题—审计与测试
审计针对过程
测试某个环节有没有问题，基本能用在软件行业
检查针对结果
发现问题—核对单与核查表
核对单：需要一一检查打勾
核查表：收集数据
分析问题—根本原因分析
发现问题-分析原因-寻找解决方案
数据表现技术
亲和图：同一类聚类到一起（垃圾分类）
思维导图：把所有东西关联起来（帮助填空）
数据表现—趋势图
数据表现—流程图
用来显示该过程中各步骤之间的相互关系
数据表现—控制图
确定一个过程是否稳定
失控：连续7个点在平均线同一侧；有一个点超出控制界限
数据表现—帕累托图（排列图）
直方图（质量分布图）
按来源或组成部分展示缺陷数量
数据表现—矩阵图
利用行和列标识关系强弱（因素、原因和目标之间）
数据表现—散点图
两个变量之间的关系
数据表现—因果图（鱼骨图、石川图）
作用是识别问题的主要原因或根本原因
问题解决-面向X的设计
X=质量、可靠性、装配、成本、服务等
问题解决
定义问题-识别根本原因-生成解决方案-选择最佳方案-执行解决方案-验证方案有效性
范围管理
内涵
项目范围管理
做且只做所需的全部工作
“范围”的两种含义
产品范围（what）
项目范围（how）
管理过程
规划范围管理
需求管理计划
如何分析，记录管理项目和产品需求
范围管理计划
如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
收集需求
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
输入和输出
收集需求
输入：1.范围管理计划
输入：2.需求管理计划
输入：3.干系人管理计划
输入：4.项目章程
输入：5.干系人登记册
输出：1.需求文件
输出：2.需求跟踪矩阵
定义范围
输出：1.项目范围说明书
输出：2.项目文件更新
创建WBS
输出：1.范围基准
输出：2.项目文件更新
确认范围
输入：1.项目管理计划
输入：2.需求文件
输入：3.需求跟踪矩阵
输入：4.核实的可交付成果
输入：5.工作绩效数据
输出：1.验收的可交付成果
输出：2.变更请求
输出：3.工作绩效信息
输出：4.项目文件更新
控制范围
输出：1.工作绩效信息
输出：2.变更请求
输出：3.项目管理计划更新
输出：4.项目文件更新
输出：5.组织过程资产更新
工具和技术
数据收集技术
头脑风暴，名义小组，访谈
焦点小组，问卷调查，德尔菲技术，标杆对照，专家判断
数据决策技术
投票，一致同意，大多数原则，相对多数原则，独裁
数据表现技术
头脑风暴，亲和图，思维导图
分析技术
JAD（软件行业），QFD（制造行业）
数据建模技术
系统交互图，原型法（模型）
人际关系和团队技能
观察（难以说明或不清晰）
引导（跨职能，需求差异）
成本管理
内涵
成本概念
固定成本
变动成本
成本=固定成本+产量*变动成本
直接成本
项目专用成本
间接成本
多个团队共同分摊
沉没成本
以往发生，无法挽回，“打水漂”
机会成本
得到一项东西，放弃另一些东西中的最大价值
边际成本
每一单位新增生产产品的总成本增量
管理过程
规划成本管理
估算成本
成本估算等级
粗略性估算（初步估算）
确定性估算（基于WBS)
估算方法
类比估算（最快、类似）
参数估算（模型）
自下而上估算（准确）
三点估算（不确定性）
成本估算
工作成本(主体）
应急储备（已知-未知）
管理储备（未知-未知）
制定预算
成本基准
成本汇总后经批准得到，批准后要变动需走变更流程
项目资金需求
成本预算
构成
成本预算
管理储备
成本基线
应急储备
项目总成本
控制帐户
工作包
活动
控制成本
挣值分析（EVA)
实际与基准对比
判断现状（偏差）
预测未来（趋势）
偏差分析
SV=EV-PV （EV在左，越大越好）
CV=EV-AC
SPI=EV/PV
CPI=EV/AC
趋势分析
EAC=AC+(BAC-EV)=BAC/CPI
储备分析
完工尚需绩效指数（TCPI）=还要做多少事/还剩多少钱
输入和输出
规划成本管理
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
估算成本
输入
成本管理计划
人力资源管理计划
范围基准
项目进度计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
输出
活动成本估算
估算依据
项目文件更新
制定预算
输入
成本管理计划
范围基准
活动成本估算
估算依据
项目进度计划
资源日历
风险登记册
协议
组织过程资产
输出
成本基准
项目资金需求
项目文件更新
控制成本
输入
项目管理计划
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
输出
工作绩效信息
成本预算
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
工具和技术
估算成本
专家判断
类比估算法
参数估算
自下而上估算
三点估算
储备分析
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
制定预算
成本汇总
储备分析
专家判断
历史关系
资金限制平衡
控制成本
挣值管理
预测
完工尚需绩效指数
绩效审查
项目管理软件
储备分析
风险管理
管理过程
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
风险控制
输入和输出
规划风险管理
输入
项目管理计划
项目章程
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
识别风险
输入
①风险管理计划
②成本管理计划
③进度管理计划
④质量管理计划
⑤人力资源管理计划
⑥范围基准
⑦活动成本估算
⑧活动持续时间估算
⑨干系人登记册
10项目文件
11采购文件
12事业环境因素
13组织过程资产
输出：风险登记册
实施定性风险分析
输入
风险管理计划
范围基准
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
输出：项目文件更新
工具和技术
规划风险管理
分析技术
专家判断
会议
识别风险
文档审查
信息收集技术
检查单分析
假设分析
图解技术
SWOT分析
专家判断
实施定性风险分析
风险概率及影响评估
概率及影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
专家判断
实施定量风险分析
数据收集和展示技术
龙卷风图
定量风险分析与建模技术
敏感性分析
计算EMV（风险预期货币值）
专家判断
规划风险应对
①消极风险（威胁）应对策略
②积极风险（机会）应对策略
③应急应对策略
④专家判断
干系（相关）人管理
管理过程
识别干系人
规划干系人管理
管理干系人
控制干系人参与
输入和输出
识别干系人
输出：干系人登记册
管理干系人
输入
干系人管理计划
沟通管理计划
变更日志
组织过程资产
输出
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
控制干系人参与
输入
项目管理计划
问题日志
工作绩效数据
项目文件
输出
工作绩效信息
变更请求
项目文件更新
组织过程资产更新
工具和技术
识别干系人
组织相关会议
专家判断
干系人分析
控制干系人参与
、信息管理系统
、专家判断
、会议
五大过程组
启动
指定项目章程
识别干系人
计划
执行
控制
收尾
结束项目或阶段
PMP（下）
进度（时间）管理
管理过程
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料） 和每一样资源的需要量，以及何时需要这些资源
活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估
资源估算是项目预算的前提
可以采用项目管理计划、组织和管理资源池
复杂的活动需要被分解得更细以便于资源估算
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
输入和输出
规划进度管理
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
定义活动
输入
进度管理计划
范围基准
事业环境因素
组织过程资产
输出：活动清单（进一步分解工作包）
输出：活动属性（详细描述活动清单中的活动）
输出：里程碑清单（重要时点）
排列活动顺序
输出：项目进度网络图
输出：项目文件（更新）
估算活动资源
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
资源日历
风险登记册
活动成本预算
事业环境因素
组织过程资产
输出：活动资源需求
输出：资源分解结构（RBS）
估算活动持续时间
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历
项目范围说明书
风险登记册
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
输出
活动持续时间估算
项目文件（更新）
制定进度计划
输入
进度管理计划
活动清单
活动愿性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
风险登记册
项目人员分配
资源分解结构
项目范围说明书
事业环境因素
组织过程资产
输出：进度基准
输出：里程碑进度计划
输出：概括性进度计划
输出：详细进度计划
横道图（甘特图）
输出：进度数据
输出：项目日历
输出：项目管理计划更新
输出：项目文件更新
控制进度
输入
项目管理计划
项目进度计划
工作绩效数据
项目日历
进度数据
组织过程资产
输出
工作绩效信息
进度预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
工具和技术
定义活动
分解、滚动式规划（详细规划近期活动；粗略规划远期活动）
排列活动顺序
紧前关系图（PDM)
是创建进度模型的一种工具，用节点表示活动， 用一种或多种逻辑关系连接活动以显示活动的实施顺序。
PDM包括四种依赖关系或逻辑关系
完成到开始FS
常用
完成到完成FF
开始到开始SS
开始到完成SF
少用
两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系
箭线绘图法（ADM）
活动名称在箭线上，节点只是代号
虚活动
工期为零，不消耗资源；只为显示逻辑关系； 可出现在关键路径上；
活动节点法（双代号网络图）
叉称为双代号网络图法(AOA) ( Activity On Arrow）是紧前绘图法的一种展示方法，是大多数项目管理软件包所使用的方法
一般只支持FS一种逻辑关系
确定依赖关系
强制性依赖关系
法律或合同要求，工作的内在性质决定 往往与客观限制有关。
又称硬逻辑关系或硬依赖关系
选择性依赖关系
又称首选逻辑关系，优先逻辑关系或软逻辑关系
如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系， 并考虑是否需要调整或去除
内部依赖关系
项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中
外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系
往往不在项目团队的控制范围内
提前量和滞后量
提前量
是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
滞后量
是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量
估算活动资源
专家判断
备选方案分析
发布的估算数据
自下而上估算
项目管理软件
估算活动持续时间
类比估算
参数估算
三点估算
计划评审技术PERT： 最悲观工期(tP)、最可能工期(tM)、最乐观工期(tO)， 计算出平均工期。
呈贝塔分布,PERT公式：(P+4M+O) / 6。在该工期完成的概率是50%
呈三角分布,PERT公式：(P+M+O) / 3。在该工期完成的概率是50%
标准差公式：（P-O）/6。用正态统计分布图，工期落在平均工期 一个标准差之内的概率是68.26%， 两个标准差之内的概率是95.46%， 三个标准差之内的概率是99.73%。 如果用一个标准差来估算工期，那工期就是在平均工期 加减一个标准差的区间内。
方差是标准差的平方
考虑了估算中的不确定性和风险
标准差
贫富差距
各活动的标准差不能相加，方差才能相加
最悲观与最乐观的离散程度
各活动的标准差不可以相加
方差
标准差的平方
各活动的方差可以相加
自下而上估算
从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
储备分析
群体决策技术
周动团队成员参与，提高估算准确度。
头脑风暴、德尔菲技术
制定进度计划
进度网路分析
是创建进度模型的一种工具，建模技术
关键路径法
用于估算项目最短工期，是项目中时间最长的活动顺序
关键路径的总浮动时间为零
进度网络图可能有多条关键路径
多个路径在同一时间点汇聚或分叉时， 评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度延误的可能性
审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动， 或具有较多提前量的活动， 是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险
关键链法
问题提出帕金森定律：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时 间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间。 解决方案：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末 段 就是准备项目缓冲。 •接驳缓冲Feeding buffer •项目缓冲Project buffer •资源缓冲 Resource buffer
资源优化技术
资源平衡
共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限， 或被过度分配，就需要进行资源平衡
往往导致关键路径改变，因为可以用浮动时间平衡资源
资源平滑
不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟， 只在其自由和浮动时间内延迟
进度压缩
不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，已满足强制日期目标
赶工
增加资源投入，用资源换时间。可能导致风险和成本的增加
快速跟进
活动并行开展，可能造成返工和风险增加
改变活动逻辑关系，增加了项目风险
建模技术
假设情景分析就是对”如果情景X出现，情况会怎样？”这样的问题进行分 析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。例如，推迟某主要部件 的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申 请流程变化等）。 可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性 以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。可以基于多种不 同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。 最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。它首先确定每个活动的可能持续时间概 率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布
假设情景分析
模拟
提前量和滞后量
进度计划 编制工具
控制进度
绩效审查
项目管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
沟通管理
管理过程
规划沟通管理
沟通管理计划
内容
口项目干系人的沟通要求
口对要发布信息的描述，包括格式、内容、详尽程度
口信息接收的个人或组织
口传达信息所需的技术或方法
口沟通频率
口上报过程
口随项目进展对沟通管理计划更新与细化的方法
口通用词语表
管理沟通
沟通技巧
观察
倾听
表达
反馈
共鸣
影响沟通技术选择的因素
信息需求的紧迫性
技术的可用性与可靠性
项目环境
易用性
反馈
非口头技能
沟通胜任力
演示
信息的敏感性和保密性
监督沟通
工具和技术
规划沟通管理
沟通需求分析
潜在沟通渠道数 = N(N-1)/2
组织结构图
项目组织与相关方的职责、关系及相互依赖
项目所涉及的学科、部门和专业；
有多少人在什么地点参与项目；
内部信息需要（如何时在组织内部沟通）
外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通）；
沟通技术
沟通模型
沟通方法
1互动沟通
需很快达成共识，实时信息交换： 电话 会议
2推式沟通
信息和对象不多。向接收方发送电子邮件，报告，信件，新闻稿
3拉式沟通
信息和对象很多。建网站，写微博，公告栏，在线课程
主要沟通需求
人际沟通，面对面；小组沟通，三到六人； 公众沟通，面向一群人；大众传播，信息发送人员或小组； 网络和社交工具沟通
会议
采购管理
管理过程
规划采购
合同
合同类型
总价合同
固定总价FFP:最喜欢
总价 + 激励费用 FPIF
总价 + 经济价格调整合同 FP-EPA
成本补偿合同
成本 + 固定费用CPFF（固定额度）
成本 + 激励费用CPIF（分摊比例激励）
最低费用
成本 + 奖励费用CPAF（主观判断奖励）
工料合同
工料合同：范围很不清楚； 成本补偿：有些清楚； 总价合同：非常清楚
工料合同速度快
合同的结束
成功完成
终止
双方协商
重大违约
管理实施采购
控制采购
结束采购
输入和输出
规划采购管理
输入
①项目管理计划
②需求文件
③风险登记册
④活动资源要求
⑤项目进度计划
⑥活动成本估算
⑦干系人登记册
⑧事业环境因素
⑨组织过程资产
输出
采购管理计划
采购工作说明书
采购文件
供方选择标准
自制/外购决策
变更请求
项目文件更新
实施采购
输入
①项目管理计划
②采购文件
③供方选择标准
④卖方建议书
⑤项目文件
⑥自制／外购决策
⑦采购工作说明书
⑧组织过程资产
输出
①选中的卖方
②协议
③资源日历
④变更请求
⑤项目管理计划更新
⑥项目文件更新
工具和技术
规划采购管理
自制/外购分析
专家判断
市场调研
会议
实施采购
投标人会议
建议书评价技术
独立估算
专家判断
广告
分析技术
采购谈判
控制采购
①合同变更控制系统
②采购绩效审查
③检查与审计
④报告绩效
⑤支付系统
⑥索赔管理
⑦记录管理系统
结束采购
采购审计
采购谈判
记录管理系统
（人力）资源管理
管理过程
规划资源管理
估算活动资源
获取资源
建设团队
管理团队
控制资源
输入和输出
规划资源管理
输出-资源管理计划
输出-团队章程
工具与技术
获取资源
工具-决策（多标准决策分析）
工具-预分派
人际关系与团队技能-谈判
建设团队
工具-集中办公和虚拟团队
工具-沟通技术
工具-激励理论
工具-培训
工具-谈判
工具-冲突管理五种解决方法☆☆
撤退/回避(视而不见）
缓和/包容(求同存异）现实生活中具有大智慧
强制/命令(利用职权）
妥协/调解（各让一步）成长的体现
合作/解决问题(意气相投）"
工具-团队建设
敏捷管理
概述
核心理念
价值驱动
质量
效率
价值
开发模式
Agile
每隔一个段时间，交付一个可工作的软件
可确定的工作与高度不确定的工作
探索性的给你工作
新的设计
解决问题
之前为做过的工作
主题专家携手合作
遭遇高度不确定性的人员
软件系统工程师
产品设计师
医生
教师
律师
解决问题的工程师
随着工作日益自动化，项目团队从事的高度不确定性工作越来越多
高度不确定性工作
变化速度快
复杂性高
风险高
不确定性、风险
迭代和增量方法
非常短的反馈循环
频繁调整过程
重新进行优先级排序
定期更新计划
频繁交付
涉及新颖的工具、技术、材料或应用领域的项目
需要研究和开发
变更速度极快
具有不明确或未知的需求、不确定性或风险
最终目标难以描述
使用迭代、增量和敏捷方法非常有效
敏捷四大价值观 （敏捷宣言）
个体与互动 高于 流程和工具
工作的软件 高于 详尽的文档
客户合作 高于 合同谈判
响应变化 高于 遵循计划
敏捷十二原则
1）最优先要做的是尽早、持续地交付有价值的软件，让客户满意。
2）坦然面对需求变化，即使是开发后期。敏捷过程利用变化为客户维持竞争优势。
3）频繁交付可工作的软件，从数周到数月，交付周期越短越好。
4）在团队内外，面对面交谈是最有效、也是最高效的沟通方式
5）在整个项目过程中，业务人员和开发人员必须每天都在一起工作。
6）以受激励的个体为核心构建项目，为他们提供环境和支持，相信他们可以把工作
7）可工作的软件是衡量进度的首要标准。
8）敏捷过程倡导可持续开发。赞助商、开发人员和用户要能够共同、长期维持稳定向前
9）坚持不懈的追求技术卓越和设计卓越，以此来增强敏捷的能力
10）简单是尽最大可能减少不必要工作的艺术，是敏捷的根本
11）团队定期反思如何提升效率，并依次调整
12）最好的架构、需求和设计来自自组织的团队
实践框架
Scrum
含义
是用于开发、交付和维持错综复杂产品的敏捷框架 。
三大核心
精益
高生产力
可扩展性
价值观
Courage （勇气）
我们不是兰打独斗，我们能够感受到支持，而且学握更多的资源， 这一切這予我们勇气去接受更大的挑战。
Focus（专注）
因为我们在一段时间内只专注于少数的事情，
我们可以很好的合作井作出优质的产出。
Openness（透明）
Respect （尊重）
Commitment(承诺)
角色
教练/引导（Scrum Master）
不对交付负责
教练领域
聆听
提问
ORID模型
GROW模型
目标
smart原则
事实
选项/阻碍
下一步
卡普曼戏剧三角形
迫害者
拯救者
受害者
产品经理（PO）
职责
管理干系人
了解个人
PBL管理
了解产品
产品探索
开发者
Sprint Backlog（迭代待办列表）
Sprint Goals（迭代目标）
灌输质量
每天调整计划
彼此负责
5个事件
Sprint
Sprint计划会议
每日Scrum站会
Sprint评审会
Sprint回顾会议
3个工件
Product Backlog（产品待办）
产品待办细化列表（PBI）
产品挤压待办
承诺：产品目标
愿景
产品目标
Sprint目标
迭代目标
Sprint待办
Sprint目标
产品增量
3个拆分和2个优化
3个拆分
时间的拆分
团队的拆分
需求的拆分
2个优化
流程
增量
DoD（完成的定义）
基础
透明性
检查和调整
内置质量
扩展完成的边界
核心实践
规划
愿景
产品路线图
发布计划
需求
用户故事
Product Backlog梳理会
迭代
特性
发布燃尽图
影响地图
估算
PBI的估算
相对估算
应用场景
复杂的工作
稳定的团队
充分授权的PO
敏捷统一过程（AgileUP）
是软件项目中统一过程（UP）的分支
与紧前统一过程相比，该过程具有加速周期和轻量级的过程。
其目的在于在七个主要因素之间执行更多迭代的周期， 并在正式交付之前纳入相关反馈
AgileUP因素及指导原则
动态系统开发方法（DSDM）
敏捷项目交付框架
提高迭代的严格程度
强调制约因素来驱动交付
一开始先设置成本、质量和时间， 然后利用正是的范围优先级来满足这些限制因素
八个原则
专注于业务需求
准时交付
协作
在质量上永不妥协
在坚实的基础上进行增量式构建
迭代开发
保持持续和明晰的沟通
演示控制（使用适当的技术）
扩展框架
Scrum of Scrums (SoS) / meta Scrum
每个 SoS 代表向更大组织的代表
每日例会或每周二到三次，会议类容类似于Scrum的每日站会
Scrum of Scrum of Scrums
类似于SoS
其他敏捷框架
规范化敏捷（DA）
概念
在综合模型中整合多种敏捷最佳实践的过程决策框架
旨在平衡专注范围过于狭窄（如 Scrum）或细节过于规范（如 AgileUP）的流行方法
原则
以人为先
面向学习
完全交付生命周期
目标驱动
企业意识
可扩展
敏捷伸缩模型(Agile Scaling Model, ASM)
规范敏捷交付(Disciplined Agile Delivery， DAD)过程框架
是一种 为交付T解决方案而提出的以人为核心、注重学习的混合型方法论，它拥有 “风险一价值”共同驱动的生命周期，采用目标驱动的方法，具有可扩展性和支持企业意识。
规范化敏捷思维(Disciplimed Agile Mindset）
是由原则(Principles)、承诺(Promises)和指导方针 (Guidelines)决定的。规范化敏捷相信这些原则，承诺采纳这些行为，并遵循这些指导方针.
水晶方法
水晶是一种方法论家族
旨在根据项目规模（项目中涉及的人员数量）以及项目的关键性来量化并提供方法严格程度选择
水晶方法家族
核心价值观
人员
交互
社区
技能
人才
沟通
常见属性
频繁交付
反思式改进
密切或渗透型沟通
个人安全
专注
容易接触专家用户
具有自动化测试、配置管理和频繁整合的技术环境
Scrumban
介于Scrum到看板之间的过渡方法，是一种混合敏捷框架和方法
团队将Scrum作为框架，将看板作为过程改进方法
工作被分解到“冲刺”，用看板来可视化监督
故事列在看板上，团队使用在制品来管理其工作
通过每日例会来维持团队见的写作并消除障碍
通过设置规划触发因素来决定何时规划下一步工作
通常在WIP<Limit时规划下一步
此方法中没有预定义角色，团队成员保留其当前角色
敏捷认证
ScrumAliance
基础级认证
CSM（Certified ScrumMaster）
CSPO（Certified Scrum Product Owner）
侧重于产品负责人角色和敏捷需求管理
CSD（Certified Scrum Developer）
侧重于为互联网全栈工程师提供快速交付可工作软件的工程技术技能
进阶级认证
A-CSPO
A-CSD
A-CSM
专家级认证
（Certified Scrum Professional）CSP
（Certified Scrum Professional-ScrumMaster）CSP-SM
（Certified Scrum Professional-Product Owner）CSP-PO
CSP-D
导师级认证
认证Scurm培训师（CST）
认证Scrum企业教练（CEC）
认证Scrum团队教练（CTC）
Scrum Org
Professional Scrum Master (PSM)
Professional Scrum Product Owner (PSPO)
Professional Scrum Developer (PSD)
Scaled Professional Scrum (SPS)
Professional Scrum with Kanban (PSK)
Professional Agile Leadership (PAL)
EXIN Agile Scrum
工具和技术
1. 敏捷分析和设计
1. 产品线路图 product roadmap
2. 用户故事和未完项 user stories/backlog
3. 故事地图 story maps
4. 协作游戏 collaboration games
5. 学习周期 learning cycle
6. 专题讨论会 workshops
7. 敏捷模型 agile modeling
8. 人物 personas
9. 章程 chartering
10. 现况图 wireframes
11. 渐进明细 progressive elaboration
2. 敏捷的估算
1. 相对规模估计、故事点、T恤衫规模估计 relative sizing/story points/T-shirt sizing
2. 亲和估计 affinity estimating
3. 理想时长 ideal time
4. 宽带德尔菲法、估算扑克 wide band Delphi/planning poker
3. 沟通
1. 集中办公团队、分布式团队的渗透式沟通 osmotic communications for co-located and/or distributed teams
2. 团队空间敏捷工具 team space agile tooling
3. 信息发射源 information radiator
4. 反馈方法 feedback methods
5. 头脑风暴 brainstorming
6. 积极聆听 active listening
7. 社交媒体沟通 social media-based communication
8. 双向沟通（信赖的、会话驱动的） two-way communications（trustworthy，conversation driven）
4. 人际关系能力
1. 冲突解决 conflict resolution
2. 谈判 negotiation
3. 适应型领导 adaptive leadership
4. 协作 collaboration
5. 情商 emotional intelligence
6. 服务型领导 servant leadership
5. 指标
1. 交货时间 leads time
2. 周期时间 cycle time
3. 速度、生产量、生产力 velocity/throughput/productivity
4. 过程中工作 work in progress（WIP）
5. 批准的迭代 approved iteration
6. 缺陷率 defect rate
7. 敏捷项目挣值管理 EVM for agile projects
6. 计划、监控、适应
1. 评审 reviews
2. 看板 Kanban board
3. 任务板 task board
4. 时间盒 timeboxing
5. 产品反馈环 product-feedback loop
6. 未完项梳理和精炼 backlog grooming/refinement
7. 累计流量图 cumulative flow diagrams
8. 燃尽图、燃起图 burn down/up charts
9. 每日站会 daily stand ups
10. 过程中工作限制 WIP limits
11. 偏差和趋势分析 variance and trend analysis
12. 迭代和发布计划 iteration and release planning
7. 流程改进
1. 鱼骨图分析 fishbone diagram analysis
2. 预验（规划设定、失败分析） pre-mortem（rule setting，failure analysis）
3. 控制限值 control limits
4. 回顾、内省 retrospectives，introspectives
5. 5个WHY the Five WHYs
6. 持续改善 Kaizen
7. 价值流程图 value stream mapping
8. 流程裁剪、混合模型 process tailoring/hybrid models
8. 产品质量
1. 测试，包含探索性和可用性 testing，including exploratory and usability
2. 持续集成 continuous integration
3. 完成标准 definition of done
4. 频繁检验和验证 frequent verification and validation
9. 风险管理
1. 架构探测 architectural spike
2. 风险探测 risk-based spike
3. 风险燃尽图 risk burn down graphs
4. 风险调整未完项 risk adjusted backlog
10. 基于价值的优先级
1. 投资回报率、净现值、内部回报率 ROI/NPV/IRR
2. 合规 compliance
3. 用户价值优先 customer valued prioritization
4. Kano分析（满意、不满意） Kano analysis
5. MoSCoW法 （必须、应该、可以、不要）
6. 相对优先级、排序 relative prioritization/ranking
7. 最小可市场化功能 minimal marketable feature（MMF）
8. 最小可行性产品 minimal viable product（MVP）
9. 需求评审 requirements reviews
规模化敏捷
LeSS（大规模敏捷开发）
概念
LeSS (Large-Scale Scrum）大规模Scrum，是应用于共同开发同一产品的许多团队的许多团队的Scrum，团队规模从几十到上干人不等。
LeSS对于大型团队也可以实现原则与实践的平衡，也是不完整的；
LeSS设计遵循Scrum原则、规则及实验性过程，并扩展到多团队协作：
停止局部优化，从全局改进点出发进行系统思考，根据多因果回路推导出框架和规则。
LeSS组织优化的出发点是自适应性，即响应变化的能力。
LesS框架中，处处体现敏捷第十条原则“简单〞。
LeSS十原则
与Scrum比较
SAFe（大规模敏捷框架）
精益-敏捷原则
#1-Take an economic view *1-采取经济视角
*2-Apply systerns thinking *2-运用系统思考
"3-Assume variability: preserve options *3-接受变异性，保留可选项
*4-Build incrementally with fast, integrated learning cycles
*4-通过快速、集成的学习周期，进行增量式构建
#5-Base milestones on objective evaluation of working systems
*5-基于可工作系统客观评估的里程碑
*6-Visualize and limit WiP reduce batch sizes, and manage queue lengths
‡6-可视化和限制在制品（WP），减少批次规模，并管理队列长度
#7-Apply cadence, synchronize with cross-domain planning 7-应用节奏，通过跨领域计划同步
*8-Unlock the intrinsic motivation of knowledge workers 8-释放知识工作者的內在动力
#9-Decentralize decision-making “9-去中心化的分散决第
*10-Organize around value *10-组织围绕价值
敏捷发布火车（ART）
组织方式
围绕价值流动组织
5-12个团队（50-125人）
跨职能
角色
Release Train Engineer
发布火车工程师（RTE）担任火车的列车长（总的Scrum Master）
Product Management
产品管理者（PM）拥有、定义和优化程序积压。
System Architect/Engineering
系统架构师/工程师（SA）为火车上的团队提供建筑指导和技术支持。
System Team
系统团队（ST）提供流程、工具来尽早、频繁地集成和评估资产
Business Owners
业务负责人（BO）是敏捷发布火车（ART
利益相关者
项目集增量PI计划会议
含义
项目集增量（PI）计划是基于节奏的、面对面的事件，它是敏捷发布火 车（ART）的心跳，使ART上的所有团队与共同的使命和愿景保持一致。
规范
每8到12周的P|需要两天（典型的是10周）
如果可能的话，每个人都亲自出席。
产品管理者拥有管理特征性先级的权利
敏捷团队拥有管理故事的计划和高层估算的权利
架构师/工程师和UX作为协调人来规划治理、接口和依赖
收益
在所有团队成员和相关方之间建立面对面的沟通
根据商业环境、愿景和团队/项目集PI目标调整开发与业务目标
确定依赖关系，促进跨团队和跨ART的合作
提供“恰到好处”的架构和精益用户体验（UX）指导的机会
使需求与产能匹配，消除多余的在制品（WIP）
快速决策机制
实施步骤
团队制定计划草案，识别风险和障碍
根据挑战、风险和障碍进行调整草案
团队制定计划终稿，并重新评估风险和障碍
1.速度（容量）和负载的调整
2.最终确定的、要有业务价值的PI目标
3.项目群风险和障碍
4.Q&A 问答
解决项目群风险
在团队和项目群级别上进行信心投票
计划会议回顾
1.什么是进展顺利
2.什么没有完成的
3.哪些下一次我们能做的更好
按需发布
包含内容
持续探索
持续集成
持续部署
如何管理
项目集看板
项目集事件驱动火车
项目群事件创建一个闭环系统来保持火车在轨道上
ART同步
是用来协调进度的
项目群通过同步会议协调依赖关系
包含：
Scrum of Scrum
PO同步
解耦部署与发布
精益投资组合管理（LPM）
架构图
企业战略制定模型
建立战略主题
从当前状态到期望未来状态的区别
LPM与大型企业的合作
企业业务驱动因素推动战略主题
投资组合背景影响战略主题
引领变革
如何引领变革？
1）增强紧迫感
2）建立指导团队
3）确立变革愿景
4）有效沟通
5）授权行动
6）创造短期成效
7）不要放松
8）巩固变革成果
三种组织文化对比
组织级项目/项目集/项目群管理
OPM标准
OPM方法
OPM原则
组织战略一致性
整合组织驱动因素
执行和交付一致性
组织整合。
对组织的价值。
持续发展。
OPM框架
OPM的组织收益
通用流程
成熟度模型
(1) 标准化的(Standardizing) 。
(2) 可测量的(Measuring) 。
(3) 可控制的(Controlling) 。
(4) 持续改进的(Continuously lm proving) 。
6个要点
1. 组织架构和PMO
2. 资源的管理
3. 过程资产和最佳实践
4. 组织内多项目的状态监控
5. 绩效管理
6. 组合项目管理
OPM的组织驱动因素(OE)
结构
文化
技术
人力资源
战略愿景和体系架构(战略管理体系)
方法实践和知识管理(战术方法实践)
度量标准和标杆管理(组织绩效衡量)
能力培养和资源分配(资源能力建设)
OPM框架的关键要素
1. OPM方法论
2. OPM治理
3. 人才管理
4. 知识管理
组织项目管理的三个版图
单个项目管理
项目组合管理
项目投资组合管理
项目组合管理
项目组合组件
项目组合管理过程实施
项目组合治理及管理过程组
项目组合治理五个子过程
制定项目组合管理计划
定义项目组合
优化项目组合
批准项目组合
执行项目组合
项目组合风险管理
四个阶段
风险识别
风险分析
风险响应
风险监控
两种方式
项目组合风险
项目组合问题管理
项目集管理
项目级管理过程
战略聚焦
确保组织收益的实现
管理过程域
项目集管理5大绩效域
项目集战略一致性管理
项目集收益管理
项目集干系人争取
项目集治理
项目集指导委员会
项目集批准和启动
项目集筹资
保证项目集与组织愿景目标一致
项目集治理功能
项目集管理教育和培训
项目集管理审计支持
项目集管理办公室
项目集管理信息系统
项目集管理中的知识管理
项目集生命周期管理
项目集定义阶段
项目集收益交付阶段
项目集收尾阶段
项目集管理支持域
组织项目管理体系
MSP项目群管理
七大原则
Lead with purpose 目的引领
Collaborate across boundaries 跨界合作
Deal with ambiguity 处理模糊
Align with priorities 优先级一致
Deploy diverse skills 部署多样性技能
Realize measurable benefits 实现可衡量收益
Bring pace and value 带来节奏和价值
七大治理主题
organization 组织
design 设计
justification 理由
structure 结构
knowledge 知识
assurance 确保
decisions 决策
七大流程
Identify the programme 识别项目群
Design the outcomes 设计成果
Plan progressive delivery 计划渐进交付
Deliver the capabilities 交付能力
Embed the outcomes 内嵌成果
Evaluate new information 评估新信息
Close the programme 收尾项目群
P3O（Portfolio, Programme and Project Offices）
价值
模型
生命周期
功能和服务
工具和技术
角色和责任
企业项目管理办公室（PMO）
PMO的三大职能
分享知识
提供资源
监督改善
如何制定项目PMO战略计划？
1. 清楚地了解公司的愿景和使命
2. 建立PMO目标并确定其优先顺序
3. 评估项目管理办公室的资源和功能
4. 记录项目管理办公室实现目标和降低风险的计划
5. 监控和衡量绩效
6. 推荐的变更和改进
7. 实施得到批准的变更
8. 发展并保持卓越文化和问责文化
9. 根据需要评估变更
企业Scrum
更整体性组织层
建议组织领导
将所有 Scrum 应用扩展到所有组织方面
普及 Scrum 技术以便在这些不同的方面轻松应用
根据需要使用补充技术扩展 Scrum 方法
其目的在于通过实现颠覆性创新将敏捷方法扩展到项目执行范围以外
项目管理基础知识
项目含义
项目定义
为创建某一独特产品、服务或成果 而临时进行的 一次性努力或工作
项目特点
临时性
独特性
渐进明细
项目目标特性
优先级
层次性
多目标性
项目生命周期
类型
预测性（瀑布型)
开发模式
原型模型
V型
瀑布模式（Waterfall）
无法提前预知所有的需求
螺旋模型
混合模式
核心理念
计划驱动
范围（需求）
成本（资源）
进度（时间）
子主题
迭代型
增量型
敏捷（适应）型
迭代增量合二为一
宏观掌控全局 微观把握细节
子类型
基于迭代
基于流程
混合型
主要特征
生命周期类型的选择
选择方法
敏捷适用性筛选器
对照敏捷
确定适合性or差距
原则
以最好方式创造商业价值
选择提问
我们怎样做才能最成功？
当团队创造价值时，是否需要反馈？
探讨各种想法时，是否需要管理风险？
能否交付交付中间价值
混合敏捷法
裁剪
价值
需求模式.稳定or偶发
利用时间盒
使用流程敏捷
产品增量的质量不佳
考虑.各种TDD.实践
团队
经验水平所要求.过程改进速度
更频繁回顾
成员缺乏经验
培训基本原理
创建某个产品需多个团队
了解正规框架
精心制定方法
方法
工作流往往被各种延误和障碍打断
利用看板
混合生命周期
四种方法组合
先敏捷+再预测
同时敏捷+预测
预测主+敏捷辅
敏捷主+预测辅
预测过渡到敏捷
渐进混合过渡
尝试敏捷新技术
项目类型
风险不大
不确定性程度适中
尝试复杂项目
增加更多技术
目的
选择最可能成功的方法
项目、项目组合、项目集
项目管理流程
阶段管理流程
开始→组织与准备→执行→结束
五大过程组
PDCA循环
需求评估
了解业务的目的和目标，问题和机会，并提出处理建议
商业论证
项目章程
发起人发布，类似委任状
项目管理计划
描述如何执行、监督和控制项目的文件
项目成果的标准
时间、成本、质量、范围
组织结构
类型
有机型或简约型
职能（集中式）
多部门
矩阵型
矩阵-强
矩阵-弱
矩阵-均衡
项目导向(复合、混合)
虚拟
混合型
PMO
支持型
控制型
指令型
项目团队
组建期 激荡（冲突）期 规范期 稳定（执行）期
反脆弱组织的5P模型
People
人
Platform
平台
Practice
实践
Principle
原则
Philosophy
价值观
高绩效团队的特征表现
目标明确
明确的价值观、游戏规则
技能互补、协作认知、沟通畅顺
全身心投入、结果导向，有强烈归属感和责任感
出现问题，所有成员献计献策，积极参与解决
民主化决策，欢迎不同意见
团队极其重视客户，重视未来
好好学习、天天向上
有一个以身作则、德艺双馨的领导
项目经理
两个角度
1）使项目目标与组织的战略目标一致
2）使团队中的每个人朝同一方向努力
三个层面
过程
认知
背景
四大技能
项目管理技术
商业管理技能
领导力
权力
人身权力
职位权力
人际权力
复合权利
战略管理技能
五大关系
项目内部的关系
项目与所在组织的关系
项目与所在行业的关系
项目与项目管理职业的关系
项目与其他职业的关系
核心价值观和方法论
成果交付 （目标）
过程控制 （规章、制度、方法）
计划为纲 （计划）
动态调整 （监控、变更）
运筹帷幄 （整合）
做且且做，恰到好处 （范围、质量）
合作共赢 （人力、干系人、采购）
互通有无（沟通）
未雨绸缪 （风险）
资治通鉴 （组织过程资产）
职业道德与行为规范
1 责任：承担责任，尽职履责
2 尊重：尊重各方，理解各方
3 公正：摈弃偏见，客观决策
4 诚实：实事求是，坚守诚信
PMI-ACP
ACP知识领域
价值驱动的 工作交付
知识和技能
原型、模拟、演示
增量交付
优先级排序
项目和质量标准
敏捷合同
敏捷结算
系统思考
敏捷方法的差异
价值分析
工具和技术
ROI、NPV、IRR
敏捷挣值管理
产品路线图
价值流映射
限制WIP
相对排序
风险调整需求列表
累积图
任务、看板
章程
客户价值排序
风险燃尽图
干系人参与
工具和技术
线框图
仆人式领导
用户故事、需求列表
冲突解决
敏捷建模
速率
信息辐射源
分布式团队
任务创建
燃起图、燃尽图
用户故事地图
协商
问题探索与解决
工具和技术
循环时间
缺陷泄露
持续集成
风险探索
频繁检查与验证
测试驱动开发、测试先行开发
验收测试驱动开发
适应型规划
工具和技术
过程裁剪
发布和迭代规则
宽带德尔菲
估算扑克
渐进明细
时间盒
最小可售功能
理想时间
亲和估算
相对大小
故事点
提升团队绩效
持续改进
PRINCE2
七大原则
持续的业务验证
吸取经验教训
明确定义的角色和职责
按阶段管理
例外管理
关注产品
根据项目剪裁
七大主题
商业论证
组织
质量
计划
风险
变更
进展
七大流程
SU 项目准备流程
DP 项目指导流程
DP1 授权启动
DP2 授权项目
DP3 授权阶段计划
DP4 给与特别指导
DP5 授权项目收尾
IP 项目启动流程
CS 阶段控制流程
MP产品交付管理流程
SB 阶段边界管理流程
CP 项目收尾流程
六个绩效指标
时间
成本
质量
范围
收益
风险
四层组织架构
1战略管理层
2项目委员会
3项目经理
4项目小组经理
八个角色
BUS（项目管理委员会）
PA, PM, CA/CCB 项目保证、项目经理、变更控制
TM, PS/PO 小组经理、项目支持
二十六种管理产品
1收益管理方法
2商业论证
3变更控制方法
4检查点报告
5沟通管理方法
6配置项记录
7日志
8项目竣工报告
9阶段竣工报告
10 例外报告
11要点报告
12 问题登记单
13 问题报告
14经验教训记录单
15经验教训报告
16计划
17产品描述
18产品状态陈述
19 项目概述文件
20项目启动文件
21项目产品描述
22 质量管理方法
23 质量登记单
24风险管理方法
25风险登记单
26 工作包
精益生产/开发
五条原则
1）确定产品对客户的价值
2）识别价值流（物流+信息流）
3）让价值流动起来
4）响应客户拉动
5）持续改进，追求完美
六个要素
员工环境和参与
工作场地组织
质量
生产可运行性
物料移动
流畅生产
七种浪费
生产中的7大浪费
加工的浪费
检查工艺要求
分析工艺
不良的浪费
稳定供应商原材料质量
在线检测
差错预防/减少变化
过早/过量生产的浪费
小批量生产
拉动系统
连续流畅加工
库存的浪费
连续流畅加工
拉动系统/看板生产
改进运行效率
搬运的浪费
指定路线/频繁供应
小型容器/工具箱/原材料分包装
拉动系统
等待的浪费
标准操作规程
多技能工培训
柔性生产单元
动作的浪费
改进工作站设计、标准操作规程
紧缩设备布局和零件呈现
在生产线侧设立工具区域
软件开发中的7大浪费
1.额外的功能特性
2.部分完成的工作（存货）
3.额外的步骤（过度处理
4.寻找信息（上下文切换）
5.软件缺陷(Defects
6. 等待
7. 移交(Handoffs)
精益屋
基本思想
及时生产（JIT）
自动化
精益思想
1. Eliminate Waste（消除浪费）
2、 Build Quality In（嵌入质量）
3、 Create Knowledge（创造知识）
4、 Defer Commitment（延迟决策）
5、 Deliver Fast （快速交付）
6、 Respect People （尊重他人）
7、 Optimize the Whole（整体优化）
精益测试
TAT原则
适时（Time）
适量（Amount）
精准（Target）
改善/改进
前提
量化与基线
十条原则
屏弃固有想法和做法
多想怎样做,而不是解释为什么不能做
有好的建议就立即行动
不要求尽善尽美
把问题转化为改善的主意
立即纠错
Why-探询根本原因
三个臭皮匠顶个诸葛亮
先试验再推广
改善无止境
三级反馈
一级反馈
个人或团风自身反馈
二级反馈
个人或团队间反馈
三级反馈
向你的客户寻求反馈
没有反馈就没有改进
精益创新快速BML环
“逆向〞计划
--提出假设-＞如何验证->开发什么
定义关键指标
-- 用户注册增长率、激活率、购买率…..
可证实的认知
用数据认知，调整方向
实践/方法
功能驱动开发（FDD）
为满足大型软件开发项目
小型商业价值功能重视能力
六个主要角色（没人可担任一个或多个角色）
项目经理
首席架构师
开发经理
首席编程人员
类负责人
领域专家
五个过程或活动
开发整个模型
构建功能列表
依据功能规划
依据功能设计
依据功能构建
生命周期流程和相互作用
最佳实践提供支持
领域对象建模
依据功能开发
个体代码所有制
功能团队
检查
配置管理
定期构建
进度和结果可视化
看板/XP
XP（极限编程）
基于频繁交付周期的软件开发方法
理念
将特定最佳实践提炼到最纯粹和最简单的形式，然后在整个项目周期内持续运用该实践
最受关注的地方
推广旨在改进软件项目成果的整套实践
实践举例
筛选核心价值观
沟通、简洁、反馈、勇气、尊重
根据主要原则
人性化、经济、互惠互利、自相似、改进、多样性、反思、 流程、机会、冗余、失败、质量、循序渐进、承担的责任
看板
概念
看板方法是一种整体性组织增量演变过程和系统变更框架
该方法采用“拉式系统”完成在制品，团队完成一个条目后，即可拉取另一个条目到该过程。
利用列进入和退出策略，限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息
面板可作为面向所有观众的信息发射源
在看板方法中，完成工作比开始新工作更为重要。
6大核心实践
1.可视化---如果有条件，尽量全价值流
2.限制在制品--- 基于你瓶颈的承受能力
3.管理工作流-监控、度量、全局优化
4.制定清晰地过程准则---完成的定义、团队准则
5.实现反馈循环机制 ---不要等待反馈
6.协作式改进，实验性进化--使用模型和科学方法
看板设计的4项基本原则
可视化原则
流动原则
拉动原则
协作原则
团队或组织有以下需求时可以考虑看板
灵活性
专注于持续交付
提高工作效率和质量
提高效率
团队成员专注力
工作负载的可变性
减少浪费
DevOps
凤凰项目
项目成功的定义
部署流水线
价值流
测试驱动
倡导测试先行
测试驱动开发的优点：
有助于设计简单、清晰而易用的接口
模块切分的足够小，但是模块之间保持极低的耦合度
测试代码是"活〞的软件文档，它硬性规定了实现代码必须满足需求，达不到就报错
肆无忌惮的重构
测试驱动力所不及的地方：
测试驱动开发不可能让人立即具有设计出优美解决方案的能力
优秀的分析与解决问题的能力
测试驱动开发不能接受开发投入，也能很少能解决开发周期
测试驱动开发不能杜绝所有软件缺陷
测试驱动开发流程
编写测试用例
运行测试用例
编写项目代码
运行测试用例
重构代码
规模化
DevOps价值评估
项目生命周期与DevOps
基础设施即代码
Infrastructure as Code
反模式
蓝绿部署
金丝雀发布
规模化
打造持续交付流水线
快速反馈
持续学习
代码管理
代码管理平台
集成监控
静态扫描
配置管理
高效协同
CI/CD
持续集成
持续交付
持续交付的挑战
系统解耦的三个级别
代码级解耦
组件级解耦
服务级解耦
需考虑的因素
团队自由度
业务敏捷能力
交付速度
质量控制
系统复杂度
运维复杂度
如何制衡
管理上控制粒度
工程上减少耦合
概述
持续交付的改进过程就是持续解耦的过程
每一级的解耦都代理一定的副作用
容器技术(laC技术）的出现就是应对解耦副作用的结果
持续部署
商业分析（PBA）
产品生命周期
导入期
成长期
成熟期
衰退期
商业分析思维
认知偏差
从众效应
确认偏差
框架效应
锚定效应
塞迈尔斯反射
延迟成本
竞品分析
竞品资料
市场竞争分析
竞品概述分析
仿制阶梯
商业模式画布
产品运营分析