导图社区 2022年战略（航建平、征鸿）
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2022年战略（航建平、征鸿）
2022年战略知识总结，包括战略与战略管理、战略分析、战略选择、战略实施(基本客观)、公司治理、风险与风险治理等内容。
编辑于2022-06-01 16:29:39- 相似推荐
- 大纲
战略
战略与战略管理
战略
公司使命与目标
使命：根本性质与存在理由
目的：直接体现
宗旨：经营范围
经营哲学：企业文化
目标：使命具体化
财务目标体系
市场占有率，公司信任度等数据
战略目标体系
战略管理
战略创新管理
类型：
产品创新(产品服务)，流程创新(生产和交付方式)，定位创新，范式创新(潜在思维模式)
探索战略创新的不同方面
新颖程度：渐进or突破
创新的平台和产品家族：小米家族，海尔智家
创新的层面：组件or架构
时机：创新生命周期
流变阶段
过渡阶段：差异化
成熟阶段
战略分析
企业外部环境分析
宏观环境(pest)
政治和法律因素
经济因素
社会和文化因素
技术因素
产业环境
产品生命周期
导入期
成长期
成熟期
衰退期
五力模型
潜在进入者的进入威胁
结构性障碍
贝恩分类：规模经济，现有企业对关键资源的控制，现有企业对市场优势(品牌，政策)
波特分类：产品差异，转换成本
行为性障碍(战略性障碍)
限制进入定价
进入对方领域
替代品的替代威胁
供应者、购买者讨价还价的能力
产业现有企业的竞争
对付五中竞争力的战略
成功关键因素分析
必须考虑
市场共性
顾客选择的基础是什么
资源能力共性
卖方需要什么资源和能力
竞争动态
持久竞争需要的措施
各行业成功关键因素举例
电梯、汽车
销售能力、售后服务
啤酒、家电、胶卷
销售网络
纯碱、半导体
生产技术
百货商场、零部件
产品范围、花色品种
竞争环境分析
竞争对手分析
竞争对手的未来目标
竞争对手假设
竞争对手的现行战略
竞争对手能力(客观)
核心能力
成长能力
快速反应能力：迅速启动应急计划
适应能力：分析竞争对手，谋求企业的长远利益和持续发展
持久力：现金储备
战略群组
有助了解战略群组内竞争的着眼点
有助了解战略群组间的竞争状况
有助了解战略群组间的“移动障碍”
可以预测市场变化，发现战略机会，蓝海战略
企业内部环境分析
资源与能力分析
企业资源分析
类型：有形资源，无形资源，人力资源
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
资源稀缺性
资源不可模仿性(核心来源)
物理上独特的资源
具有路径依赖性的资源
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源
资源的不可替代性
资源的持久性
企业能力分析
能力构成：研发能力，生产管理能力，营销能力(产品竞争，销售活动，市场决策)，财务能力(筹集资金，使用和管理资金)，组织管理能力
核心能力
必须同时满足三个关键测试条件：对顾客是否有价值？是否比竞争对手有优势？它是否难被模仿或复制？
三个识别方法：功能分析，资源分析，过程系统分析
评价之一，基准分析
内部基准(企业内部)
竞争性基准(产业内直接竞争对手)
过程或活动基准(不同产业，相似活动和流程)
一般基准(不同市场，相同产业和业务)
顾客基准
产业资源配置分析框架-钻石模型
生产要素
人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施
需求条件(国内)
需求数量和客户成熟度
相关与支持性产业
即上下游产业及相关产业
企业战略、企业结构和同业竞争
价值链分析（用于分析企业竞争优势）
基本活动(5种)
内部后勤(进货物流)
生产经营
外部后勤
市场销售(出货物流)
服务
支持活动（4种）
采购管理
购买、聘请
技术开发
决策技术、信息技术、产品技术、管理技术
人力资源管理
招聘、培雇佣、培训、提拔、退休
企业基础设施
组织结构、惯例、控制系统、文化、高层管理人员
价值链确定
具有不同的经济性
对产品差异化产生很大的潜在影响
在成本中所占比例很大或所占比例上升
企业资源能力的价值链分析
确认支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动间关系
明确价值系统内各项价值活动间的联系
波士顿矩阵（多元化经营企业）
市场增长率(10%)，相对市场占有率(1)
明星
问题(占有率低，增长率高)
现金牛(占有率高，增长率低)
瘦狗(占有低，增长低）
通用矩阵(❌)
内外部结合
SWOT分析（威机优劣，多增扭防）
SO，增长型战略
ST，多元化战略
WO，扭转型战略
WT防御型战略
战略选择 (主观题在前两个小节)
总体战略
总体战略类型
发展战略
一体化战略
特征
优点
减少交易成本
控制稀缺资源
保证关键性投入的质量
获取新客户
缺点
增加企业内部管理成本
风险
不熟悉新业务
退出成本高
纵向一体化
前向一体化
优点
过道：控制销售过程和渠道
控掌：控制和掌握市场
消费者：增强对消费者需求的敏感性
十斤：提高企业市场适应性和竞争力
适用条件
成本高：现有销售商的销售成本较高或者可靠性差
潜力大：企业所在产业增长潜力较大
有钱人：企业具备前向一体化的资金和人力资源
利润高：销售环节利润率较高
后向一体化
优点
控制关键原材料投入的成本、质量和供应可靠性
适用条件
成本高：供应商供应成本高或者可靠性差
供应商少：供应商数量较少而需求方竞争者众多
潜力大：产业的增长潜力大
有钱人：具备后向一体化所需的资金、人力资源
利润高：供应环节利润高
价格稳定：产品价格稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，确保产品价格稳定
横向一体化
途径
并购：并购竞争对手
合作：和竞争对手合作（战略联盟）
搞大：自己投资扩大规模
优点：实现规模经济以获取竞争优势
适用条件
竞争大：所在产业竞争激励
规模性：所在产业规模经济显著
垄断性：符合垄断法律法规，局部地区获得垄断地位
潜力大：所在产业增长潜力较大
有钱人：企业具备横向一体化所需的资金、人才资源
密集化战略
市场渗透(单市单品，现市现品)
适用条件
增长：整个市场正在增长时
现有：企业决定将利益局限在现有产品和市场
其他企业：其他企业由于各种原因离开了市场
强大：企业有强大的市场地位，有经验和能力获得独特的竞争优势
风高投：对应的风险较低、高级管理者参与度较高、需要的投资较少
产品开发(现市新品)
产品开发策略（QR）
原因（创维）
了解市场：充分利用对市场的了解
竞争对手：保持相对于竞争对手的领先地位
寻求机会：从现有产品组合的不足中寻求新的机会
稳固地位：使企业能继续在现有市场中保持稳固地位
适用条件
较高度度：企业有较高的市场信誉度和顾客满意度
产业适宜：所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
产业高速：所在产业高速发展
较强研发：企业具有较强的研究和开发能力
竞争对手：主要竞争对手以相似的价格提供更高质量的产品
市场开发(新市旧品)
多元化(新市新品)不属于密集化战略
多元化战略
三大原因
不能：在现有产品和市场中持续经营不能达到目标
超过：企业积累的资金超过现有产品和市场中所需要的资金
利润：多元化站略意味着更高的利润
两种类型
相关多元化
战略描述
适用条件
企业在产业或市场中具有竞争优势
该产业或市场的成长性或吸引力下降
非相关多元化
战略描述
适用条件
企业在当前产业或市场缺乏吸引力
企业不具备能力和技能转向相关产品或市场
优点
分散风险
更容易融资
原产业无法找到新的增长点
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
获得资金或其他财务利益
形象和声誉
风险
经营：来自原有经营产业的风险
整体：市场整体风险
进入：产业进入风险
退出：产业退出风险
整合：内部经营整合风险
稳定战略
收缩战略
收缩原因
主动原因
大企业战略重组需要
小企业短期行为
被动原因
外部环境原因
企业失去竞争优势
收缩方式
紧缩与集中战略
机制变革
管理层：调整管理层领导机构
系统：制定新的政策和建立新的管理控制系统
机制：改善激励机制与约束机制
财政和财务 战略
建立有效的财务控制系统
严格控制现金流量
债务重组
债转股
削弱成本 战略
削减人工成本、材料成本、管理费用
削减资产
缩小分部和职能部门规模
转向战略
重新定位或调整现有产品和服务
调整营销战略
放弃战略
特许经营
分包
卖断
管理层与杠杆收购
拆产为股/分拆
资产互换与企业战略贸易
收缩战略困难
退出障碍：固定资产专用程度，退出成本，内部战略联系，感情障碍，政府与社会约束
发展战略途径
外部发展(并购)
类型分类
按并购双方所处的产业
横向并购
纵向并购
多元化并购
被并购方态度
友善并购
敌意并购
被并购方身份
产业资本并购
金融资本并购
产业资本并收购资金来源
杠杆收购
非杠杆
并购动机
避开进入壁垒 ，迅速进入 ，争取市场机会， 规避各种风险
获得协同效应
两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配
公司内部的转移定价
信息、人员、产品、技术、渠道、品牌、融资的优势互补与共享
在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈
克服企业负外部性， 减少竞争 ，增强对市场的控制力
并购失败原因
决策不当
没有认真分析目标企业潜在成本和效益
高估并购对象所在产业的吸引力和对并购企业的管理能力
并购后不能很好地进行企业整合
支付过高的并购费用
跨国并购面临政治风险
加强对东道国的政治评估
采取灵活的国际投资策略
实行企业当地化政策
内部发展(新建)
动因
深刻了解市场及产品
1.树上有很深的刻印
不存在合适的收购对象
2.鹅没有对象
保持统一的管理风格和企业文化
3.耳朵上 冠离风鸽和7叶花纹
为管理者提供职业发展机会
4.帆船上 给管理者机会
代价较低，无需支付商誉费用
5.鱼钩吊着一个代驾
相比并购，没有隐藏的或无法预测的损失
6.勺子里的湿笋
唯一合理实现技术创新的方法
7.镰刀递给王力宏
可以有计划的进行，容易从企业资源获得财务支持
8.眼睛 获得财务（女财务）支持
风险较低
9哨子：裁判的风险最低
内部发展成本增速较慢
10.棒球：成本增速慢
缺点
与购买市场中现有企业相比，增加竞争者，激化市场竞争 竞争大
企业不能接触到其他企业的知识及系统 不能接触
从一开始就缺乏规模经济或经验曲线 缺乏
当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢 缓慢
进入新市场可能要面对非常高的障碍 高障碍
条件
产业处于不均衡状态，结构性障碍还没有完全建立
产业内现有企业行为性障碍容易被制约
企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于进入后的收益
战略联盟
战略联盟动因
促进技术创新 1.鸡上树
避免经营风险 2.给鹅眼睛涂风油精
避免或减少竞争 3.耳朵进针
实现资源互补 4.游艇资源互补
开拓新的市场 5.钩子柿和肠
降低协调成本 6.勺子里橙色的本子
类型
合资企业
相互持股投资
功能性协议
技术交流协议
合作研究开发协议
生产营销协议
产业协调协议
股权是联盟与契约是联盟的主要区别
股权是联盟
优点：有利于扩大企业的资金实力、增强信任感和责任感，有利于长期合作
缺点：灵活性差
契约是联盟
优点：灵活性、自主权、经济效益（拎紫荆）
缺点：控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远性、联盟内成员沟通不充分、组织效率低（空松粘阻）
战略联盟分类
研究开发阶段的战略联盟
许可证协议
交换许可证合同
技术交换
技术人员交流计划
共同研究开发
以获得技术为目的的投资
生产制造阶段的战略联盟
OEM供给
辅助制造合同
零部件标准协定
产品组装及检验协定
销售阶段的战略联盟
销售代理协定
全面性战略联盟
产品规格的调整
联合分担风险
战略联盟的管控
订立协议
严格界定联盟的目标
周密设计联盟结构
准确评估投入的资产
规定违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟关系
竞争战略(业务单位战略）
基本竞争战略
成本领先战略（联塑）
优点
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
实施条件
市场情况
产品具有较高的价格弹性
所有企业的产品都是标准化
购买者不关注品牌
价格竞争要市场竞争的主要手段，消费者转换成本低
资源和能力
在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济 1.蜡烛点乌龟
降低各种要素成本 2.玲儿要速成
提高生产率 3.凳子生产女
改进产品工艺设计 4.汽车改进工艺
提高生产能力利用程度 5.手套利用程度
选择适宜的交易组织形式 6.手枪交易
重点集聚 7点锄头集聚
风险
技术变化：技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累经验一笔勾销
模仿+高水平设施：产业的新加入者或追随者通过模仿或者更高技术水平设施的投资能力，达到同样或者更低的成本
需求转向：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使企业原有的优势变为劣势
差异化战略（LV包）
优势
形成进入障碍
降低顾客敏感程度
增强讨价还价的能力
抵御替代品的威胁
实施条件
市场情况
产品：产品能够实现差异化，且为顾客认可
顾客：顾客需求是多样化的
产业：企业所在产业技术变革快，创新成为竞争的焦点
资源和能力
研发：具有强大的研发能力和产品设计能力
营销：具有很强的市场营销能力
文化：有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
总体：具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
成本：企业形成产品差别化的成本过高
需求：市场需求发生变化
竞争：竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异化缩小甚至转向
集中化战略
针对特定的购买群体（海澜之家）、产品细分市场（当当或京东）或区域市场（青岛啤酒）
优势
优势都能体现：成本领先睡差异化战略抵御产业五种竞争力的优势都能在集中化战略中体现
对于中小企业来说，集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，可以增强中小企业相对优势
对于大企业来说，采用集中化战略能够避免与竞争对手正面冲突
实施条件
购买者：购买者群体之间需求存在差异
市场优秀：目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
市场无人：在目标市场上没有其他竞争对手采用类似的战略
能力有限（无奈）：企业资源和能力有限，难以在整个产业内实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场
风险（条件改变就是风险）
狭小的目标市场导致的风险
购买者群体之间的需求差异变小
竞争对手的进入和竞争
战略钟
混合战略
规模经济：提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济降低成本
经验曲线：生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量的成本快，经验曲线降低平均成本
提高生产率：注重提高生产率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
中小企业战略
零散产业
原因
障碍：进入障碍低或存在退出障碍
需求：市场需求多样导致高度产品差异化
不规模：不存在规模经济或者很难达到经济规模
其他：政府政策和地方法规、没有企业掌握足够的技能和能力占据重要的市场份额
战略选择
克服零散：获得成本优势
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加价值：提高产品差异化程度
专门化：目标集聚（荣膳荷）
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
谨防的陷阱
寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对新产品做出过度反应
新兴产业（电动汽车）
共同特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户
首次购买者
发展障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
机遇
进入障碍低
竞争结构未建立
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
早期进入是适当的
企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者的身份而发展和提高声望
产业学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因技术更新换代而过时
顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售产品或服务的企业将获益
早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要
早期进入危险
早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立 了竞争基础后，面临过高的转换成本
为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，包括顾客教育、法规批准、技术开拓
技术变化使早期投资过时，并使晚进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益
蓝海战略
职能站略
市场营销战略 记名字
市场细分
消费者市场细分
地理细分
人口细分
心理细分
行为细分
产业市场细分
用户的行业类别
用户规模
用户地理位置
购买行为因素
目标市场选择
无差异市场营销
差异市场营销
集中市场营销
市场定位
市场定位分类
初次定位
再次定位(定位创新)
三种产品定位策略
抢占或填补市场空位策略
与竞争者并存和对峙的市场定位策略
取代竞争者的市场定位策略
设计营销组合(4Ps组合)
产品策略
产品组合策略
扩大产品组合
缩小产品组合
产品延伸 (向上下，双向)
品牌和商标策略
单一的企业名称
每个产品都有不同的品牌名称
自有品牌
产品开发策略
价格策略
基本定价方法
成本导向定价法
需求导向定价法
竞争价格定价法 (通行价格定价 和密封投标定价 )
主要定价策略
心理定价策略 ：尾数定价 ，整数定价 ，声望定价 ，招徕定价
产品组合定价策略 ：系列产品定价 ，副产品定价 ，关联产品定价 ，捆绑定价
折扣与折让策略 ，现金折扣 ，数量折扣 ，交易折扣 ，季节性折扣和推广折扣
地理差价策略 ：产地价 ，目的地交换价 ，统一交货价 ，分区运送价 ，津贴运费定价
新产品定价策略
渗透定价法 低价
撇脂定价法 高价
满意定价策略
分销策略
直接分销
间接分销
分销策略：独家分销，选择性分销，密集分销
分销渠道：线上渠道和线下渠道
促销策略
促销组合构成要素
广告促销
营业促销
公关推广
人员推销
促销组合策略
推式策略 ：产品经过营销渠道 推向最终消费者
拉式策略 ：制造商的市场活动直接指向最终消费者
推拉结合策略
研究与开发战略
研究类型
基础研究
应用型研究
开发型研究
研发类型
产品研究 ---新产品开发
流程研究
研发的动力来源
需求拉动型
技术推动型
研发的战略作用
波特的基本战略
波特价值链
安索夫矩阵
产品生命周期
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
生产运营策略
生产运营战略主要要素 ：批量，种类， 需求变动和可见性
产能计划类型 ：领先策略 (进攻型)，滞后策略(保守型)，匹配策略 (稳健型)
平衡产能与需求的方法 ：资源订单式生产 ，订单生产式生产 ，库存生产式生产
JIT准时生产系统
采购策略
货源策略
单一货源策略
多货源策略
由供应商负责交付一个完整的子部件 (整体外包 )
人力资源战略
内外部招募的优缺点
人力资源薪酬激励
薪酬的组成 和公平性原则
组成 ：基本薪酬 可变薪酬和间接薪酬
公平性原则 ：外部公平性 内部公平性 个体公平性
薪酬水平策略 ：领先型策略 匹配型策略 拖后型策略和混合型策略
财务策略
国际化战略
企业国际化动因
国际生产要素的最优组合
产品生命周期理论 ——产品的研发和生产角度划分为：产品创新 成熟与标准化
国际生产折中理论 ：所有权优势+内部化优势+区位优势 ＝对外直接投资
寡占市场及寡头垄断市场的反应
发展中国家企业国际化的经营动因
主要动机
资产利用战略
寻求市场
寻求效率(成本，竞争压力)
寻求资源
资产扩展战略
寻求现成资产
国际市场进入模式
出口
传统方式
新型方式
对外股权投资
对外证券投资
对外直接投资
全资子公司
合资
非股权安排
合约制造， 服务外包 ，订单农业，特许经营 ，许可经营，管理合约
国际化经营的战略类型 (纵向全球协作程度 (经营成本),横向本土独立性和适应能力 )
国际化战略 (适应性差 经营成本高 )
多国本土化战略 (适应性好 经营成本高 高度分权 )
全球化战略 (适应性差 经营成本低 高度集权)
跨国战略 (适应性好 经营成本低 )
新兴市场的企业战略 选择(产业全球化程度 (对手强弱 )新兴市场本土企业优势资源 (自己强弱 ))
防御者战略 ：利用本土优势进行防御
扩张者战略：向海外延伸 本土优势
躲闪者战略 ：避开跨国公司的冲击
抗衡者战略 ：在全球范围内对抗
战略实施(基本客观)
公司战略与组织结构
组织结构的构成要素：分工与整合
纵向分工结构
高长型组织结构
偏长型组织结构
横向分工结构
创业型
职能型
事业部制
M型
战略业务单位SBU
矩阵制
H型
国际化
企业战略与组织战略
公司战略与企业文化
企业文化的概念与类型
权力导向型
角色导向型
任务导向型
人员导向型
文化与绩效
战略稳定性与文化适应性
以企业使命为基础 战略变化大 文化一致性大
加强协同作用 战略变化小 文化一致性大
按照文化进行管理 战略变化小 文化一致性小
重新制定战略 战略变化大 文化一致性小
战略控制
战略控制过程
战略控制方法
预算与预算控制
增量预算
零基预算
企业业绩衡量指标
平衡计分卡的业绩衡量方法
财务角度
顾客角度
内部流程角度
创新与学习角度
统计分析与专题报告
权力与利益相关者
企业主要的利益相关者
企业利益相关者的利益 矛盾与均衡
权力与战略过程
信息技术在战略管理中的作用
数字化技术
数字化技术对公司战略的影响
团队结构 虚拟组织
数字化战略
技术变革
数字化基础设施建设
数字化研发
数字化投入
组织变革
组织架构
数字化人才
管理变革
业务数字化 管理
生产数字化管理
财务数字化管理
营销数字化管理
数字化战略转型的困难和任务
公司治理
公司治理概述
三大公司治理问题
代理型公司治理(内部人控制问题)
主要表现
违背忠诚义务
违背勤勉义务
国企改革表现
剥夺型公司治理(隧道挖掘)
主要表现
滥用公司资源(违背勤勉)
占用公司资源(违背忠实)
直接占用资源
关联性交易
商品服务 交易活动
资产租用和交易活动
费用分摊活动
掠夺性财务活动
掠夺性融资
内幕交易
掠夺性资本运作
超额股利
如何保护中小股东
累积投票制
建立有效的股东民事赔偿制度
建立表决权排除制度
完善小股东的代理投票权
建立股东退出机制
公司治理的第三类问题
公司内部治理结构和外部治理机制
内部治理结构
股东大会
董事会
监事会
经理层
外部治理机制
产品市场
资本市场 既控制权市场
经理人市场
公司治理的基础设施
公司治理的基础设施
信息披露制度
中介机构
法律法规
政府监管
法律监管
行政监管
市场监管
信息披露监督管
媒体、专业人士的舆论监督 (公众，媒体)
公司治理原则
风险与风险治理
风险与风险管理概述
风险的概念与构成要素
风险因素
风险事件
损失
企业面对的风险种类
外部风险
政治风险 ：完全或部分由政府官员行使权力和政府组织行为而产生的不确定性
限制投资领域
设置贸易壁垒
外汇管制规定
进口配额和关税
组织结构和要求最低持股比例
限制向东道国的银行借款
没收资产
法律风险与合规风险
合规风险(行政责任和道德责任 )
法律风险 (民事责任 )
社会文化风险
跨国经营活动引发的文化风险
企业并购活动引发的文化风险
组织内部因素引发的文化风险
技术风险
从技术风险范围分
广义的技术风险 (行业)
狭义的技术风险
从技术活动过程所处的不同阶段分
技术设计风险
技术研发风险
技术应用风险
市场风险
产品或服务的价格及供需变化带来的风险
能源 原材料 配件等物资供应的充足性 稳定性和价格的变化带来的风险
主要客户 主要供应商的信用风险
税收政策和利率 汇率 股票价格指数的变化带来的风险
潜在进入者 竞争者与代替品的竞争带来的风险
内部风险
战略风险
运营风险
财务风险
风险管理的概念 目标和演进
风险管理基本流程
风险管理体系
风险管理策略
风险理财措施
风险管理组织体系
风险管理信息系统
内部控制系统
风险管理技术与方法 (一道客观)
主题
主题
浮动主题