导图社区 组织变革
- 152
- 8
- 1
- 举报
组织变革
以北京十一学校为例讲述数年的组织变革方法和原理，一共五章20个系列。有需要的同学，可以收藏下哟。
编辑于2022-05-26 23:18:36- 组织变革
- 相似推荐
- 大纲
组织变革
第一模块：启动变革
统一目标，让变革成为大家的事情
A:变革不是从天而降的一个新事物，而是传统之上的持续生长。B: 变革不能自上而下地来自权威，而是要自下而上地来自民间
通过鱼骨图找出现象背后根本原因--探寻现象后面的本质及互相原因
总结了十一学校的七大成功基因，分别是：优秀的校长；一流的队伍；先进的理念与共同价值观；充满活力的体制与机制；逐步优化的生源；良好的硬件与资源；善于改革创新。
标注
梳理七大成功因素，变革就不再是新校长的个人愿望了，它变成了这所学校传统的自然生长，变成了全体骨干教师的共识。
八大关键成功因素，分别是：教师、机制、国际化、课程、生源、经费、数字化、改革创新。
让变革成为成功之上的成功，而不是失败之后的改革。
召开代表大会，形成统一文件。
统一目标 愿景，未来图景、所有人自己拉开这场变革的序幕
发现和培育关键人物，赋予变革一个更高的立意。
确定组织中20%的关键人物
一场变革要有了可行性和价值感
在新老交替中，始终保持变革的势能
可以统一目标，但不要奢求统一思想
速赢项目-怎么让大家尝到变革的甜头
真正驱使人们投入变革的是个人理念
一是这件事对我来说重要不重要
二是这件事我能不能干成；
三是这件事我到底喜欢不喜欢。
组织变革不是你发号召、打鸡血，行动就开始了，而是每个人要在心里完成这么三个确认：它重要吗？能干成吗？我喜欢吗？才能打开自己的意愿系统。
让组织内每个人感受到变化，打开员工的意愿系统
标注
让大家看到变革的诚意
食堂
增加福利
取消考勤
第一阶段
解决员工日常性疼痛
第二阶段
速赢项目标准
不是交易关系，而是组织的诚意表达。
要结合人的需求层次来设计---马斯洛需求
让大家先看到利益在看到成长
领导的角色是首席服务官
让正确的人上车，怎么调控变革的节奏
1. 变革关键变的不是“事”，而是“人”。
2. 变革不能让所有人蜂拥而上，每个人都保持相同的步调，而是要让正确的人分站上车。
3. “微笑曲线图”展现了人们面对变革必然会经历的四个阶段：拒绝、对抗、探索、投入。
4. 确立每个阶段的关键人物，让其中正确的人主动上车。-具有“卡脖子”效应的的人
成立项目组
项目组成员有三类：
第一类是传统骨干。
第二类是有成长潜力的苗子。
第三类是非正式群体的意见领袖，也就是经常会提意见的人。
自己的个人目标与组织目标有了交集-第一批人上车了
5. 鼓励先进，允许落后。
第二模块：调整结构
明确一线：怎么确立组织的价值中心
1. 能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，不用会议。
2. 组织结构调整：第一步，先找到产生价值的一线；第二步，让组织内所有的资源都流向一线。
标注
服务客户的部门就是一线。其他部门的资源都要流向一线，支持这些部门去获得营收、产生价值。
3. 把资源用在离学生最近的地方。
4. 减少管理层级，让一线的需求可以快速、真实地反映到最高决策层；把职能部门变革为支持部门，到一线问需求、给资源、被评价。
服务部门
支持部门
不是权利部门
5. 组织结构的设计要非常理想，但调整结构的策略应特别现实。
内部客户（上）：怎么让组织拥有协同的力量
1. 协同的本质是实现目标一致，避免目标冲突。
2. 理顺了客户关系，组织目标就会趋向一致，所有支持人员都会从对上负责，变成全力以赴支持一线的工作。
一线服务客户产生价值，支持人员通过服务一线来体现价值
理顺客户关系
3. 找客户的两个脚手架问题：第一，你这个岗位存在的理由是什么？第二，如果去掉这个岗位，什么人会觉得最不舒服？
4. 找客户要以岗位而不是以部门为单位开展。-成长靠的不是自己和自己较劲，而是与他人的协同进化
5. 通过寻找内部客户，给每个岗位装上成长的发动机。
内部客户（下）：怎么让每一个岗位找到存在的价值
1. 岗位职责既是一份文件，也是一份评价工作业绩的标准，还是一个统一共识的过程。
2. 岗位职责的形成，需要支持人员和客户“对对碰”，讨论每一项指标的内涵和表述方式。这个形成共识的过程比指标本身更重要。
3. 满意度结果不能合并，需要“有一份算一份”地列出来。
4. 在一个好的组织里，每一个成员的第一要务都是主动关心别人的需求。
5. 找客户是为了让支持人员重新找到自身岗位的价值。
分割权利（上）：怎么理顺治理体系
1. 把战略高层的权力给切分开，让权力各归其位。
关注自己核心问题
约束自己的权利使用空间
2. 治理主体多元化，让关系到组织长远全面健康发展的所有利益相关方都能以某种方式进入最高决策。
多元组织体系
技术委员会
客户参与平台规则制定
老板个人意志不能裹挟组织
3. 不是谁行政级别高，谁进入校务会，而是谁离一线价值中心最近，谁进入校务会。
4. 一把手只管战略大事，不插手具体业务。如果插手业务，就要设计成培训，沉淀为员工和组织的能力成长。
5. 让权力从个人身上回归到职位上，从管理走向治理。
分割权利（下）：怎么实现责权利匹配
1. 管理学的“责权利匹配”原则：每担起一份责任，就应该获得一份权力，还应当拿到一份利益。
2. 能给下一级的权力不要留在上一级，能在下一层级组织的活动就不要在上一级，能在上一级处理的麻烦就不布置给下一级。
标注
让听得见炮声的人指挥战斗
3. 切割权力链，让决策发生在信息获取最充分的地方。
4. 不让有权的人理财，不让理财的人有权。
5:先给权力，再赋予相应的利益，下属自然就会把责任担在肩上。
6:从责任的角度堵住了借口
7: 把旅客放到驾驶座上，比对驾驶员指手画脚要好得多。
8:组织不应该只有一个大脑，而应该是分布式大脑
第三模块：制度设计（4讲）
9讲 ：双向选聘：把矛盾消化在机制中
1. 岗位聘任制度和薪酬制度的设计，是变革成功的关键。
一是我的岗位会不会有变化
二是我的收入会不会受影响
2. 岗位聘任的目标，不是末位淘汰，而是让每一个人都能找到适合自己的位置，形成有战斗力的团队。
3. 分层聘任，双向选择。
就是对聘任的权力链条进行切割，校长只聘中层管理者，再由中层管理者聘任教师。
“按岗取酬、薪随岗变”。岗位决定薪酬
组长和组员双向选择，约定等级
每个人都无法矛盾外化
4. 倡导内归因，每个人都在自己身上找原因，寻求改进的空间。
5. 用机制解决问题，把矛盾化解在机制中。
10讲：薪酬福利体系：怎么驱动员工成长
1. 把薪酬体系设计成员工成长的全景地图，让荣誉体系成为自我实现的入口，赋予福利体系集体荣誉感。
2. 以能力要求为台阶的职级设计，以双向选聘来带动的职级评定，有利于学生全面成长的薪酬结构。
从基础岗到最高级的岗位设定10-12级别，与能力挂钩
不同职级要求的能力水平非常不同，薪酬差距就可以适当拉大。
工作量工资65%、基本工资20%、15%的绩效工资
薪随岗变
3. 薪酬承载了一个组织的价值观。-你追求什么、在意什么，就会把什么比重放得最大。
年度功勋表彰，“功勋之夜”、名师大讲堂、月度人物（荣誉伴随着生动的海报）
“最受学生欢迎的食堂主厨”、“最贴心的电教工程师”、“最让家长放心的安全卫士”，
4. 给不同的人设计不同类型的荣誉入口，每一个员工都有问鼎的机会。
5. 把薪酬、荣誉、福利转化成激励，驱动员工主动成长。
福利转化成了激励，能创造出集体荣誉感。
组织志愿者给老师们接孩子，提供托管服务
成立了一支交通救援队
11讲：评价体系（上）：怎么实现“要什么评价什么”？
低厉害，不影响收入、升迁 、荣誉
1. 要什么评价什么。
为了让每位员工清晰地知道他努力的目标
既有利于被评价者的行为改进，也最符合组织的目标和方向。
2. 教师业绩应当始终体现在学生的成长上，除此无他。---评价制度的设计与改进，就是让教师的行为对齐到“学生成长”这个目标上。
3. 在所有影响学生成长的变量中，师生关系才是最关键的要素。----构建良好师生关系的主动权在教师手里，对教师的评价权却在学生手里。
4. 评价的目的不是为了分出优劣，也不是为了淘汰谁，而是为了促进被评价者的进步。
天天发现闪光点，那么组织的亮点就更显光彩
让老师们明确自己的每一项指标处在什么水平，以便发扬优势，改进不足。
评价的目的不是为了分出优劣，也不是为了淘汰谁，而是为了促进被评价者的进步
概要
所有的诊断结果都不与奖惩、绩效挂钩，这样老师们才能安全地主动地进行自我反思
5. 区分素养和业绩，区分评价和工作检查。
业绩只体现在学生成长上，而素养则是教师个人的专业成长。
检查是为了发现问题，提出适切的意见
12讲：评价体系（下）：怎么让结构“自带”评价？
1. 用“结构化的人的选择”来评价人---双向选择、评价制度、岗位聘用制等统称结构。
2. 聘任就是最大的评价。
大循环制，避免各自为战
双向选聘
组织诊断
3. 组织诊断，引导员工自我激励、自我赶超。--不和任何绩效、奖励挂钩
4. 能用结构解决的问题，就不用制度。能用制度解决的问题，就不用开会。
5. 评价团队，才能形成团队。
相信人的感受和人的选择的力量。,，相信组织结构重塑人的环境的力量
第四模块：研发品台（3讲）
13讲：课程产品：怎么满足不断释放的需求
1. 知识经济时代，人不是产品，而是服务的对象。
企业有三个产品：
小产品-客户购买的产品和服务
大产品：公司本身
中间产品：经营管理者本身（高效、效果）
2. 产品是一个能服务于客户需求，能体现组织的社会功能，并且有无尽迭代空间的系统。（迪斯尼的例子：迪斯尼的产品是：合家欢的体验--和我们理解的电影、乐园、玩具是不一样的。
3. 产品要有产品经理。
4. 需求一旦得到满足，就会暴露出更多的需求。
5. 任何事情，一具体就深入。产品就是具体而深入之后不断生长的成果
器材部需要根据客户需要和公司发展规划，研发不同的产品以符合不同的客户需求，比如：大客户的服务产品，小客户的整案服务产品、短视频的批量输出产品等，（产品是在服务用户的过程中，不断被塑造，也不断在变形；不断满足阶段性需求，也不断在向前生长）
14讲：研发机制：为什么要“评价产品不评价人”？
1. 评价产品，不评价人。---（如果评价人，人的本能反应就倾向于推脱责任，捍卫个人利益，而忽视服务客户。）
第一个阶段是：同行专家组成的评审委员会，评审合格后，课程就可以在一线师生中使用了，在与师生的深度互动和参与中完成交付。
第二个阶段呢？在使用了一个周期后，通常在学校里以一个学期为节点，由直接使用的师生给出评价反馈意见。
“委员会评审”和“师生学期反馈”，这两次不同的评价，决定着产品研发者的两次报酬。第一次过关，支付给研发者基本稿酬，一般不分优良高低，而到了第二次评价，才区分出等级，给予相应等级的报酬。
2. 把研发平台设计成连接枢纽，始终瞄准一线的需求。
子主题
子主题
子主题
3. “随需而设、招之能来、来之能战、战罢即散”的研发机制。（在研发平台上建立了课程研究中心、教师专业发展中心、评价与诊断中心、作业设计中心、考试与命题委员会等等。这些枢纽只明确一位固定的牵头人，他有自己日常的教育教学工作，只是因为他在某一领域有较高的专业素养和较好的协调能力，所以兼任牵头人。这位牵头人按照我们之前所说的“责权利等边”原则，负责召集校内外的专业人员参与各种研发工作。）
4. 用招投标制，对研发成果进行评价。（学校里的每一个人，都可以根据自己发现的真实需求，面向全校发布课题。每一位教职员工，不管身处什么岗位，都可以自主发起和组建项目组，通过竞标拿下研究项目，并同时取得一笔项目启动经费。然后在规定时间内完成，并经答辩委员会认可，就可获取第二笔研发经费，在这个临时研发小组内部分配报酬。）
5. 组织的诸多问题都可以通过产品机制和研发流程来解决。
15讲：激活经验：怎么让知识流通起来
1. 在组织中，知识使用者越多，裂变的程度就越高，组织的能量也就越强大。
2. 研发内部产品，不是构建“知识和人的关系”，而是通过构建“人和人的关系”，实现知识的使用、流动和更新。（一个组织最大的浪费是经验的浪费，而及时把经验提取出来的真正目的还是为了服务于人。这才是真正的知识管理）
3. 沙漏模型=外部制高点+内部类经验+验证后可用的知识------（如何让初一新生喜欢你的20个技能 类似这样的经验萃取）。
可以参考点：
以2019年会为例，500多位教职员工，人人都有自己的知识产品。语文老师有“20个有意思的学习任务设计方案”，数学老师有“粗心背后的8大成因及改进策略”，年级主任们形成了从初一到高三、每个年级学生的“10大成长烦恼及其解决方案”。对了，连门卫都有，“识别校园安全隐患的8种策略”。
4. 左右看一眼，高处学一层，同类再验证。
5. 找到每位员工伟大的地方，并且帮助他们在通往伟大的道路上行走。
第五模块：底层密码（5讲）
16讲人性： 让天使跳舞，魔鬼睡觉
1. 让人性中的天使跳舞，让人性中的魔鬼睡觉。
2. 德鲁克说：“管理的本质是激发善意，管理的全部努力都是使人不断向好。”
3. 第一，谨慎处理“适度竞争”与“主动合作”之间的关系。第二，根据马斯洛需求金字塔，在不同层次上唤醒天使，又在每个层次里防止魔鬼醒来。（避免的是个体与个体之间的高利害竞争，取而代之的是个体和自己的竞争。）
4. 领导力，就是让每个人都感觉自己很重要。
5. 当看到一个人的人性弱点的时候，要立刻在他身上找到一个人性优点去发扬
17讲关系：管理学首先是关系学
变革不是赶路，你一定要有足够的耐心去润滑好关系
1. 管理学首先是关系学，变革要取得成功同样要首先考虑关系学。
2. 变革领导者要重点关注两组关系:第一，个人目标与组织目标的关系；第二，你与关键人物的关系。
与关键人物适时地建立适切的关系。
把精力放在了解他们每个人不一样的优势和潜质上，这样你才能在接下来的岗位调整中让他们各得其所，甚至称心如意，从而打破过去按岗位重要程度给干部排座次的怪圈。
3. 让组织目标主动融入个人目标，把个人目标提升到组织目标，变革才有可能成功。
第一，帮助优秀教师走向卓越，成为教育家型的老师。
第二，帮助骨干教师挖掘潜能，成为富有自身特色且不可替代的中坚力量。
第三，帮助青年教师迅速成长。
第四，帮助职员提升专业价值，等等。
4. 与关键人物适时地建立适切的关系。把精力放在了解他们的优势和潜质上，打破按岗位重要程度给干部排座次的怪圈。
第一招，因人设岗。
第二招，保留待遇。
第三招，非正式表扬。
重新找到专业价值
5. 帮助别人=交到朋友。
18讲：平衡：创造“第三条道路”
1:. “既要……也要……”是克制领导者变革冲动的良药。（变革不能太快！这是克制领导者“变革冲动”的良药。）
2. 变革领导者的使命，在于把两难作为有意义的限制因素，在两者的夹击中创造出第三条道路，实现新的平衡。（企业的核心价值观为标尺、找到“第三条道路”---非常理想，特别现实。）
3. 非常理想，特别现实。（“非常理想”，指的是组织的目标追求始终不能变。就像李希贵说的，理想不是用来实现的，而是让今天所做的更有意义。另一方面，在实施过程中，又要“特别现实”，认清可能的困难和挑战，找到问题背后的问题，直到慢慢探寻到一条能走通的道路。）
4. 重视补偿性制度的设计-----平衡各方利益的得失。。
5. 校长要走在变革队伍的中间。
19讲：定力：事到半途仿似失败
1. “事到半途，仿似失败”是变革的必经阶段。（仿似失败”其实是一种考验，考验的是你目标是否坚定，对局势判断是否到位，本质上是考验你是否有足够的定力去应对。）
2. 第一，不要恐惧，而要坦然。第二，不要抽象，而要具体。第三，不要等待，而要行动。
作为领导变革的你，不仅不能排斥这个深水区，而且还要认识到，这恰恰是你需要的。
不要在你的脑袋里想象问题，而要把所有的问题都写在纸面上。一旦写出来，你会发现一半问题消失了，真正需要管理的也就清晰了。”
变革一旦到了谷底，变革的节奏就不宜太慢，一旦触底就必须想方设法地让大家尽快走出，防止出现梗阻。
3. 不要在脑袋里想象问题，而要把所有问题都写在纸上。一旦写出来，你会发现一半问题消失了，真正需要管理的也清晰了。
4. 如果总想通过压服人、强迫人、甚至换人来解决问题，那你就不是在解决问题，只是解决了提出问题的人而已。
5. 撬动油门而不是推轮子。（你怎么对待老师，老师就会怎么去对待学生。同样道理，你可以选择换人，但是你的员工也会用同样的方式去对待客户和他们的工作伙伴。）
20讲：核心价值观：在变革中塑造组织的品格
1. 变革，塑造了一个组织的品格，也就是核心价值感，让组织成为自我调节和自我生长的生命体。
变革成功的标志，其实是离开了你这个推动者，组织还能持续变革，还能继续向前。而要看到这样的局面，组织就要有自己的灵魂。组织要想有自己的灵魂，就必须有核心价值观。
2. 核心价值观一旦确立，组织中的每个人都有了行动的北极星，有了“有所不为、有所为”的判断标尺。
十一学校的核心价值观总共有四条
第一条，竭尽全力帮助教师，以方便教师竭尽全力帮助学生；
第二条，教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础；
第三条，把钱花在离学生最近的地方；
第四条，认可稳定的质量以追求学生长远利益。
3. 核心价值观是高管给自己戴的“紧箍咒”（核心价值观就是‘领导力影子’，职位越高，投射的影子就越长。”）。
4. 怎样制定价值观？第一，把住行业命脉。第二，在容易出问题的领域亮明态度。第三，在模糊地带设置是非边界。
5. 变革是一套按照正确顺序进行的连贯动作。
利益的重新分配