贵州经销省区

这是一篇关于贵州经销省区的思维导图，主要内容有省区、客户、产品、团队、什么影响了主管的积极性?、什么原因导致这5个组达成率低?等。

经销省区

• 省区
  • 1.2亿（预算）
• 客户
  • 同竞品86%客户重叠
  • 百万级客户36个，80%重叠
  • 终端买断型
  • 部分客户合同目标低于预期
• 产品
  • Top3:500g、455g、960g（7-2下滑1000万）
    • 455g为F21财年新品，定位是“止滑”、“增量”的战略单品
  • 客户有一部分大日期
• 团队
  • 8个销售组，5个达成率85%以下
  • 年龄偏大、老员工多
  • 主管的能动性不足
• 什么影响了主管的积极性？
  • 中层管理者责任
    • 仍然靠关系管理，没有具体的制度和流程
    • 对下属的能力和状态关注度不够，没有起到教练和辅导的作用
    • 转变角色，不仅关注“打粮草”，更要关注“增肥力”
    • 战略落地不清晰，没有帮下属找到“抓手”，统一思想
    • 只关注了眼前的业务存量，对长期的增量空间缺少布局，主管不敢放开手去做 ，担心现在完成得太好，明年目标量会定得过高
    • 战略实现四步法
    • 没有补好溃点，下属心里不确定因素太多
      • 1. （卖自己)个人要有趣，专业要有用
      • 2. （卸包袱）记心愿、晒业绩、做切割
      • 3. （找体感）找时间和下属一起工作，让自己在前线被看见
    • 资源分配没有做到让下属心服口服，员工把情绪带到工作中
      • 1. 一个原则、一套标准、一个第三方仲裁机构
    • 在团队威信不够
      • 1. 职位威信
      • 2. 专业威信
      • 3. 管理威信
        • 1. （定好“保险丝”）过程中适时调整的小规矩，不断迭代
        • 2. （对齐标注）规矩为什么定？标准动作是什么？违反了有什么后果？
        • 3. （让团队公开承诺）表态、发表意见、签军令状
    • 人岗匹配不合理，主管的区域大、任务重、事情多，但仍是“光杆司令”
      • 1. 同主管沟通了解目前工作的卡点
      • 2. 抽出一天时间同主管一起工作，实地感受其日常工作的真实难度和状态
      • 3. 以客户为中心，再结合市场容量、战略规划等分析确认是否需要增编
  • 员工责任
    • 没办法统一思想、也不愿意改变
      • 调整人员（不要在你没有办法领导的人身上浪费你的管理资源）
• 什么原因导致这5个组达成率低？
  • 省区原因
    • 战略方向有问题
      • 1. 头脑风暴做加法
      • 2. 计算绩效积木
      • 3. 进行可行性验证（剔除不可行积木）
      • 4. 跟下属们对齐工作任务
    • 目标分配不合理
      • 目标制定的“一二三”法则
        • （一个原则）“好地种好粮”
        • （两个标准）“跑赢大盘”、“跑赢自己过往”
        • （把指标分下去的三个工作）
          • 1. 带着下属找“抓手”，颗粒度细化，帮他们找到制约业绩的卡点
          • 2. 过程中调整目标或资源
          • 3. 关注员工的“参与感”和“知情权”，把责任感分下去
    • 资源分配不合理
      • 一个原则、一套标准、一个第三方仲裁机构
        • （一个原则）基于规则管理
        • （一套标准）用量化标准解决纠纷（权重算法、优先级排序法）
        • （一个第三方仲裁机构)财务提供标准量化数据介入仲裁
  • 个人原因
    • 业绩障碍
      • 发展类
        • 1. 先确定老员工一直未能晋升的真实原因
        • 2. 若是自身能力问题（高低搭配，老配新、互补组合，培训）
        • 3. 若是缺少晋升机会（先在内部给他们充分授权，展现他们自己的能力）
      • 收入类
        • 结合公司KPI考核指标及激励专案，帮助他们分析各自市场特性，找“抓手”，尽可能拿到能够拿到的激励
      • 情感类
        • 默默付出、不会表现自己（让他们的努力被看见，大众表扬、案例分享...）
        • “职业倦怠”（引导其'老事情新做法'、'新事情老做法'，换个思路做事）
• 为什么会出现大日期？
  • 前期省区强行压货
  • 终端动销不理想
  • 客户备货品项偏差
  • 客户原有部分渠道中断
  • • 1. 分析大日期造成原因
    • 2. 权衡客户情况及大日期数量，再决定是建议其促销活动处理，还是帮客户找其他渠道分销
    • 3. 若需省区介入处理，结合省区资源，促销、推广，政策补贴、找其他客户分销等方式协助处理
  • 客户库存管理问题，未按先进先出原则
    • 1. 帮客户找到管理漏洞，给到相应改善建议，务必让客户今后引起重视
    • 2. 视客户情况（权重、客情，大日期数量）确定处理方式
• 960g面点同期下滑
  • 同客同品
    • 外部经济环境影响下滑
    • 原有渠道问题
    • 新开分销渠道弥补下滑量
    • 竞品切入
      • 通过客情、政策绑定沟通
  • 新客
    • 寻找开发适宜售卖960面点的新渠道
• 455g为什么没有弥补500g下滑量？
  • 同客新品
    • 455g切换500g并没有改变现有客户合作倾斜度
      • 前期我司455g品项不齐，客户前期切换不流畅，意愿度不高
      • 省区政策同竞品455有较大差距，没能让我司455产品起到策略单品功能
      • 省区为控价盘，收取客户保证金，部分客户还处于观望阶段，并未切换
      • 根据区域、客户、竞品实际情况，合理制定政策（优势、持平、弱势市场）
      • 外部环境影响，销售下滑
    • 455g开单价100，较比500g（116元）同量销额减少13.8%
      • 分析500g、455g增补效果，确定导致销额下滑的主要原因
  • 新客
    • 新客户开发数量不足，不足以弥补老客户现有渠道下滑及455g单价带来的销额减少
      • 1. 测算承接455g单价减少及预算增长目标量、现有渠道下滑量所需要的新增终端数
      • 2. 盘点区域冰品客户，通过测算的新增终端数倒推所需开发客户数，选择出头部且足量的冰品经销商
      • 3. 拜访了解筛选的冰品客户实力，了解相应的市场情况及诉求，结合省区资源制定策略开发
      • 4. 利用新开冰品客户现有终端资源，结合455、5-8元产品，制定铺货激励，在7-8月进行首轮铺货（冰品下市前)
    • 新开客户终端铺货数不足
      • 1. 根据客户配合度、市场潜力选择重点潜力客户
      • 2. 制定终端铺货激励政策
      • 3. 组织省区销售团队铺货拉练，提高经销商团队信心
• 客户信心不足
  • 经济环境不好，销售下滑
    • 1. 分析客户现有渠道增、存量空间
    • 2. 为客户找到并建议终端或渠道优化方案
  • 产品毛利低，利润薄
    • 1. 分析客户相应渠道现有产品结构及经营损益情况
    • 2. 实地走访市场，分析客户终端资源配置是否合理（陈列、条码、促销...)
    • 3. 根据渠道梳理品项结构，给到客户资源优化方案，并通过CP费用投入，加强终端建设
  • 竞品投入倾斜
    • 1. 了解竞品是否针对部分客户有相应的政策倾斜
    • 2. 了解客户目前急需的真实诉求
    • 3. 结合公司整体资源及战略规划，权衡后制定应对策略
• 同竞品销额情况？
  • 优于竞品
    • 强者恒强（增亩产）
      • 样板店打造
        • 铺货
        • 陈列
        • 形象
        • 促销
        • 推广
        • 统一标准
          • 资源支持
          • 激励标准
          • 过程跟踪
          • 结果复盘
      • 渗透ABCD类店，调动经销商业务
      • 帮客户分析优化经营过程
      • 5-8元价格带产品下沉
  • 弱于竞品
    • 改变客户品牌黏性（多种地）
      • 竞品合作无缝隙
        • 1. 保持对客户同竞品合作情况关注度，等待时机
      • 竞品合作有缝隙
        • 1. 了解客户同竞品合作缝隙的具体问题
        • 2. 了解客户情绪及真实诉求
        • 3. 权衡利弊，结合资源投入撬动客户品牌倾斜度