导图社区 绩效管理
绩效管理体系是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
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绩效管理
绩效管理系统地设计
绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理制度的设计
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序的设计
绩效管理的程序设计，由于涉及的工作对象和内容的不同，可分为管理的总流程设计和具体考评设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序所进行的设计，二具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所设作的设计。
两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
对绩效管理系统地不同认识
绩效管理四个环节
成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励
目标设计
针对工作岗位职责而设计
结果目标设计
数量、质量、成本、时间
行为目标设计
态度、努力程度、能力等胜任特征
过程指导
考核反馈
激励计划
能力要求
绩效管理系统总体设计流程
准备阶段
明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确回答“谁来考评，考评谁”
按不同的培训对象和要求，绩效考核者的技能培训与开发，可分为专业工作人员的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。
培训的内容一般分为以下几个方面
企业绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等
绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析
绩效考评指标与标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点
绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点
绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防
如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾与冲突，如何组织有效的绩效面谈等
被考评者分为四大类
生产人员
管理人员
技术人员
市场营销人员
绩效考评体系具有针对性和可行性
根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系
不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质，这是应为员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。
根据绩效考评的内容，正确的选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”
管理成本
考评方法的研制开发成本，执行前的预付成本，实施应用成本，隐含成本
工作实用性
工作适用性
生产企业
一线人员：实际产出结果为对象的考评方法
管理性或服务性工作的人员：以行为或品质特征为导向的考评方法
大的公司
总经理、管理人员或专业人员：以结果为导向的考评方法
低层次的一搬员工：以行为或特征为导向的考评方法
对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”
考评周期的确定
包括考评时间或考评期限的设计
工作程序的确定
从企业单位的全局来看，企业绩效管理作业程序图p224
从各个绩效管理单元来说，绩效考评具体工作流程图p225
抓住两头，吃透中间
获得高层领导的全面支持
赢得一般员工的理解和认同
寻求中间各层管理人员的全心投入
实施阶段
通过提高员工工作绩效增强核心竞争力
收集信息并注意资料的积累
包括有利和不利的记录
明确资料来源
详细记录
对结果做出说明
以文字描述记录
考评阶段
考评的准确性
考评的公正性
公司员工绩效评审系统
监督各个部门领导者有效地组织员工的绩效考评工作
针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策
对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性
对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突
公司员工申述系统
允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法
给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取
减少矛盾和冲突，防范于未然，将不利影响控制在最小程度内
考评结果的反馈方式
总结阶段
1.对企业绩效管理系统地全面诊断，包括企业绩效管理制度的诊断、企业绩效管理体系的诊断、绩效考评指标和标准体系的诊断、考评者全面全过程的诊断、被考评者全面全过程的诊断、企业组织的诊断
2.各个单位主管应承担的责任
召开月度或季度绩效管理总结会
召开年度绩效管理总结会
3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧
考评者应循循善诱使员工明白其工作中的优缺点
鼓励自己发现和分析问题，实现“自我解放自己”
当问题难以达成共识，也允许员工保留自己的意见
主管与下属讨论工作业绩
全面地了解员工的态度和感受，加深双方的沟通和了解
应用开发阶段
重视考评者绩效管理能力的开发
被考评者的绩效开发
绩效管理的系统开发
企业组织的绩效开发
绩效管理系统的评估
绩效管理系统的评估内容
对管理制度的评估
对绩效管理体系的评估
对绩效考评指标体系的评估
对绩效管理系统与人力资源管理其他系统地衔接的评估
绩效管理系统评估的问卷设计
基本信息
问卷说明
主体部分
意见征询
企业绩效管理系统地再开发
员工绩效考评
绩效计划的内容与实施
绩效计划的目标与内容
绩效计划概念
绩效计划就是管理人员与员工相互沟通，形成对工作目标和工作准则的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程；就是关于工作目标和工作标准的合约。
目的
使员工明白自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作
形成书面文件，作为年终考评的基本依据
内容
个人绩效目标
为了达到计划中的绩效结果，双方作出什么样的努力、用采用什么样的方式、应进行什么样的技能开发等
绩效计划的特征
一个双向沟通的过程
使指标及目标值的设定更加科学
有助于绩效目标的实现
强化了目标的可执行性
参与和承诺是制订绩效计划的前提
是关于工作目标和标准的契约
绩效计划的实施流程
沟通阶段
沟通环境
专门的时间，不要被打扰，气氛尽可能宽松
沟通原则
沟通过程
回顾相关信息
确定关键绩效指标
讨论主管人员提供的帮助
结束沟通
子主题
形成阶段
绩效考评方法及应用
绩效考评方法的分类
品质主导型
采用特征性指效标，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人
行为主导型
采用特征性效标，转眼于“干什么”“如何去干”，重点考量员工的工作方式和工作行为
主观考评方法
排列法
优点
简单易行，花费时间少
局限
不能用于比较不同的员工
不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈
选择排列法(交替排列法）
成对比较法（两两比较法）
强制分布法
结构式叙述法
客观考评方法
关键事件法
特点
有效弥补了其他方法的不足
为考评者提供了客观的事实依据
不是短期表现，较大的时间跨度
对事不对人，以事实为依据
缺点
关键事件的记录和观察费时费力
能做定性分析，不能做定量分析
不能具体区分工作行为的重要性程序，很难使用该方法在员工之间进行比较
行为锚定等级评价法
将关键事件法和等级评价有效地结合在一起
步骤
获得本岗位的关键事件
建立绩效评价等级，一般为5~9级
确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标的体系
审核绩效考评指标等级划分的正确性，从优到差，从高到低进行排列
建立行为锚定法的考评体系
设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力
对员工绩效的考量更加精确
绩效考评标准更加明确
具有良好的反馈功能
具有良好的连贯性和较高的信度
考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断
行为观察法
要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分
克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点
编制一份行为观察量表较为费时费力，可能会使考评者和员工双方忽视行为过程的结果
加权选择量表法
打分容易，核算简单，便于反馈
适用范围较小
需要根据具体岗位的工作内容，设置不同内容的加权选择考评量表
强迫选择法
各个项目中对所列举的工作行为表现，使用了中性描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极还是消极的认识是模糊的
可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者其他常见的偏误
容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的
本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用
考评结果不会反馈给员工个人
结果主导型
采用结果性效标，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”
考评方法
目标管理法
评价标准直接反应员工的工作内容
结果易于观测，很少出现评价失误
适合对员工提出建议，进行反馈和辅导
员工工作积极性大为提高
难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据
绩效指标法
直接指标法
成绩记录法
短文法
劳动定额法
综合型绩效考评方法
图解式评价量表法 P257
合成考评法 P262
绩效考评中的矛盾冲突分析
员工自我矛盾
主管自我矛盾
组织目标矛盾
避免和解决绩效考评矛盾的方法
以行动为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段
将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开
适当下放权限，鼓励属下参与
绩效申述及处理
作用
纠正绩效考评过程中的偏差，提高员工对绩效管理体系的接受和认同程度，增强员工的工作满意感，使员工个人目标与企业目标保持一致。
绩效面谈与绩效改进
绩效面谈的类型
绩效计划面谈
绩效指导面谈
绩效考评面谈
绩效反馈面谈
绩效反馈面谈的目的
使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改进绩效
对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方
制定绩效改进计划，共同商讨下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划
为员工的职业规划和发展提供信息
提高绩效面谈质量的措施与方法
绩效面谈的准备工作
拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各项绩效记录和资料。
收集各种与绩效相关的信息资料。
提高绩效面谈有效性的具体措施
具有针对性
具有真实性
具有及时性
具有主动性
具有适应性
绩效改进的方法与策略
分析工作绩效的差距和原因
分析工作绩效的差距
目标比较法
水平比较法
横向比较法
查明产生差距的原因
制度改进工作绩效的策略
预防性策略与制止性策略
正向激励策略与负向激励策略
为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则
及时性原则
同一性原则
预告性原则
开发性原则
组织变革策略与人事调整策略
工作绩效影响因素因果分析图 P276
